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[摘要] 在经济全球化的21世纪，一个企业最主要的竞争优势不是产品、不是机制，而是人才。而企业文化作为企业价值理念的一种体现，为企业的发展壮大，适应激烈竞争而生存将起着越来越重要的作用。本文将从企业文化建设的角度，浅析家族企业如何健全用人机制，吸引人才、留住人才。
[关键词] 人才文化 扩展性目标 人才持续发展观
现代企业的竞争，实质上是人力资本的竞争。有人用拆字法，形象地比喻了人才在一个企业里的重要性：企业无“人”则“止”。谁拥有掌握核心技术的技术人才，拥有掌握先进经营理念的管理人才，拥有诚实可靠忠于企业的高素质人才，谁就拥有了稀有资源，谁就有了在激烈竞争中获胜的把握。所以，如何吸引人才留住人才成了一个企业取胜的关键。而在家族企业里，用人机制往往存在任人惟亲，家天下，排挤外来人等特点。这是家族企业普遍得不到长足发展的主要原因。实施企业文化建设的宗旨和目的就是：吸引人才，留住人才。
一、家族企业中用人机制现状
1.家族式管理，家长式的领导体制。在大部分家族企业里，经营权和所有权没有分离，董事长和总经理“一肩挑”的比例达60%。
2.子承父业式的企业接管制度。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，其他如红豆集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。这还导致了企业对员工激励效果的减弱。
3.任人惟亲。企业用人的这一特征与传统家文化的人情之上，亲疏有等的观念有很大关联。据《中国私营企业经济年鉴（1996）》的数据表明，在家族色彩最浓的私营企业里，因与企业主有亲属关系，与企业主是邻居或朋友，亲朋好友介绍及官员或关系介绍等进入企业的员工在管理人员中所占比例为54.6%，工人中比例为35.7%，技术人员中比例为17.6%。另外，这跟家族企业融资渠道单一也有关系。中国的家族企业大多诞生于经济体制转轨时期，多由个人或合伙创业而来，私人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金，使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获得资金。
4.人际关系。在注重人情关系的传统家文化影响下，家族企业的员工招选，员工职位及待遇等多是以其在人际网络中的地位为标准。用人制度主要不是以才能为本，而是以人际关系为依据。这种选人方式必然会限制选人的范围，不能做到贤者进、愚者出以积聚人才，不利于企业的发展。但却有助于营造和谐有序的企业文化，减少企业运行中的人际冲突，增强企业的内聚力。
5.激励约束机制的家族化。这一特点是受我国家文化中共荣共辱观念的影响。每个人与家族共荣共损，因为他的地位是由家族的地位决定的，家族整体利益的兴衰关系到每个家族成员的切身利益。所以，“共荣共辱”的家文化观念就成为一种内在的激励约束机制，使企业在管理上更多注重无形的情感培养。共同的利益认同感使人们都具有强烈的责任感和献身精神，不计较自己付出的劳动与获得的报酬是否合理。另外，家族企业对管理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之﹁。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这與“任人惟亲”有很大关联。
二、培养有家族企业特色的企业“人才文化”
纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道:
1.建立伯乐式的用人机制。建立发现人才的用人机制，首先，要有完善的体制保障即科学公平的绩效考核制度，其次，营造激发型的氛围。具体来说包括以下三条原则：(1)公平竞争，任人惟贤；(2)职尽其能，人尽其才；(3)有机流动，动态管理。一方面引导平庸的家族成员退出对企业的管理，另一方面适当授权，重用有才能有责任感的非家族成员，使非家族成员家族化。
2.人才的持续发展观。今天是人才，明天未必还是人才。通用企业的CEO杰克·韦尔奇就造就了一个学习型的环境，鼓励员工追求扩展性目标。员工都能在那样的氛围里更新自己的知识，不断超越自我，在竞争中提高。从纵向和横向两方面注意人才的持续发展，横向是主中员工自身素质的提高，横向是人才的接替更新，改变观念，有意识地及早培养接班人。
3.制定健全的激励约束制度。根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。
参考文献：
[1]李卓:家族文化与传统文化——中日比较研究[M].天津人民出版社，2000.1
