1998年,可口可乐实施“101计划”,整肃代理系统,培育可控的代理商;1999年,宝洁中国削减处于边缘的小代理商,力挺与其配合默契的大型代理商,对代理商进行“紧密控制”的同时推进代理商转型,在试图将多级代理商驯服遭遇抵抗后,转而以“优胜劣汰”的政策培养大型代理商;2000年,格力电器放弃原来的大户制渠道模式,以资金为纽带与区域市场的几家大户组成联合股份制区域销售公司……与上述各行业对代理商的整合相比较,工程机械行业的代理商却仍旧徘徊在价格战的硝烟之中,越来越微薄的利润空间仍在不断受到挤压。也许很多代理商开始怀念那段伴随着我国大规模基础设施建设的开展,赶着中国改革开放的大潮淘得第一桶金的年代。近几年,随着工程机械行业逐渐走向成熟,以及受到竞争加剧、市场下滑等因素影响,行业利润率逐渐下降,代理商规模参差不齐的混乱状况得到改善,工程机械代理制正在悄悄地从大众参与时代,向地区较具实力的几家代理商理性经营转变,业内对区域代理整合模式的各种尝试不断涌现,大有愈演愈烈之势。也许中国工程机械行业离利润触及冰点、代理商面临大范围整合还尚有时日,但是代理商的整体营销运作模式都在逐渐趋于理性和成熟,越来越多的工程机械业内人士已经认识到,区域代理市场的大规模整合时代早晚会到来。