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提起张近东，很多人都能讲几句他从宁海路起家创业的故事：从辞去稳定工作，到租门面卖空调，再到开连锁店，最后转型互联网。从一个面积不足200平方米的小门面，做到零售业巨头，张近东和苏宁的成长历程，正是中国经济发展的一个典型缩影。近日，《中国报道》记者独家专访了苏宁控股集团董事长张近东。
1981年，张近东考入南京师范大学，1984年大学毕业就被分配到南京市鼓楼区一家区属企业。“在那个年代，这是一份很好的工作了，稳定、轻松。”张近东笑着说。
然而，时代改变人。上世纪80年代末90年代初，伴随改革开放的春风，中国掀起了一波“下海潮”，一批年富力强的青年人离开原单位，逐浪弄潮。当时流传着这样的顺口溜——“十亿人民九亿商，还有一亿在观望”。他们寻找的不只是钱，还有生命的意义。这让不安于现状的张近东深受鼓舞。“那时候年轻气盛，对‘下海’蠢蠢欲动，但理智告诉我要先看好出路再做决定。”
那个年代，冰箱、洗衣机、彩电成为居民家庭青睐的“三大件”。“你们真的无法想象当时‘三大件’有多火，缺货严重，有钱都不一定买得到。”张近东告诉《中国报道》记者，“我当时突然想到，电器销售这么火，那安装的需求就大。于是在工作之余，我开始尝试接一些安装工程。”
几年下来，张近东赚了一些钱，更重要的是积攒了不少经验，也让他对家电行业有了深刻的认识。
1990年12月26日这一天，27岁的张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，手握10万元在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了苏宁交家电有限公司，专营空调批发，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
“当时家人、同学和朋友都以为我疯了，好好的工作不干，竟选择卖空调。其实我当时也害怕失败。”如今回忆起来，张近东感慨万千，“既然选择了，就只能风雨兼程。那时我时常在内心深处鼓励自己：改革开放为我们这代青年提供了广阔的舞台，作为有志青年，我必须站在这个舞台上……”
万事开头难。为了生存下来，公司成立之初，张近东带着仅有的几名员工将销售、推销、收银、送货等干了个遍。一段时间后，张近东觉得必须给公司找好定位。于是他琢磨出“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了一支300人的安装团队，及时免费上门为顾客安装空调。
1991年夏天，南京的空调市场开始崛起，而此时的苏宁交家电已经形成了产品和服务的明显优势。那一年，苏宁脱颖而出，销售额达4000多万元，净利润1000万元。
苏宁交家电的强势入局，引起了大商场们的不满。1993年，“八大商场”联合向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”。
“那段时间，苏宁交家电可谓四面楚歌，但我们认为对方越紧张说明我们做得越契合市场需求。怎么突破围剿？事实上，当时的国营商场由于管理体制落后、服务能力欠缺，一步步离开了消费者的视野。几经考虑，我们选择与厂家联合，并提出了‘淡季苏宁补贴供应商，旺季供应商给苏宁提供优惠’的政策。”张近东告诉《中国报道》记者。
近年来，苏宁的国际化步伐越走越快。图为2019年3月苏宁与意大利ITA签约。
通过一番努力，凭借平价优势，苏宁一战成名，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。正是在竞争中不断创新规则，苏宁以“小舢板”打败“联合舰队”，成为市场上新的翘楚。
1992年，经过邓小平同志“南方谈话”后，改革开放的步伐开始加快，党的十四大明确提出我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。1993年，党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，对社会主义市场经济体制的基本框架作了规定。
“我最大的感触就是，政府对企业和个人等微观经济主体的干预程度大大减弱，市场成为资源配置的基本手段。家电商品逐步呈现从供不应求到供大于求的转变，制造厂商开始承受巨大的竞争压力。”张近东回忆道。
在市场如此迅速的变化下，张近东决定逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端。同时，所卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年秋，空调大战刚忙完，张近东就召集公司近百人进行了为期10天的封闭式会议。这次会议苏宁内部管理层对原有的批发业务依依不舍，一向温和的张近东拍案而起，“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就拿掉谁！”自此，苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。
