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【摘 要】 电力企业在发展过程中的主要任务是为经济社会发展提供能源供应，其在发展过程中，电力工程项目能够满足企业发展的生产经营以及发展需要，电力企业资金流量大、周转快，其中项目投资占总支出的50%以上，加强项目投资的管控，保证企业资金安全和提高资金使用效益，直接关系到电力建设投资的成效，它能够深刻影响到工程投资实际效益。本文结合Y供电公司情况，从开展投资能力测试、项目储备库管理、项目投资过程管控三个方面来分析如何提高企业的项目投资管控。
【关键词】 供电企业 项目投资
一、开展投资能力测试，加强项目投资效益导向。
随着电力行业改革的深入，投资决策正逐渐向效益导向转变，在进行投资的时候越来越多的会去考虑如何确定合理的投资规模，提高投资效益。项目开始就是项目的立项决策，是项目全过程投资控制的基础和前提。通过对建设地点、建设规模、项目功能以及建设标准进行明确，对项目建设的可行性问题进行分析。通过对项目的技术可行性、经济合理性、环境允许性进行全面和系统的分析和论证，同时，对投资能力进行预测，通过投资能力预测模型能量化预测未来投资规模，进而对资本性投资预算的制定提供参考，支持高效益的投资决策。投资能力是指在目标利润、资产负债率限值以及假定的售电量增长率约束下，公司财务所能够支撑的投资规模上限，即假设在保证资金安全备付的前提下，对未来电力需求预测、电网投资规模预测、电网投资时间序列预测和电网投资结构预测，通过以上预测结果为决策提供支撑，满足电网产业投资决策方面的理论诉求，电力投资方式由“外延式扩张”逐渐向效益导向的“内涵式提升”的转变，将经营、筹资活动现金净流入全部用于投资所形成的投资能力。如Y公司经测算2017年投资能力为6200万元，削减投资计算3000万元，降低了企业的经营成本。
经过投资能力的预测，对方案进行选择，对项目投资估算工作进行编制，所确定的各项经济技术指标对整个项目的投资会起到决定性作用，保证项目的投资总额在控制范围内，尤其在建设期内，保证可行性报告的决策以及投资控制能够起到真正的作用。
二、引入项目储备库管理系统，加强项目投资精准度。
项目的精细化管理，即是對电力工程建设项目过程中的质量、进度、安全、成本等要素进行不断优化与完善的一个过程。其内涵是以提高项目管理效率与管理水平为核心思想，追求精益求精以及不断细化与改善。
按照专业划分的原则构建项目储备机制，完善全口径项目储备库制度。建立公司项目储备库，所有项目先进入项目储备库，项目实施时从储备库提取。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排，并结合上级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展部沟通，从业务归口和管理归口两种不同角度出发，合理归集储备项目。项目可研评审、批复后，按项目类别、轻重缓急进行分类，录入项目储备库。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，在此过程中容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，Y公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。
项目进入储备库前，由业务部门根据可研批复结果将项目估算数据导入储备库管理系统，财务部门进行审核。通过上级专业部门的可研评审，财务部门的审核，提高项目估算的准确性。比如Y公司目前项目储备43项，金额1.35亿，评审后金额压降10%，项目投资完成率偏差控制在5%以内，切实提高了项目投资的精准度。
三、完善项目投资的通报与反馈，加强投资过程管控
项目投资实施过程涉及流程多、期限长，给项目投资管理带来很大的不确定性，为确保项目投资计划的顺利完成，加强项目实施的过程管控尤为重要。为进一步加强监控，全程持续跟踪项目执行情况，Y供电公司建立“双周通报、季分析、年总结”的项目投资分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立项目投资预算执行奖惩模式；切实改变项目投资“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。年初，根据项目投资年度计划，结合企业生产经营计划，明确各项目设计、监理、施工、物资等招投标、施工、验收、结算、决算的时间节点，保证项目的全流程跟踪、管控，落实各环节责任部门和人员，每双周对项目投资完成情况进行内部通报，及时协调项目投资实施过程中存在的问题。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。Y供电公司6月底完成项目投资预算完成率达到48.62%。
