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摘 要：生产进度管理是施工总承包企业项目管理的重点和难点，本文根据现代工业企业的生产调度方法，结合工程建设特点，系统建立施工总承包企业的生产调度管控机制，明确节点分级、事前计划编制、事中跟踪预警与调度、事后进度验收的管理要求，充分发挥生产调度指挥中心的核心枢纽作用，为提高施工总承包企业进度管理水平提供有价值的依据，为企业通过PDCA循环不断提升核心竞争力奠定基础。
关键词：施工总承包企业；进度管理；生产调度管控体系
中图分类号TU72 文献标识码A
1 引言
施工总承包企业拥有房屋建筑工程、公路工程、市政公用工程或机电安装工程等施工总承包资质，以工程承建为核心业务，从事工程建设项目全过程承包活动，业务范围遍及企业所在省内各市县乃至全国各地，是具备雄厚实力和专业技术能力的智力劳动密集型企业。各承建工程的合同条款对建设工期及延误责任均有明确要求，工程如期交付业主是企业确保投资经营目标的关键。
现代工业企业的生产活动环节多，涉及到多个车间和部门，协作关系复杂，生产联系性较强，通过设立生产调度中心确保工业产品的顺利生产。工程施工各方协调难度大，与工业生产具有一定的相似性，并且建筑形式多样，生产周期长，受自然气候和当地政策影响较大，生产进度管理成为项目管理的重点和难点。本文在工业企业生产调度基础上，结合工程建设特点，建立生产调度管控体系，强化进度管控力度，提升企业核心竞争力。
2 生产调度管控组织架构
我国施工总承包企业通常采用矩阵式管理架构，横向分为生产、质安、物料、财务、人力行政、成本合约等专业职能管线，纵向分集团、地区、项目三级。生产调度管控的组织架构包括生产调度主责部门和协办部门。
2.1 生产调度指挥中心
集团总部设立生产调度指挥中心，作为进度管理的核心枢纽部门，负责落实生产调度管理。管理职责包括：组织建立并维护生产调度管控体系；组织编制评审承建工程的生产计划；建立生产数据信息的跟踪预警与调度机制，根据生产数据评估偏差，发出生产调度指令，确保项目正常生产；组织企业内部对生产进度的检查验收；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表集团总部对工期及施工界面进行复核确认；组织召开生产调度相关工作会议。
2.2 集团专业职能管线
集团各专业职能管线是集团管线层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该管线主责的生产计划；全过程跟踪由该管线主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该管线主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈。
人员和资金的及时到位是生产计划合理有序推进的重要条件。在集团各专业职能管线做好生产调度协办工作的同时，财务管线必须重点落实资金保障工作，确保在出现阶段性垫资情况时，现场生产款项根据合同条款及时支付；人力行政管线必须落实各生产管理人员按需及时到岗，并落实行政资产设备按需及时到位。
2.3 地区公司
各地区公司是地区层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该地区主责的生产计划；全过程跟踪由该地区主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该地区主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表地区对工期及施工界面进行复核确认。
2.4 项目经理部
各项目经理部是工程现场生产的直接执行部门，也是项目层面的生产调度协办部门。协办职责包括：全过程跟踪由该项目经理部主责的各级节点，及时提供最新生产数据；落实该项目主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，对工期及施工界面进行及时确认。
3 节点分级
纳入生产调度管控体系的生产节点不仅包括现场施工节点，也包括对生产进度影响较大的关联节点，如总承包合同签订、重要供货安装合同签订、资金支付、重要机械设备进场等。
