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摘 要：近年来，对标管理已经成为中国大型企业重点应用的管理模式，预计未来十年内，中国会有越来越多的企事业单位和政府机构青睐并导入对标管理模式。对标管理代表的是一个追求卓越的过程，通过对标来提升组织绩效和行业竞争力 塑造企业的核心能力，行之有效，也给财务管理工作提出了更高更严的要求。
关键词：对标管理；财务管理；追求卓越
对标管理被管理学界称为21世纪三大管理工具之首，它是通过规范并且连续的将自己经营管理过程中的标志性指标及管理实践，与标杆企业进行标记分析。通过学习、寻找、确认、跟踪并超越标杆企业而进行的实践活动。
一、对标管理的科学内涵
对标管理经历了下面所述的四个阶段。
（一）基础理论阶段
20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，可以看成是对标管理的理论基础。
（二）对标实践阶段
20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动，非常实用，成效显著，这个时期可以称之为对标管理的初期实践阶段。
（三）总结与普及阶段
美国施乐公司在1976年为了应付日本的产品竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark（即基准点）的概念，被认为是标杆管理的起源。施乐公司把眼光从简单的产品模仿上升到以学习日本企业的工艺流程为主，一举改变市场地位下滑的颓势，重新夺回市场领导者地位。
（四）理论成熟阶段
1984年，美国总统里根设立美国国家质量奖，1992年，欧洲质量奖设立。这两个奖项的设立，对标杆管理的推广起到了很重要的推动作用。
二、寻找标杆，付诸实践
对标管理活动中，寻找标杆企业获最佳案例的时候，就是一个寻找共性的问题，找准标杆企业，分析标杆企业成功的经验，加以总结和概括得出其所以优秀的精髓，结合自身实际即个性，才可能获得成功的对标，忽视个性，盲目套用，很可能变成我们自己的束缚。所以说，找准共性是对标的关键点，结合个性是对标的落脚点。
找寻最佳案例。我们获取了一定的对标经验后，发现本行业在对标管理上并没有成功案例可以对照。所以我们考虑跨行业选取标杆，特别注意了对标指标的属性匹配，这种方式意味着突破局限，获得启发和创新。
众所周知，美孚石油（Mobil）是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们做了一项调查，试图发现自己发展的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油行业内已经独步江湖，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去寻找速度最快捷、微笑最甜美和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 多个加油站。
我们认为，把美孚公司速度小组的经典案例引入到学院财务管理中，可以使财务管理从内部制度控制到财务管理各项基础制度的建立、执行，以及信息反馈上，提出问题，分析问题，解决问题，强化执行，大大提高财务管理水平。
在实践中，我们通过宣传，让全体教职员工认识到对标管理是科学发展的迫切需要，是企业应对市场竞争的必然选择。随着对标管理工作的推进，端正了部分人员认为“对标管理工作是无事找事做，多年形成的现状决定了无法优化指标”错误认识，树立了“对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程；就是学习先进单位、先进企业的工作方法。树立了以对标管理使自己走向卓越，持续提升、持续改进工作”的正确思想。
根据自身特点，我们分析了学院现状，收集了必要的数据。首先选取了对标管理的几个主要指标进行数据分析。如经济增加值（EVA）、总资产创收率、经营现金流量净额、人均创效额等指标数据来进行计算分析。
根据某一年的现金流量净额指标来判断企业的经营状况或财务状况，是不准确和不科学的。为此我们对2008-2011年学院四年的现金流量净额指标进行了计算分析，对比中看出，学院这项指标从2008年现金流量净额负数到2011年167万元的正值，说明学院在持续经营的基础上，除了可以维持正常的教学、培训、科研和资产维护，还可以产生更多可以自由支配的现金，这一数据的变化，无疑给了上级主管部门和潜在生源一个定心丸；
学院对标小组按照选取的经典案例，模仿美孚公司成功的经验上分析原因、对标改进，尽力减少与最佳案例的差距，促进对标指标如期实现。上至管理层的决策、领导、执行力的提升，下到每一名教师的每一堂课的质量、效率和学生评价，再到后勤食堂饭菜的食品安全、口味、价格以及售饭人员的微笑服务等，我们以重过程、重协调、重落实为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入学院各项管理工作的全过程，对标管理工作开展得扎实有效，学院管理水平实现了新提升，人均创效额这一指标也从2008年到2011年每年递增，以数据传递着令人欣喜的变化。
三、总结与创新阶段
我们采取层层负责、自下而上的方式，使对标结果清晰明了。虽然对标管理更偏重一种理念，但它和精细化管理以及流程管理等其他企业管理模式并行不悖。我们也总结出对标管理既注重分析，也注重了持续效应。它可以及时调整和完善对标指标变化情况，促进学院不断进行自我修正和自我突破。
“找到并实施最好的方法”的对标管理是一个只要开始就没有结束的过程，学院对标管理的不断学习和开展，是追赶标杆企业、超越标杆企业，从而不断完成新陈代谢的历程。这也正是对标管理这一朴素思想和理念始终能够被人们孜孜不倦自觉遵循的内在原因，它在学院重新塑造核心本领，持续促进先进的学院文化建设上大放异彩，可谓应运而生。
