原材料价格暴涨正让零部件与整车厂之间的关系处于微妙时刻。
　　
　　5月初的一天，国内某整车厂会议室。两个人气冲冲地推开屋门走了出去，留下了一屋子的尴尬和无奈。又一场谈判不欢而散。
　　“现在但凡零部件与整车厂之间的谈判，大多是这个结果，双方的气氛越来越紧张。”一家汽车零部件供应商告诉《汽车观察》记者。
　　
　　交流语言：讨价还价
　　
　　进口铁矿石价格的连续暴涨，如今已让各类进口铁矿原料与2004年相比上涨了71．5％，因此涨价成为以钢材等为主要原料的汽车零部件企业的不二选择。但同时，整车厂也在向他们施加压力。毕竟汽车零部件采购平均占整车的70％～80％，车市价格战导致的利润流失实际上大部分要分摊到上游零部件供应商身上。
　　在成本增加的情况下。向供应商要利润的“习惯”似乎仍不会改变。“尽管我们给的价格已经是最底线，但主机厂仍要我们降价25％，哪来的这个利润空间啊？”一位汽车零部件厂商抱怨说。而据了解，今年年初，广本也向供应商下达了未来三年40％的降价目标。
　　在此情况下，零部件供应商与整车厂之间你来我往的讨价还价就成为家常便饭。
　　安立峰(应采访对象要求，此为化名)是一家汽车底盘公司的副总经理，他告诉《汽车观察》记者，最近宝钢给他们的供货价格已经上涨了10％，他们公司是神龙、长安福特的配套商，由于签的是长期合同，因此对于成本上涨的压力，他们会共同分担消化，例如神龙表示可以帮助承担一部分成本上涨的压力，同时还会利用自己与宝钢方面的战略合作关系帮助安立峰所在的底盘公司跟宝钢进行协商谈判。而在长安福特这边，尽管也在与其共同分担，但长安福特让底盘公司承诺到明年要降价8％。
　　安立峰表示，在他们公司内部，也会通过工艺上的优化来解决一部分。例如他们正在控制废料的利用，一方面是上涨废料的价格，另一方面是把废料给一些小加工厂进行二次加工增值。
　　但是，如果想进入新的配套体系，整车厂就不会那么客气了。安立峰表示，他们正在跟大众谈合作，但对方的态度很是强硬，表示所有的成本压力都要由底盘公司来承担。尽管安立峰他们还提出了一个方案，就是将钢材价格上涨同供货合同价格捆绑起来，按季度来做供货价格的变更，但大众方面还是嫌麻烦，希望还是签长期的一次一年甚至更长时间的合同。
　　在原材料涨价和整车厂降价的双重压力下，类似这样的谈判可谓俯拾皆是，以前合作关系很好的整车与配套商之间的关系正在发生微妙变化。整车厂迫于成本压力既需要零部件企业的配合，同时零部件供应商为了生存也要“死命”抗争，双方最后达成协议的，继续共度难关；互不让步的，结果只有不欢而散。
　　
　　二、三级供应商：面临洗牌
　　
　　对于目前成本高压下零部件与整车企业之间的关系，长期从事汽车零部件研究咨询的盖世汽车网CEO陈文凯认为，现在原材料成本的上升并不会导致整零关系出现大的变化。
　　他认为，对于高端品牌的汽车来说，目前的局面相对容易对付一些。由于汽车产业存在大量的组装和增值过程，而且汽车下线后还有物流和营销费用，因此就高端品牌车而言，实际上卖到消费者手中的车，真正的原材料成本并不高，原材料成本上涨幅度占最终整车销售价格的比例仅为0．5％～1％，因此其对汽车售价的冲击并不大，而且高端品牌可以通过其规模效益和技术改造很轻易地就把原材料上涨带来的成本压力消化掉了。
　　但是对于一些中低端的产品来说，例如一辆卖3万元左右的车，钢材价格上涨可能会占到其产品最终售价的5％，在其利润率不高的情况下，会出现整车厂向供应商压价压不下去的情况，这时候只能有两种选择，一是找个更便宜的供应商，一是在终端涨价。但是在整个行业都在涨价的时候，那些能提供更便宜产品的供应商似乎不那么让人放心。