施工总承包企业建立节点分级管控标准，通过标准化提高管理效率。节点分级管控标准的内容包括节点标准名称、级别、主责部门、前置条件、输出成果、验收部门等。节点标准通过全过程生产流程图建立节点间的勾稽关系，前一个或多个节点是后续节点的约束和基础，后续节点继承前一个或多个节点的输出成果。为明确职责及工作界面，每个节点的主责部门只有一个。当企业承建工程分为房屋建筑、市政、公路等不同建筑产品类型时，分别建立节点分级标准。
节点实行分级管理，层层聚焦，以提高企业各部门的管理与执行力。分级节点必须逐级向上包含，三级节点包含所有二级节点，二级节点包含所有一级節点。
1）一级节点是施工总承包企业的决策层设定企业投资回报目标、聚焦经营的核心管控节点，也是招投标和合约谈判阶段重点把控的节点，由集团总部监控；
2）二级节点是在一级节点基础上分解细化、聚焦管理的重要管控节点，包括对总包与分包合同款项支付有较大影响的节点，由地区公司监控；
3）三级节点是在二级节点基础上分解细化的管控节点，项目经理部作为工程建设的直接执行部门，对所有三级节点进行全程跟踪监控。
4 事前生产计划编制管理
4.1 生产计划的编制依据
1）投资方及企业内部决策层对项目一级节点的要求，以及公司的投资经营目标；
2）公司节点分级标准及企业内部工期标准；
3）项目技术经济特点、外部环境及现场实际条件、项目资源供应状况等，例如地质勘探情况、基础型式、当地行业垄断情况等。
4.2 生产计划的编制原则
1）运用科学的管理方法和先进的管理工具进行生产计划的编制，以提高进度计划的合理性、科学性，满足公司投资经营目标； 2）充分了解项目实际情况，充分考虑对生产进度可能造成重大影响的各种因素，避免过多的假定而使进度计划失去指导意义，并通过对项目生产全过程的推演，进行风险节点预判；
3）生产计划的安排必须考虑到项目资源供应计划，尽量保证人员、材料、机械设备、资金等资源投入的均衡性和连续性；
4）生产计划与质量、成本等目标相协调，不仅要实现工期目标，还要有利于质量、安全、经济目标的实现。
4.3 生产计划评审
项目生产计划由生产调度中心组织各生产调度协办部门进行评审，评审结果作为工程招投标及合同条款谈判的依据。项目中标且总承包合同正式签订后，合同约定工期作为项目进度管理的基本依据。
5 事中生产进度跟踪预警与调度管理
5.1 影响承建工程生产进度的因素
影响承建工程生产进度的因素主要有企业内部因素、相关单位因素、不可预见因素三类。
1）公司内部因素包括：项目生产组织不合理，现场人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；施工技术措施不当或发生事故；质量不合格引起返工；与相关单位关系协调不善；节点预警不及时；项目经理部管理水平低；材料设备及分包合同款项没有及时支付；公司内部决策层的投资经营计划影响项目生产。
2）相关单位因素包括：设计图纸供应不及时或有误；投资方要求设计变更；实际工程量增减变化；材料设备供应、运输不及时或质量、数量、规格不符合要求；水电通信等部门、分包单位没有认真履行合同或违约；投资方资金没有根据总承包合同约定按时拨付；施工许可证、噪音污染排放申报等政府行政许可手续未及时办理。
3）不可预见因素包括：项目现场水文地质状况比地质勘查情况或设计文件复杂得多；国家或地方政策影响；严重自然灾害；其它不可抗力因素。
5.2 建立生产跟踪预警与调度机制
5.2.1 建立生产数据信息的有效沟通机制
由生产调度指挥中心组织定期更新各承建工程的生產进度情况，作为企业各部门进度管控依据。由生产调度指挥中心定期召开生产调度电话会议，生产调度协办部门及各项目经理参会，沟通实际进度情况与存在问题。由生产调度指挥中心定期召开项目现场生产调度会议，实地检查项目生产计划执行情况。
5.2.2 建立双向预警机制
当节点主责部门预计不能按计划完成，或其自身权限范围内难以协调时，必须主动向生产调度指挥中心发出预警信息或提出生产调度需求；企业各相关部门根据生产计划执行情况，可同时进行提醒预警。
预警工作必须前置，一级节点提前3-6个月预警，二级节点提前1-3个月预警。预警信息包括该生产节点预计延误的原因和延误天数，以及因节点延误产生的后续不利影响，包括影响企业投资经营目标、合同违约诉讼索赔、导致分包单位过激行为，以及影响企业信誉形象。
5.2.3 生产调度指令分类
1）工作预警督办：对影响承建工程正常生产的相关重点工作进行预警提醒和督办。
2）人员调度：当承建项目管理人员或现场劳动力阶段性不足时，进行人员调配支援；当项目经理部团队或个人能力不足时，进行管理人员的调动或职位任免。
3）资金调度：对现场特殊情况的紧急款项及时安排支付；对不同地区公司的资金进行协调和区域间调配。