“2000年对于苏宁电器来说是个转折年。这一年我们停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，封闭式会议结束后，我们就喊出‘3年要在全国开设1500家店’的连锁进军口号。”张近东如今回忆起来仍略显激动。
苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，是标准的“黄金建筑”。“大厦落成之初就有人劝我把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但我当时只有一个想法，哪怕亏4000万元，苏宁也要做家电卖场。”张近东说，“事实上，当时业界的颇多质疑，我压力也很大。但市場经济发展带来了时代的改变，我们也必须跟着国家发展的脚步努力改变自己。”
连锁模式决策之后，苏宁全国连锁体系快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店……张近东的一系列新打法，改变了中国零售行业的发展模式。 然而，张近东并没有满足和骄傲，因为他一直都在为苏宁上市做筹备。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。
“自苏宁上市那天起，我就深刻地明白，苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。”张近东说。
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察期间访问了美国最大的家电连锁百思买集团。“那次考察，每到一处我的心情都难以言说，与国际巨头相比，当时的我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。只有添上国际先进理念这双翅膀，我们才能飞速发展。”
“2006年百思买进入中国，很多业内人士和媒体都问我的看法，他们可能担心苏宁的发展。但我的想法是就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。”张近东告诉《中国报道》记者，“事实上，当时百思买的进入，让我更加坚信，如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。”
观念的改变让张近东有了更大胆的想法——开启国际化步伐。
创立于上世纪30年代的Laox（乐购仕），是日本历史最悠久的家电量贩商，并于1999年在东京证券交易所上市。然而，进入2000年前后，Laox陷入经营困境，大量门店被迫关闭，更因为连续9年亏损在2009年进入业务重整程序。当所有Laox的员工正为公司的命运感到绝望的时候，2009年6月，当时已是中国最大的商业连锁企业苏宁宣布投资收购Laox，成为首家收购日本上市公司的中国企业。
“2000年初，‘走出去’战略被提高到了国家战略层面。有国家政策的指引，给了我们大胆闯一闯的信心。事实证明，苏宁国际化步伐的迈出是正确的。”张近东感慨道。
2009年，金融危机席卷全球。推动消费升级、拉动内需增长，成为中国经济增长的重要动力来源，调整经济结构成为中国的热点。传统行业将被颠覆、被取代成为最强的声浪。而在那一年，苏宁线下门店数量达940家，销售额超过1100亿元，中国连锁企业百强榜排名第一。
“尽管当时我们在中国连锁企业中排名很靠前，但技术在当时也已经日新月异，如果完全拒绝新技术，闭门造车，那必然会被淘汰。但完全互联网化，也可能有风险。最终我们选择了‘ 互联网’和‘互联网 ’的策略。”张近东说。
2009年，苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，进入试运营阶段。2010年2月1日“苏宁易购”正式对外发布上线，形成了与实体门店协调的电子商务平台。
“每次转型也都意味着会有不可预测的风险。幸运的是，苏宁易购上线一个月后的2010年国务院政府工作报告中明确提出了要加强商贸流通体系等基础设施建设，积极发展电子商务。当时听得我热血沸腾，可谓吃了定心丸。”张近东如今回忆起来仍激动不已。
“ 简单说，就是先互联网化，成为‘云商’，将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营。然后再把互联网上整合的资源带到线下来，变成各种业态，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源，最终实现线上线下的O2O融合运营。”谈及苏宁的发展路径，张近东解释道，“用户服务的场景绝对不可能只局限于线上那么简单，线下的基础服务必须要搭建，数据资源一定是线上、线下相融合的。”