通过项目投资管控工作的实践，Y供电公司项目投资管理水平显著提高，电网结构不断优化，供电可靠性大幅提升，管理效益、经济效益和社会效益有了显著提升，有效支撑“一强三优”可持续发展战略。同时，推进项目投资决策转变，向效益导向的“内涵式提升”的转变，向投资提高资产运营的效率和效益。
【关键词】 供电企业 项目投资
一、开展投资能力测试，加强项目投资效益导向。
随着电力行业改革的深入，投资决策正逐渐向效益导向转变，在进行投资的时候越来越多的会去考虑如何确定合理的投资规模，提高投资效益。项目开始就是项目的立项决策，是项目全过程投资控制的基础和前提。通过对建设地点、建设规模、项目功能以及建设标准进行明确，对项目建设的可行性问题进行分析。通过对项目的技术可行性、经济合理性、环境允许性进行全面和系统的分析和论证，同时，对投资能力进行预测，通过投资能力预测模型能量化预测未来投资规模，进而对资本性投资预算的制定提供参考，支持高效益的投资决策。投资能力是指在目标利润、资产负债率限值以及假定的售电量增长率约束下，公司财务所能够支撑的投资规模上限，即假设在保证资金安全备付的前提下，对未来电力需求预测、电网投资规模预测、电网投资时间序列预测和电网投资结构预测，通过以上预测结果为决策提供支撑，满足电网产业投资决策方面的理论诉求，电力投资方式由“外延式扩张”逐渐向效益导向的“内涵式提升”的转变，将经营、筹资活动现金净流入全部用于投资所形成的投资能力。如Y公司经测算2017年投资能力为6200万元，削减投资计算3000万元，降低了企业的经营成本。
经过投资能力的预测，对方案进行选择，对项目投资估算工作进行编制，所确定的各项经济技术指标对整个项目的投资会起到决定性作用，保证项目的投资总额在控制范围内，尤其在建设期内，保证可行性报告的决策以及投资控制能够起到真正的作用。
二、引入项目储备库管理系统，加强项目投资精准度。
项目的精细化管理，即是對电力工程建设项目过程中的质量、进度、安全、成本等要素进行不断优化与完善的一个过程。其内涵是以提高项目管理效率与管理水平为核心思想，追求精益求精以及不断细化与改善。
按照专业划分的原则构建项目储备机制，完善全口径项目储备库制度。建立公司项目储备库，所有项目先进入项目储备库，项目实施时从储备库提取。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排，并结合上级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展部沟通，从业务归口和管理归口两种不同角度出发，合理归集储备项目。项目可研评审、批复后，按项目类别、轻重缓急进行分类，录入项目储备库。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，在此过程中容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，Y公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。
项目进入储备库前，由业务部门根据可研批复结果将项目估算数据导入储备库管理系统，财务部门进行审核。通过上级专业部门的可研评审，财务部门的审核，提高项目估算的准确性。比如Y公司目前项目储备43项，金额1.35亿，评审后金额压降10%，项目投资完成率偏差控制在5%以内，切实提高了项目投资的精准度。
三、完善项目投资的通报与反馈，加强投资过程管控
项目投资实施过程涉及流程多、期限长，给项目投资管理带来很大的不确定性，为确保项目投资计划的顺利完成，加强项目实施的过程管控尤为重要。为进一步加强监控，全程持续跟踪项目执行情况，Y供电公司建立“双周通报、季分析、年总结”的项目投资分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立项目投资预算执行奖惩模式；切实改变项目投资“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。年初，根据项目投资年度计划，结合企业生产经营计划，明确各项目设计、监理、施工、物资等招投标、施工、验收、结算、决算的时间节点，保证项目的全流程跟踪、管控，落实各环节责任部门和人员，每双周对项目投资完成情况进行内部通报，及时协调项目投资实施过程中存在的问题。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。Y供电公司6月底完成项目投资预算完成率达到48.62%。
通过项目投资管控工作的实践，Y供电公司项目投资管理水平显著提高，电网结构不断优化，供电可靠性大幅提升，管理效益、经济效益和社会效益有了显著提升，有效支撑“一强三优”可持续发展战略。同时，推进项目投资决策转变，向效益导向的“内涵式提升”的转变，向投资提高资产运营的效率和效益。