4）物料调度：对现场施工机具设备进行调度；对非甲供的建筑材料设备供应进行协调调度。
5）公司职能工作调度：根据企业内部规章制度和职能工作的审批流程，当某项工作因内部流程影响工程现场关键生产节点时，通过生产调度加快流程办理，或下发指令临时开通绿色通道，后补相关流程手续。
6）综合指挥调度：当项目情况较复杂或涉及范围较广时，对人财物及公司职能工作等进行综合指挥调度，包括启用启用相关应急预案。
5.2.4 设置生产调度室
生产调度指令的准确及时下发与反馈是生产调度管控的核心。生产调度指挥中心设置生产调度室，明确预警信息的响应时限以及调度指令的审批权限，开通调度专线电话，专人轮岗值班。
当生产调度指挥中心接到预警信息和生产调度需求，或主动发现生产进度异常时，必须在规定的响应时限内（如两小时）组织评估确定解决方案，报批同意后立即下发生产调度指令。生产调度指令下发后，执行责任部门必须及时反馈工作落实情况直至任务验收完成，确保每项生产调度工作闭合。
6 事后生产进度验收管理
一级或二级生产节点完成时，由生产调度指挥中心以及节点标准中规定的验收部门进行进度双验收，验收结果作为企业内部组织绩效考核的依据。企业内部验收通过后，方可办理总包合同履约验收及工程款项支付手续。
工程竣工验收通过且正式交付投资方后，由生产调度指挥中心组织召开承建工程的总结评估会议，分析总结生产进度管理经验，为企业后续的承建项目积累经验。
7 结论
生产进度管理是施工总承包企业项目管理的重点和难点，本文根据现代工业企业的生产调度方法，结合工程建设特点，系统建立施工总承包企业的生产调度管控机制，在企业内部设立生产调度指挥中心，明确节点分级、计划编制、跟踪预警调度以及进度验收的管理要求，提出节点分级管理、双向预警、及时响应与分类调度、双向验收等可操作性建议，通过PDCA管理循环不断提高企业的进度管控水平，提升企业的核心竞争力。■
参考文献
[1] 曹吉鸣.工程施工管理学[M]. 中国建筑工业出版社，2010.
[2] 冯俊文.现代项目管理学[M]. 经济管理出版社，2009.
[3] 建筑施工手册编委会.建筑施工手册（第五版）缩印本[M].中国建筑工业出版社，2013
[4] 吴涛.建设工程项目管理案例选编[M].中国建筑工业出版社，2011
[5] 宁德锋.生产调度管理探讨[J].现代企业，2011（5）.
[6] 戴雪兵，刘二军. 论工程项目管理中施工进度的管理[J]. 黑龙江科技信息，2013（14）.
关键词：施工总承包企业；进度管理；生产调度管控体系
中图分类号TU72 文献标识码A
1 引言
施工总承包企业拥有房屋建筑工程、公路工程、市政公用工程或机电安装工程等施工总承包资质，以工程承建为核心业务，从事工程建设项目全过程承包活动，业务范围遍及企业所在省内各市县乃至全国各地，是具备雄厚实力和专业技术能力的智力劳动密集型企业。各承建工程的合同条款对建设工期及延误责任均有明确要求，工程如期交付业主是企业确保投资经营目标的关键。
现代工业企业的生产活动环节多，涉及到多个车间和部门，协作关系复杂，生产联系性较强，通过设立生产调度中心确保工业产品的顺利生产。工程施工各方协调难度大，与工业生产具有一定的相似性，并且建筑形式多样，生产周期长，受自然气候和当地政策影响较大，生产进度管理成为项目管理的重点和难点。本文在工业企业生产调度基础上，结合工程建设特点，建立生产调度管控体系，强化进度管控力度，提升企业核心竞争力。
2 生产调度管控组织架构
我国施工总承包企业通常采用矩阵式管理架构，横向分为生产、质安、物料、财务、人力行政、成本合约等专业职能管线，纵向分集团、地区、项目三级。生产调度管控的组织架构包括生产调度主责部门和协办部门。
2.1 生产调度指挥中心
集团总部设立生产调度指挥中心，作为进度管理的核心枢纽部门，负责落实生产调度管理。管理职责包括：组织建立并维护生产调度管控体系；组织编制评审承建工程的生产计划；建立生产数据信息的跟踪预警与调度机制，根据生产数据评估偏差，发出生产调度指令，确保项目正常生产；组织企业内部对生产进度的检查验收；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表集团总部对工期及施工界面进行复核确认；组织召开生产调度相关工作会议。
2.2 集团专业职能管线