张近东坦言，在互联网技术的推动下，苏宁完全掀开了新的篇章。一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局，风潮涌动中，新的技术也再一次激发了他的创业激情。
从2016年开始，线上线下一体化零售已经露出苗头，2017年则是零售行业的全新变局之年，线上线下的联手已经风起云涌。现实再次证明，张近东的“ 互联网”和“互联网 ”的策略具有前瞻性和可行性。但在2017年底，苏宁却给行业带来了更大的“翻天覆地”的变化。
2017年12月19日，苏宁启动智慧零售大开发战略。张近东将苏宁智慧零售解决方案称为开源的操作系统，而各业态均为APP，定出了未来3年门店数量达到2万家和2000多万平方米的商业实体目标。不只如此，2018年1月15日，在年度工作规划与部署会议上，张近东再次宣布，苏宁在原有六大产业基础上，提升物流和科技产业的战略地位，形成以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。
“党的十九大报告提出，要着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合等。中国产业环境的变化给了我们打造八大产业板块协同发展格局的决心。”张近东说。
1月15日，在2019年春季工作部署会上，张近东提出“极智”发展的要求。“极”是指要有发展的速度；“智”则是指要有发展的内涵。“人人要有‘极客’精神，对待项目和产品要有‘极物’标准，所有产业体系都要保持‘极速’发展状态。”张近东解释说，苏宁智慧零售的发展不仅要有速度，更要有质量。
在互联网技术的推动下，苏宁掀开了新的篇章。图为2015年8月，阿里巴巴与苏宁云商宣布达成战略合作。
谈及提出“极致”的初衷，张近东坦言，苏宁是改革开放的产物，是改革开放的见证者、参与者，也是最大的受益者。去年，习近平总书记亲自主持召开民营经济座谈会，关心、支持民营企业发展，让我们倍感温暖、备受鼓舞。因此，在我国经济的转型升级已经到了攻坚克难的当时，作为民营企业的苏宁要承担起更大的国家使命和国家责任，创造更大的社会价值。
在张近东看来，实体商业的繁荣，不能再靠传统模式，需要运用互联网技术提升效率与体验。“未来，不懂技术的企业将寸步难行。”因此，苏宁今年将全面利用AI技术，着重打造采購、运营、服务、风控4个智能引擎，最终打造一个支撑智慧零售持续发展的大中台体系，即‘智慧零售CPU’。”
无疑，伴随着中国经济发展的大潮，从实体零售起家并已实现线上转型的苏宁，已经成为零售业最为独特的角色。在零售业线上线下深度融合的当下，苏宁已经拥有先天的基因优势，也迎来了自己的“主场时刻”。或许，这更是苏宁发展的新起点。
手握10万元“下海”，“小舢板”对抗“联合舰队”
1981年，张近东考入南京师范大学，1984年大学毕业就被分配到南京市鼓楼区一家区属企业。“在那个年代，这是一份很好的工作了，稳定、轻松。”张近东笑着说。
然而，时代改变人。上世纪80年代末90年代初，伴随改革开放的春风，中国掀起了一波“下海潮”，一批年富力强的青年人离开原单位，逐浪弄潮。当时流传着这样的顺口溜——“十亿人民九亿商，还有一亿在观望”。他们寻找的不只是钱，还有生命的意义。这让不安于现状的张近东深受鼓舞。“那时候年轻气盛，对‘下海’蠢蠢欲动，但理智告诉我要先看好出路再做决定。”
那个年代，冰箱、洗衣机、彩电成为居民家庭青睐的“三大件”。“你们真的无法想象当时‘三大件’有多火，缺货严重，有钱都不一定买得到。”张近东告诉《中国报道》记者，“我当时突然想到，电器销售这么火，那安装的需求就大。于是在工作之余，我开始尝试接一些安装工程。”
几年下来，张近东赚了一些钱，更重要的是积攒了不少经验，也让他对家电行业有了深刻的认识。
1990年12月26日这一天，27岁的张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，手握10万元在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了苏宁交家电有限公司，专营空调批发，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
“当时家人、同学和朋友都以为我疯了，好好的工作不干，竟选择卖空调。其实我当时也害怕失败。”如今回忆起来，张近东感慨万千，“既然选择了，就只能风雨兼程。那时我时常在内心深处鼓励自己：改革开放为我们这代青年提供了广阔的舞台，作为有志青年，我必须站在这个舞台上……”
万事开头难。为了生存下来，公司成立之初，张近东带着仅有的几名员工将销售、推销、收银、送货等干了个遍。一段时间后，张近东觉得必须给公司找好定位。于是他琢磨出“配送、安装、维修”一体化服务体系，并组建了一支300人的安装团队，及时免费上门为顾客安装空调。