作者简介：梁春海（1968–），男，天津工程职业技术学院财务处主任。
关键词：对标管理；财务管理；追求卓越
对标管理被管理学界称为21世纪三大管理工具之首，它是通过规范并且连续的将自己经营管理过程中的标志性指标及管理实践，与标杆企业进行标记分析。通过学习、寻找、确认、跟踪并超越标杆企业而进行的实践活动。
一、对标管理的科学内涵
对标管理经历了下面所述的四个阶段。
（一）基础理论阶段
20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，可以看成是对标管理的理论基础。
（二）对标实践阶段
20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动，非常实用，成效显著，这个时期可以称之为对标管理的初期实践阶段。
（三）总结与普及阶段
美国施乐公司在1976年为了应付日本的产品竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark（即基准点）的概念，被认为是标杆管理的起源。施乐公司把眼光从简单的产品模仿上升到以学习日本企业的工艺流程为主，一举改变市场地位下滑的颓势，重新夺回市场领导者地位。
（四）理论成熟阶段
1984年，美国总统里根设立美国国家质量奖，1992年，欧洲质量奖设立。这两个奖项的设立，对标杆管理的推广起到了很重要的推动作用。
二、寻找标杆，付诸实践
对标管理活动中，寻找标杆企业获最佳案例的时候，就是一个寻找共性的问题，找准标杆企业，分析标杆企业成功的经验，加以总结和概括得出其所以优秀的精髓，结合自身实际即个性，才可能获得成功的对标，忽视个性，盲目套用，很可能变成我们自己的束缚。所以说，找准共性是对标的关键点，结合个性是对标的落脚点。
找寻最佳案例。我们获取了一定的对标经验后，发现本行业在对标管理上并没有成功案例可以对照。所以我们考虑跨行业选取标杆，特别注意了对标指标的属性匹配，这种方式意味着突破局限，获得启发和创新。
众所周知，美孚石油（Mobil）是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他们做了一项调查，试图发现自己发展的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油行业内已经独步江湖，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去寻找速度最快捷、微笑最甜美和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 多个加油站。
我们认为，把美孚公司速度小组的经典案例引入到学院财务管理中，可以使财务管理从内部制度控制到财务管理各项基础制度的建立、执行，以及信息反馈上，提出问题，分析问题，解决问题，强化执行，大大提高财务管理水平。
在实践中，我们通过宣传，让全体教职员工认识到对标管理是科学发展的迫切需要，是企业应对市场竞争的必然选择。随着对标管理工作的推进，端正了部分人员认为“对标管理工作是无事找事做，多年形成的现状决定了无法优化指标”错误认识，树立了“对标管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程；就是学习先进单位、先进企业的工作方法。树立了以对标管理使自己走向卓越，持续提升、持续改进工作”的正确思想。
根据自身特点，我们分析了学院现状，收集了必要的数据。首先选取了对标管理的几个主要指标进行数据分析。如经济增加值（EVA）、总资产创收率、经营现金流量净额、人均创效额等指标数据来进行计算分析。
根据某一年的现金流量净额指标来判断企业的经营状况或财务状况，是不准确和不科学的。为此我们对2008-2011年学院四年的现金流量净额指标进行了计算分析，对比中看出，学院这项指标从2008年现金流量净额负数到2011年167万元的正值，说明学院在持续经营的基础上，除了可以维持正常的教学、培训、科研和资产维护，还可以产生更多可以自由支配的现金，这一数据的变化，无疑给了上级主管部门和潜在生源一个定心丸；
学院对标小组按照选取的经典案例，模仿美孚公司成功的经验上分析原因、对标改进，尽力减少与最佳案例的差距，促进对标指标如期实现。上至管理层的决策、领导、执行力的提升，下到每一名教师的每一堂课的质量、效率和学生评价，再到后勤食堂饭菜的食品安全、口味、价格以及售饭人员的微笑服务等，我们以重过程、重协调、重落实为方法，以增强凝聚力、强化执行力、提升竞争力为目标，把对标管理纳入学院各项管理工作的全过程，对标管理工作开展得扎实有效，学院管理水平实现了新提升，人均创效额这一指标也从2008年到2011年每年递增，以数据传递着令人欣喜的变化。
三、总结与创新阶段
我们采取层层负责、自下而上的方式，使对标结果清晰明了。虽然对标管理更偏重一种理念，但它和精细化管理以及流程管理等其他企业管理模式并行不悖。我们也总结出对标管理既注重分析，也注重了持续效应。它可以及时调整和完善对标指标变化情况，促进学院不断进行自我修正和自我突破。
“找到并实施最好的方法”的对标管理是一个只要开始就没有结束的过程，学院对标管理的不断学习和开展，是追赶标杆企业、超越标杆企业，从而不断完成新陈代谢的历程。这也正是对标管理这一朴素思想和理念始终能够被人们孜孜不倦自觉遵循的内在原因，它在学院重新塑造核心本领，持续促进先进的学院文化建设上大放异彩，可谓应运而生。
作者简介：梁春海（1968–），男，天津工程职业技术学院财务处主任。