集团各专业职能管线是集团管线层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该管线主责的生产计划；全过程跟踪由该管线主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该管线主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈。
人员和资金的及时到位是生产计划合理有序推进的重要条件。在集团各专业职能管线做好生产调度协办工作的同时，财务管线必须重点落实资金保障工作，确保在出现阶段性垫资情况时，现场生产款项根据合同条款及时支付；人力行政管线必须落实各生产管理人员按需及时到岗，并落实行政资产设备按需及时到位。
2.3 地区公司
各地区公司是地区层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该地区主责的生产计划；全过程跟踪由该地区主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该地区主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表地区对工期及施工界面进行复核确认。
2.4 项目经理部
各项目经理部是工程现场生产的直接执行部门，也是项目层面的生产调度协办部门。协办职责包括：全过程跟踪由该项目经理部主责的各级节点，及时提供最新生产数据；落实该项目主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，对工期及施工界面进行及时确认。
3 节点分级
纳入生产调度管控体系的生产节点不仅包括现场施工节点，也包括对生产进度影响较大的关联节点，如总承包合同签订、重要供货安装合同签订、资金支付、重要机械设备进场等。
施工总承包企业建立节点分级管控标准，通过标准化提高管理效率。节点分级管控标准的内容包括节点标准名称、级别、主责部门、前置条件、输出成果、验收部门等。节点标准通过全过程生产流程图建立节点间的勾稽关系，前一个或多个节点是后续节点的约束和基础，后续节点继承前一个或多个节点的输出成果。为明确职责及工作界面，每个节点的主责部门只有一个。当企业承建工程分为房屋建筑、市政、公路等不同建筑产品类型时，分别建立节点分级标准。
节点实行分级管理，层层聚焦，以提高企业各部门的管理与执行力。分级节点必须逐级向上包含，三级节点包含所有二级节点，二级节点包含所有一级節点。
1）一级节点是施工总承包企业的决策层设定企业投资回报目标、聚焦经营的核心管控节点，也是招投标和合约谈判阶段重点把控的节点，由集团总部监控；
2）二级节点是在一级节点基础上分解细化、聚焦管理的重要管控节点，包括对总包与分包合同款项支付有较大影响的节点，由地区公司监控；
3）三级节点是在二级节点基础上分解细化的管控节点，项目经理部作为工程建设的直接执行部门，对所有三级节点进行全程跟踪监控。
4 事前生产计划编制管理
4.1 生产计划的编制依据
1）投资方及企业内部决策层对项目一级节点的要求，以及公司的投资经营目标；
2）公司节点分级标准及企业内部工期标准；
3）项目技术经济特点、外部环境及现场实际条件、项目资源供应状况等，例如地质勘探情况、基础型式、当地行业垄断情况等。
4.2 生产计划的编制原则
1）运用科学的管理方法和先进的管理工具进行生产计划的编制，以提高进度计划的合理性、科学性，满足公司投资经营目标； 2）充分了解项目实际情况，充分考虑对生产进度可能造成重大影响的各种因素，避免过多的假定而使进度计划失去指导意义，并通过对项目生产全过程的推演，进行风险节点预判；
3）生产计划的安排必须考虑到项目资源供应计划，尽量保证人员、材料、机械设备、资金等资源投入的均衡性和连续性；
4）生产计划与质量、成本等目标相协调，不仅要实现工期目标，还要有利于质量、安全、经济目标的实现。
4.3 生产计划评审
项目生产计划由生产调度中心组织各生产调度协办部门进行评审，评审结果作为工程招投标及合同条款谈判的依据。项目中标且总承包合同正式签订后，合同约定工期作为项目进度管理的基本依据。
5 事中生产进度跟踪预警与调度管理
5.1 影响承建工程生产进度的因素
影响承建工程生产进度的因素主要有企业内部因素、相关单位因素、不可预见因素三类。
1）公司内部因素包括：项目生产组织不合理，现场人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；施工技术措施不当或发生事故；质量不合格引起返工；与相关单位关系协调不善；节点预警不及时；项目经理部管理水平低；材料设备及分包合同款项没有及时支付；公司内部决策层的投资经营计划影响项目生产。