1991年夏天，南京的空调市场开始崛起，而此时的苏宁交家电已经形成了产品和服务的明显优势。那一年，苏宁脱颖而出，销售额达4000多万元，净利润1000万元。
苏宁交家电的强势入局，引起了大商场们的不满。1993年，“八大商场”联合向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”。
“那段时间，苏宁交家电可谓四面楚歌，但我们认为对方越紧张说明我们做得越契合市场需求。怎么突破围剿？事实上，当时的国营商场由于管理体制落后、服务能力欠缺，一步步离开了消费者的视野。几经考虑，我们选择与厂家联合，并提出了‘淡季苏宁补贴供应商，旺季供应商给苏宁提供优惠’的政策。”张近东告诉《中国报道》记者。
通过一番努力，凭借平价优势，苏宁一战成名，当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。正是在竞争中不断创新规则，苏宁以“小舢板”打败“联合舰队”，成为市场上新的翘楚。
“搞连锁的事就这么定了，谁再议论就拿掉谁！”
1992年，经过邓小平同志“南方谈话”后，改革开放的步伐开始加快，党的十四大明确提出我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。1993年，党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，对社会主义市场经济体制的基本框架作了规定。
“我最大的感触就是，政府对企业和个人等微观经济主体的干预程度大大减弱，市场成为资源配置的基本手段。家电商品逐步呈现从供不应求到供大于求的转变，制造厂商开始承受巨大的竞争压力。”张近东回忆道。
在市场如此迅速的变化下，张近东决定逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端。同时，所卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年秋，空调大战刚忙完，张近东就召集公司近百人进行了为期10天的封闭式会议。这次会议苏宁内部管理层对原有的批发业务依依不舍，一向温和的张近东拍案而起，“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就拿掉谁！”自此，苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。
“2000年对于苏宁电器来说是个转折年。这一年我们停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场，封闭式会议结束后，我们就喊出‘3年要在全国开设1500家店’的连锁进军口号。”张近东如今回忆起来仍略显激动。
苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，是标准的“黄金建筑”。“大厦落成之初就有人劝我把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但我当时只有一个想法，哪怕亏4000万元，苏宁也要做家电卖场。”张近东说，“事实上，当时业界的颇多质疑，我压力也很大。但市場经济发展带来了时代的改变，我们也必须跟着国家发展的脚步努力改变自己。”
连锁模式决策之后，苏宁全国连锁体系快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店……张近东的一系列新打法，改变了中国零售行业的发展模式。 然而，张近东并没有满足和骄傲，因为他一直都在为苏宁上市做筹备。2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股。
“自苏宁上市那天起，我就深刻地明白，苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。”张近东说。
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察期间访问了美国最大的家电连锁百思买集团。“那次考察，每到一处我的心情都难以言说，与国际巨头相比，当时的我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。只有添上国际先进理念这双翅膀，我们才能飞速发展。”
“2006年百思买进入中国，很多业内人士和媒体都问我的看法，他们可能担心苏宁的发展。但我的想法是就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。”张近东告诉《中国报道》记者，“事实上，当时百思买的进入，让我更加坚信，如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。”
观念的改变让张近东有了更大胆的想法——开启国际化步伐。
