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摘 要：金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。目前，商业银行的金融创新的战略重点将主要体现在：商业银行制度层面的综合化经营创新、商业银行体制方面的专业化经营管理创新、商业银行组织结构上的集中化创新和商业银行经营业务上的零售化创新。
关键词：商业银行；金融创新；对策选择
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0059-03
近几年来，伴随着传统银行业务竞争的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。
一、商业银行制度层面的综合化经营创新
“金融创新”也成为银行从传统经营模式转型，更新经营理念和银行文化的重要途径。目前，综合化经营、设立和收购银行以外的金融机构成为各商业银行的重要制度创新模式。而“十一五”规划《建议》提出，要稳步推进金融业综合经营试点，标志着我国金融业的经营体制将实现从分业经营迈向综合经营的巨大转型。在实践中，我国商业银行也一直在进行综合经营探索，在一些领域开始突破分业经营的界限，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
目前，商业银行以综合化经营为目标的体制创新主要体现在以下四个方面：一是形成跨行业的战略联盟，以在分业的环境下实现综合业务的广泛渗透。二是组建金融控股公司。三是创建投资银行部。四是收购或直接成立非银行金融机构。通过这四种方式，商业银行形成了业务上和机构布局上的综合经营，有助于商业银行实现经营收入的多元化和业务的多元化及业务创新和经营创新。但综合化经营也面临着战略选择问题，需要慎重选择。
1.综合化经营的路径选择。一般来说，金融业综合经营的形式主要有两种：一种是以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表的全能银行，另一种是以美国、英国、日本为代表的金融控股公司。全能银行是指在同一法人内部分设不同的金融部门，分别从事银行、证券等金融服务，概括地说就是“一个法人、多块执照、多种业务”，又称为“一级法人制”。我国的商业银行综合化经营到底是选择全能银行还是金融控股公司是首先要解决的问题。
2.全面的综合化还是部分综合化。在综合化经营的体制创新中，我国商业银行很容易陷入多点开花、不分重点、以期在短期内形成综合化经营的总格局。笔者认为，商业银行的综合化经营体制创新也应该围绕着从完善银行功能入手，从最需要的业务领域入手，立足于在某些业务领域做透、做精、做出特色，逐步实现部分业务的综合化和部分机构的综合化，不应该也不可能实现全面的综合化。
3.综合化创新要与商业银行的特色化相结合。商业银行生存和发展的基础是特色化，同样商业银行的市场价值也是特色化。商业银行在进行综合化体制创新时要充分结合商业银行的特色化发展战略，要有利于商业银行特色的形成和发展，从而形成综合经营的特色。切忌“一哄而上”和为综合化而综合化，为创新而创新。
4.综合化创新要充分考虑风险控制能力和“防火墙”的建立。目前我国商业银行的内控体系还不尽严密，风险控制能力相对较弱，现代商业银行风险控制工具、方法的使用还不尽如人意，综合化经营创新的过程中，要首先建立“防火墙”制度，有效预防风险的积聚和放大，避免风险的极大累加。在银行、证券、保险等母子公司及子公司之间建立严格的“防火墙”制度，有效隔离风险，对各业务内部和各业务之间构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系，以在综合化经营时有效控制风险。
二、商业银行体制方面的专业化经营管理创新
商业银行积极推进部分业务的经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，商业银行积极推进管理创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。
1.通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等，提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。[1]
2.组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造。(1)决策指挥系统。银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。(2)业务拓展系统。职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。(3)风险控制系统。包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。(4)支持保障系统。包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。
3.突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。(1)营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。(2)营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。(3)柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。(4)营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。
三、商业银行组织结构上集中化创新
一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。目前，国内商业银行组织结构改革的基本取向是事业部制。据报道，建设银行在2005年启动事业部制。工行整体改革方案中的管理架构的改革方向——事业部制，包括个人银行、公司银行、投资银行等大块，各块之间相互独立。而事实上，各商业银行都在加紧建设事业部或进行试点，包括工行、招行、中信在内的许多商业银行，都不约而同地对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。2003年和2004年，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务单独核算。2007年民生银行还实行了事业部制。[2]
1.营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。
2.单证处理集中化。单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，又有利于控制风险。
3.数据处理和数据管理的集中化。数据处理和数据管理的集中化不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。数据集中化有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。
4.理顺中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化，要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的，中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。
四、商业银行经营业务上的零售化创新
目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了向零售银行转型的战略。招行把零售银行业务作为重中之重；中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部；民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报；兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行转型。
在转型过程中，商业银行要注意两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。
提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实现。
参考文献：
[1]欧阳洁.招商银行行长马蔚华：加快提升商业银行竞争力[N].人民日报，2008-03-10.
[2]王玉珍.商业银行法制、道德与管理[M].中国经济出版社，2005.