[2]金海平刘京菊:我国企业家族化的文化透析[J].河北大学学报，2004年第2期第29卷
[3]朱秀玉:民营企业家组织的弊端与制度创新[J].福建省社会主义学院学报，2004年第1期
[关键词] 人才文化 扩展性目标 人才持续发展观
现代企业的竞争，实质上是人力资本的竞争。有人用拆字法，形象地比喻了人才在一个企业里的重要性：企业无“人”则“止”。谁拥有掌握核心技术的技术人才，拥有掌握先进经营理念的管理人才，拥有诚实可靠忠于企业的高素质人才，谁就拥有了稀有资源，谁就有了在激烈竞争中获胜的把握。所以，如何吸引人才留住人才成了一个企业取胜的关键。而在家族企业里，用人机制往往存在任人惟亲，家天下，排挤外来人等特点。这是家族企业普遍得不到长足发展的主要原因。实施企业文化建设的宗旨和目的就是：吸引人才，留住人才。
一、家族企业中用人机制现状
1.家族式管理，家长式的领导体制。在大部分家族企业里，经营权和所有权没有分离，董事长和总经理“一肩挑”的比例达60%。
2.子承父业式的企业接管制度。在企业的交接上，绝大多数创业者选择自己的儿子做接班人。万象集团的老总鲁冠球直言不讳地说要选择自己的儿子做接班人，其他如红豆集团、华西集团、横店集团、六通集团等也都是如此。这还导致了企业对员工激励效果的减弱。
3.任人惟亲。企业用人的这一特征与传统家文化的人情之上，亲疏有等的观念有很大关联。据《中国私营企业经济年鉴（1996）》的数据表明，在家族色彩最浓的私营企业里，因与企业主有亲属关系，与企业主是邻居或朋友，亲朋好友介绍及官员或关系介绍等进入企业的员工在管理人员中所占比例为54.6%，工人中比例为35.7%，技术人员中比例为17.6%。另外，这跟家族企业融资渠道单一也有关系。中国的家族企业大多诞生于经济体制转轨时期，多由个人或合伙创业而来，私人控股是家族企业的一个主要特征。其产权单一，带有浓厚的血缘性。由于中国金融市场的资金以供给国有企业为主，家族企业很少能在银行获得企业发展所急需的资金，使得家族企业只能通过原始积累或者向亲戚朋友借款来获得资金。
4.人际关系。在注重人情关系的传统家文化影响下，家族企业的员工招选，员工职位及待遇等多是以其在人际网络中的地位为标准。用人制度主要不是以才能为本，而是以人际关系为依据。这种选人方式必然会限制选人的范围，不能做到贤者进、愚者出以积聚人才，不利于企业的发展。但却有助于营造和谐有序的企业文化，减少企业运行中的人际冲突，增强企业的内聚力。
5.激励约束机制的家族化。这一特点是受我国家文化中共荣共辱观念的影响。每个人与家族共荣共损，因为他的地位是由家族的地位决定的，家族整体利益的兴衰关系到每个家族成员的切身利益。所以，“共荣共辱”的家文化观念就成为一种内在的激励约束机制，使企业在管理上更多注重无形的情感培养。共同的利益认同感使人们都具有强烈的责任感和献身精神，不计较自己付出的劳动与获得的报酬是否合理。另外，家族企业对管理人员的激励灵活多样，高收入是其最主要的激励机制之﹁。收入主要表现为货币的形式，各种福利性的收入较少。晋升制度在家族企业里是“上有封顶”的，做到一定的职位，即使业绩再突出，也不可能晋升。与激励机制相对应的是约束机制，家族企业对经理人员的约束机制比较单一，主要是解雇。经理人员在家族企业里败德的现象并不少见，这與“任人惟亲”有很大关联。
二、培养有家族企业特色的企业“人才文化”
纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道:
1.建立伯乐式的用人机制。建立发现人才的用人机制，首先，要有完善的体制保障即科学公平的绩效考核制度，其次，营造激发型的氛围。具体来说包括以下三条原则：(1)公平竞争，任人惟贤；(2)职尽其能，人尽其才；(3)有机流动，动态管理。一方面引导平庸的家族成员退出对企业的管理，另一方面适当授权，重用有才能有责任感的非家族成员，使非家族成员家族化。
2.人才的持续发展观。今天是人才，明天未必还是人才。通用企业的CEO杰克·韦尔奇就造就了一个学习型的环境，鼓励员工追求扩展性目标。员工都能在那样的氛围里更新自己的知识，不断超越自我，在竞争中提高。从纵向和横向两方面注意人才的持续发展，横向是主中员工自身素质的提高，横向是人才的接替更新，改变观念，有意识地及早培养接班人。
3.制定健全的激励约束制度。根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。
参考文献：
[1]李卓:家族文化与传统文化——中日比较研究[M].天津人民出版社，2000.1
[2]金海平刘京菊:我国企业家族化的文化透析[J].河北大学学报，2004年第2期第29卷
[3]朱秀玉:民营企业家组织的弊端与制度创新[J].福建省社会主义学院学报，2004年第1期