创立于上世纪30年代的Laox（乐购仕），是日本历史最悠久的家电量贩商，并于1999年在东京证券交易所上市。然而，进入2000年前后，Laox陷入经营困境，大量门店被迫关闭，更因为连续9年亏损在2009年进入业务重整程序。当所有Laox的员工正为公司的命运感到绝望的时候，2009年6月，当时已是中国最大的商业连锁企业苏宁宣布投资收购Laox，成为首家收购日本上市公司的中国企业。
“2000年初，‘走出去’战略被提高到了国家战略层面。有国家政策的指引，给了我们大胆闯一闯的信心。事实证明，苏宁国际化步伐的迈出是正确的。”张近东感慨道。
“ 互联网”和“互联网 ”融合共生
2009年，金融危机席卷全球。推动消费升级、拉动内需增长，成为中国经济增长的重要动力来源，调整经济结构成为中国的热点。传统行业将被颠覆、被取代成为最强的声浪。而在那一年，苏宁线下门店数量达940家，销售额超过1100亿元，中国连锁企业百强榜排名第一。
“尽管当时我们在中国连锁企业中排名很靠前，但技术在当时也已经日新月异，如果完全拒绝新技术，闭门造车，那必然会被淘汰。但完全互联网化，也可能有风险。最终我们选择了‘ 互联网’和‘互联网 ’的策略。”张近东说。
2009年，苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，进入试运营阶段。2010年2月1日“苏宁易购”正式对外发布上线，形成了与实体门店协调的电子商务平台。
“每次转型也都意味着会有不可预测的风险。幸运的是，苏宁易购上线一个月后的2010年国务院政府工作报告中明确提出了要加强商贸流通体系等基础设施建设，积极发展电子商务。当时听得我热血沸腾，可谓吃了定心丸。”张近东如今回忆起来仍激动不已。
“ 简单说，就是先互联网化，成为‘云商’，将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营。然后再把互联网上整合的资源带到线下来，变成各种业态，通过嫁接、叠加，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源，最终实现线上线下的O2O融合运营。”谈及苏宁的发展路径，张近东解释道，“用户服务的场景绝对不可能只局限于线上那么简单，线下的基础服务必须要搭建，数据资源一定是线上、线下相融合的。”
张近东坦言，在互联网技术的推动下，苏宁完全掀开了新的篇章。一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局，风潮涌动中，新的技术也再一次激发了他的创业激情。
从2016年开始，线上线下一体化零售已经露出苗头，2017年则是零售行业的全新变局之年，线上线下的联手已经风起云涌。现实再次证明，张近东的“ 互联网”和“互联网 ”的策略具有前瞻性和可行性。但在2017年底，苏宁却给行业带来了更大的“翻天覆地”的变化。
2017年12月19日，苏宁启动智慧零售大开发战略。张近东将苏宁智慧零售解决方案称为开源的操作系统，而各业态均为APP，定出了未来3年门店数量达到2万家和2000多万平方米的商业实体目标。不只如此，2018年1月15日，在年度工作规划与部署会议上，张近东再次宣布，苏宁在原有六大产业基础上，提升物流和科技产业的战略地位，形成以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局。
“党的十九大报告提出，要着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合等。中国产业环境的变化给了我们打造八大产业板块协同发展格局的决心。”张近东说。
1月15日，在2019年春季工作部署会上，张近东提出“极智”发展的要求。“极”是指要有发展的速度；“智”则是指要有发展的内涵。“人人要有‘极客’精神，对待项目和产品要有‘极物’标准，所有产业体系都要保持‘极速’发展状态。”张近东解释说，苏宁智慧零售的发展不仅要有速度，更要有质量。
谈及提出“极致”的初衷，张近东坦言，苏宁是改革开放的产物，是改革开放的见证者、参与者，也是最大的受益者。去年，习近平总书记亲自主持召开民营经济座谈会，关心、支持民营企业发展，让我们倍感温暖、备受鼓舞。因此，在我国经济的转型升级已经到了攻坚克难的当时，作为民营企业的苏宁要承担起更大的国家使命和国家责任，创造更大的社会价值。
在张近东看来，实体商业的繁荣，不能再靠传统模式，需要运用互联网技术提升效率与体验。“未来，不懂技术的企业将寸步难行。”因此，苏宁今年将全面利用AI技术，着重打造采購、运营、服务、风控4个智能引擎，最终打造一个支撑智慧零售持续发展的大中台体系，即‘智慧零售CPU’。”
无疑，伴随着中国经济发展的大潮，从实体零售起家并已实现线上转型的苏宁，已经成为零售业最为独特的角色。在零售业线上线下深度融合的当下，苏宁已经拥有先天的基因优势，也迎来了自己的“主场时刻”。或许，这更是苏宁发展的新起点。