　　陈文凯认为，这次原材料价格的上涨尽管并不能从根本上改变整零关系，但会影响整车厂一些策略上的变化，例如会越来越多地减少供应商的数量。比如原来使用8家供应商，现在可能只用3～5家，这样使得同每家供应商的业务量加大，这样就会使得整零关系更加紧密了。
　　因此，现在整车厂的做法大多是，要么减少供应商数量，要么通过彼此减少利润来共度难关，例如从设计和工艺环节来减低成本。
　　这两年来，伴随着原材料价格的上涨，大众、通用、福特等都在逐步削减供应商的数量，这样来讲，对于新进入的供应商来说，这一两年内并不是很好的时机。毕竟现在整车厂的供应商体系越来越清晰，特别是做了5～10年的供应商。除非整车厂本身产品发生变化，例如奇瑞、吉利等开始生产一些高端产品，需要一些新的供应商，还有的就是原来一些供应商在策略上没把握好，现在可以通过降价和好的服务来赢得新的客户。除此之外，供应商会越来越稳定。
　　“现在的稳定的状态主要在于一级供应商，二、三级供应商会越来越明显地出现洗牌。”陈文凯说。
　　
　　模式选择：谁能抢占资源
　　
　　今年以来，迫于原材料价格上涨的压力，国内商用车生产企业已经不同程度地数次上调了价格，但这并不能阻挡市场的“井喷”局面。
　　当订单如雪片般飞来的时候。国内一些商用车生产企业出现了零部件的短缺，这时候，谁能最大限度地占有零部件资源。谁就能赢得先机。
　　一汽、东风、重汽在计划经济时代建立了“大而全”的“垂直一体化”供应模式，很多供应商都是其旗下的子公司，基本上等同于所有鸡蛋都在一个篮子里，共荣共损。这种供应链模式在重卡市场格局发生重大变化的今天出现了弊端，暴露出其固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点。但从另一方面来说，如果在市场非常好的时候，其零部件的供应又能够得到保障。
　　与此相对应的是以福田为代表的另一种模式，即“供应链同步开发联合体”，这比一汽、东风和重汽的模式相对松散。其联合了几十家供应商成员单位，提高了设计水平，降低了设计成本，缩短了开发周期。在今年原材料价格上涨时，福田通过这种联合体实行了“三点式”的分摊，即供应商、福田和经销商共同分摊了成本上涨的压力。但是当旺季尤其是井喷行情来临时，这种松散的供应链模式又显出了其不利的一面，例如据福田欧曼重卡的一个供应商称，今年3月份由于他们还要供应其他的主机厂，其零部件只能提供给福田一部分，离福田的需求还有三分之一的缺口。
　　在主机厂与零部件的关系中，国际上基本上有两种模式，与国内的两种模式基本相似。一种是以丰田、现代为代表的非常紧密的合作关系，不但是对零部件供应商有质量的要求，而且是从原材料环节开始从生产环节就提供技术和帮助，而且大多有整车厂的股份在里面，所以其零部件体系不会轻易给其他主机厂供货。
　　另一种就是以美国通用为代表的模式，因为其足够大，所以选择供应商的余地也非常多，例如谁的报价便宜就把机会给谁。他们迫使供应商降低成本的最好办法就是在与现有供应商讨价还价时“找另一个替换供应商坐在旁边”，其效果比苦口婆心劝说现有供应商降低成本要好很多。像被雷诺收购后的日产也是这种模式，但这种模式在日本并不能适应，例如在日产的汽车销售处于井喷时，却遭到了日本一些钢铁厂的报复，停止供货，导致日产停产一周。
　　陈文凯认为。一汽、东风旗下尽管有众多控股的零部件供应商，但其要区别于丰田模式的整零关系，因为丰田模式是能够管理供应商，支持供应商，互相派人来进行技术和管理上的交流和磨合。丰田与供应商之间有高效的流程。因此他认为目前中国的这种整零关系只是一种非常亲密的父子关系，整车厂并不能起到有效管理和支持的作用。
　　其实，目前并不能简单说哪种模式更好。毕竟都有各自的利弊及不同时期市场的实际情况。但从市场实际来看，由独立供应商构成的供应链似乎会成为主流，毕竟市场井喷的行情不会总是有的。