2）相关单位因素包括：设计图纸供应不及时或有误；投资方要求设计变更；实际工程量增减变化；材料设备供应、运输不及时或质量、数量、规格不符合要求；水电通信等部门、分包单位没有认真履行合同或违约；投资方资金没有根据总承包合同约定按时拨付；施工许可证、噪音污染排放申报等政府行政许可手续未及时办理。
3）不可预见因素包括：项目现场水文地质状况比地质勘查情况或设计文件复杂得多；国家或地方政策影响；严重自然灾害；其它不可抗力因素。
5.2 建立生产跟踪预警与调度机制
5.2.1 建立生产数据信息的有效沟通机制
由生产调度指挥中心组织定期更新各承建工程的生產进度情况，作为企业各部门进度管控依据。由生产调度指挥中心定期召开生产调度电话会议，生产调度协办部门及各项目经理参会，沟通实际进度情况与存在问题。由生产调度指挥中心定期召开项目现场生产调度会议，实地检查项目生产计划执行情况。
5.2.2 建立双向预警机制
当节点主责部门预计不能按计划完成，或其自身权限范围内难以协调时，必须主动向生产调度指挥中心发出预警信息或提出生产调度需求；企业各相关部门根据生产计划执行情况，可同时进行提醒预警。
预警工作必须前置，一级节点提前3-6个月预警，二级节点提前1-3个月预警。预警信息包括该生产节点预计延误的原因和延误天数，以及因节点延误产生的后续不利影响，包括影响企业投资经营目标、合同违约诉讼索赔、导致分包单位过激行为，以及影响企业信誉形象。
5.2.3 生产调度指令分类
1）工作预警督办：对影响承建工程正常生产的相关重点工作进行预警提醒和督办。
2）人员调度：当承建项目管理人员或现场劳动力阶段性不足时，进行人员调配支援；当项目经理部团队或个人能力不足时，进行管理人员的调动或职位任免。
3）资金调度：对现场特殊情况的紧急款项及时安排支付；对不同地区公司的资金进行协调和区域间调配。
4）物料调度：对现场施工机具设备进行调度；对非甲供的建筑材料设备供应进行协调调度。
5）公司职能工作调度：根据企业内部规章制度和职能工作的审批流程，当某项工作因内部流程影响工程现场关键生产节点时，通过生产调度加快流程办理，或下发指令临时开通绿色通道，后补相关流程手续。
6）综合指挥调度：当项目情况较复杂或涉及范围较广时，对人财物及公司职能工作等进行综合指挥调度，包括启用启用相关应急预案。
5.2.4 设置生产调度室
生产调度指令的准确及时下发与反馈是生产调度管控的核心。生产调度指挥中心设置生产调度室，明确预警信息的响应时限以及调度指令的审批权限，开通调度专线电话，专人轮岗值班。
当生产调度指挥中心接到预警信息和生产调度需求，或主动发现生产进度异常时，必须在规定的响应时限内（如两小时）组织评估确定解决方案，报批同意后立即下发生产调度指令。生产调度指令下发后，执行责任部门必须及时反馈工作落实情况直至任务验收完成，确保每项生产调度工作闭合。
6 事后生产进度验收管理
一级或二级生产节点完成时，由生产调度指挥中心以及节点标准中规定的验收部门进行进度双验收，验收结果作为企业内部组织绩效考核的依据。企业内部验收通过后，方可办理总包合同履约验收及工程款项支付手续。
工程竣工验收通过且正式交付投资方后，由生产调度指挥中心组织召开承建工程的总结评估会议，分析总结生产进度管理经验，为企业后续的承建项目积累经验。
7 结论
生产进度管理是施工总承包企业项目管理的重点和难点，本文根据现代工业企业的生产调度方法，结合工程建设特点，系统建立施工总承包企业的生产调度管控机制，在企业内部设立生产调度指挥中心，明确节点分级、计划编制、跟踪预警调度以及进度验收的管理要求，提出节点分级管理、双向预警、及时响应与分类调度、双向验收等可操作性建议，通过PDCA管理循环不断提高企业的进度管控水平，提升企业的核心竞争力。■
参考文献
[1] 曹吉鸣.工程施工管理学[M]. 中国建筑工业出版社，2010.
[2] 冯俊文.现代项目管理学[M]. 经济管理出版社，2009.
[3] 建筑施工手册编委会.建筑施工手册（第五版）缩印本[M].中国建筑工业出版社，2013
[4] 吴涛.建设工程项目管理案例选编[M].中国建筑工业出版社，2011
[5] 宁德锋.生产调度管理探讨[J].现代企业，2011（5）.
[6] 戴雪兵，刘二军. 论工程项目管理中施工进度的管理[J]. 黑龙江科技信息，2013（14）.