[3]光大银行行长.银行业金融创新呈现五多五少[N].证券日报，2007-09-17.
关键词：商业银行；金融创新；对策选择
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0059-03
近几年来，伴随着传统银行业务竞争的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。
一、商业银行制度层面的综合化经营创新
“金融创新”也成为银行从传统经营模式转型，更新经营理念和银行文化的重要途径。目前，综合化经营、设立和收购银行以外的金融机构成为各商业银行的重要制度创新模式。而“十一五”规划《建议》提出，要稳步推进金融业综合经营试点，标志着我国金融业的经营体制将实现从分业经营迈向综合经营的巨大转型。在实践中，我国商业银行也一直在进行综合经营探索，在一些领域开始突破分业经营的界限，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
目前，商业银行以综合化经营为目标的体制创新主要体现在以下四个方面：一是形成跨行业的战略联盟，以在分业的环境下实现综合业务的广泛渗透。二是组建金融控股公司。三是创建投资银行部。四是收购或直接成立非银行金融机构。通过这四种方式，商业银行形成了业务上和机构布局上的综合经营，有助于商业银行实现经营收入的多元化和业务的多元化及业务创新和经营创新。但综合化经营也面临着战略选择问题，需要慎重选择。
1.综合化经营的路径选择。一般来说，金融业综合经营的形式主要有两种：一种是以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表的全能银行，另一种是以美国、英国、日本为代表的金融控股公司。全能银行是指在同一法人内部分设不同的金融部门，分别从事银行、证券等金融服务，概括地说就是“一个法人、多块执照、多种业务”，又称为“一级法人制”。我国的商业银行综合化经营到底是选择全能银行还是金融控股公司是首先要解决的问题。
2.全面的综合化还是部分综合化。在综合化经营的体制创新中，我国商业银行很容易陷入多点开花、不分重点、以期在短期内形成综合化经营的总格局。笔者认为，商业银行的综合化经营体制创新也应该围绕着从完善银行功能入手，从最需要的业务领域入手，立足于在某些业务领域做透、做精、做出特色，逐步实现部分业务的综合化和部分机构的综合化，不应该也不可能实现全面的综合化。
3.综合化创新要与商业银行的特色化相结合。商业银行生存和发展的基础是特色化，同样商业银行的市场价值也是特色化。商业银行在进行综合化体制创新时要充分结合商业银行的特色化发展战略，要有利于商业银行特色的形成和发展，从而形成综合经营的特色。切忌“一哄而上”和为综合化而综合化，为创新而创新。
4.综合化创新要充分考虑风险控制能力和“防火墙”的建立。目前我国商业银行的内控体系还不尽严密，风险控制能力相对较弱，现代商业银行风险控制工具、方法的使用还不尽如人意，综合化经营创新的过程中，要首先建立“防火墙”制度，有效预防风险的积聚和放大，避免风险的极大累加。在银行、证券、保险等母子公司及子公司之间建立严格的“防火墙”制度，有效隔离风险，对各业务内部和各业务之间构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系，以在综合化经营时有效控制风险。
二、商业银行体制方面的专业化经营管理创新
商业银行积极推进部分业务的经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，商业银行积极推进管理创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。
1.通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等，提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。[1]
2.组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造。(1)决策指挥系统。银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。(2)业务拓展系统。职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。(3)风险控制系统。包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。(4)支持保障系统。包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。
3.突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。(1)营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。(2)营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。(3)柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。(4)营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。
三、商业银行组织结构上集中化创新
一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。目前，国内商业银行组织结构改革的基本取向是事业部制。据报道，建设银行在2005年启动事业部制。工行整体改革方案中的管理架构的改革方向——事业部制，包括个人银行、公司银行、投资银行等大块，各块之间相互独立。而事实上，各商业银行都在加紧建设事业部或进行试点，包括工行、招行、中信在内的许多商业银行，都不约而同地对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。2003年和2004年，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务单独核算。2007年民生银行还实行了事业部制。[2]
1.营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。
2.单证处理集中化。单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，又有利于控制风险。
3.数据处理和数据管理的集中化。数据处理和数据管理的集中化不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。数据集中化有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。
4.理顺中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化，要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的，中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。
四、商业银行经营业务上的零售化创新
目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了向零售银行转型的战略。招行把零售银行业务作为重中之重；中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部；民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报；兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行转型。
在转型过程中，商业银行要注意两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。
提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实现。
参考文献：
[1]欧阳洁.招商银行行长马蔚华：加快提升商业银行竞争力[N].人民日报，2008-03-10.
[2]王玉珍.商业银行法制、道德与管理[M].中国经济出版社，2005.
[3]光大银行行长.银行业金融创新呈现五多五少[N].证券日报，2007-09-17.