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知我者谓我心忧
女孩子回头瞥见男人和她前后脚离开千骋快递的门店，正朝同一个方向往停车场走来，不由得加快了脚步。她猜测这男人八成是在跟踪她，刚才进门时她就注意到他在门口紧盯着自己，一副想上前搭讪又犹豫的模样。
“小姐您好，刚才您拿进去的箱子很沉吧？”
女孩子回过头看见的是嘴咧得恰到好处，一张
成熟坚毅的脸，瞬间松了一口气，这个刚才一直跟着自己的男人原来是小区的邻居，但她还是矜持道：“还好，您有什么事？”
“我想问问您为什么没选旁边的那家普利快递呢？它家可以免费上门取货的，您看您那么大一箱子，多沉啊。”
“哦，普利快递服务质量不行。”女孩子像想起了什么烦心的事，皱了皱眉。
男子立刻追问：“服务质量不行，怎么个不行？”
“态度差，速度也慢。我是开淘宝店的，之前用的就是普利快递，可发货后同城买家一个礼拜都没收到！二话不说给了我差评。我查来查去，才知道东西给寄丢了，好大一箱啊！这笔损失就不说了，一个差评得让我损失多少生意啊！我好不容易才做到皇冠卖家，真是堵心，谁知道是丢了还是被这家快递给贪了！”
男子显得有些不解：“您可以去投诉理赔啊，这是他们的错。”
“我去理论了，他们特别不耐烦，说不管赔！爱去哪告去哪告。后来我就不选他们了，快递公司多得是，就像千骋快递，虽说比普利稍稍贵一点，可是人家保险啊。”
说话间，两人到了女孩子的车旁，男子突然给女孩鞠了一躬，然后转身离开了。女孩子莫名其妙地看着男子远去的背影。
男子没告诉她，他就是普利快递的董事长王尔亚，他是来加盟点暗访的。
勇士昔辉煌，一枕梦黄粱
王尔亚步履蹒跚地走到自己的车前，打开车门颓丧地靠在座椅上，旁边揉皱的报纸显出头条——“马云换‘马甲’复出，组建菜鸟物流”，王尔亚心说，马云真是勇敢啊！他回想自己创办普利物流公司这十多年走过来的路，一言概之就是：愉悦是短暂的，道路是艰辛的，代价是昂贵的。
20世纪九十年代初席卷全国的下岗大潮把王尔亚从老单位纺织厂给拍了出来。为了生存他与朋友拿出买断金和不多的存款合资在上海郊区建了一个小纺织厂。由于纺织厂常要从上海发货到广州，而当时的运输业是紧俏行业，发货十分困难，看够了人脸色的王尔亚，经过审慎考虑决定自己贷款买车运货。可是，货车送货到广州后，回程是空车，出于分摊成本的考虑，王尔亚开始在当地的货运市场寻找到上海的运输货物，想分摊一点汽油和路桥费的钱。
跑了一段时间后，有些广州客户开始跟王尔亚说，希望他的车来广州时也帮忙带一些货。王尔亚也想与这些客户维持个长期关系，这样万一将来纺织市场萎缩，自己也有个退路。于是，他就试着将自己的布卸下半车，装上客户的货，运到广州。没想到一个季度后的成本核算，利润居然大大高过纺织品交易。王尔亚感到这是个商机，为了抢占先机，他开始专心做货运，不久后，普利物流有限公司正式注册成立。
创业总是充满艰辛和危险的，当时的货运业是一个极其“复杂”的行业：除了天气因素外还充斥着各种地方保护势力的干扰。没背景也没财力的王尔亚，凭借洞悉时事的机智和辛苦打拼，带着手下的一群弟兄硬是闯出一片天。时至今日，普利快递旗下已拥有员工近万人，网点1，900多个，管理的货车超过3，000辆；在全国形成了华东、华南、华北、西北、西南共计五大区域网络，并全面实施网络化运输作业；同时在上海总部形成决策、指挥、管理、研发和培训中心，更领先同行率先通过了ISO9001∶2000质量管理体系论证；还创新推出了特色运输、保价运输、短信通知、代收货款等多项增值服务产品。普利快递以总公司-区域-分公司-办事处的领先管理模式和家族企业独特的文化得到了各加盟商的支持，成了国内排名前十的快递企业。
可现在普利快递的日子越来越难过了。顺丰和EMS这样的第一梯队快递企业集中了市场60%以上的业务量；普利的加盟商又各自为战，难以控制；雪上加霜的是，王尔亚又与公司另一位股东、自己儿子王蒲然对公司的发展战略产生了分歧。今天一上班他收到两份文件，更是让他平添忧虑：一份是国际知名咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，另一份是公司主管运营的副总裁张苑提交的《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》。王尔亚知道，无论是解决这些内部问题，还是推进公司的进一步扩张，都需要大量资金投入，可他们一个民营快递公司到哪里去搞钱呢？已经过了知天命年纪的王尔亚觉得寝食难安。
斜阳夕照，车窗外声声叫着夏天的知了，让在回忆与焦虑中翻涌的王尔亚意识到自己已经在死寂又闷热的停车场里待了一个多小时了。他心事重重地踩下油门，往家的方向奔去。
纵有疾风起，人生不言弃
没有多少胃口的王尔亚潦草地喝了一碗粥，便拿着白天已经看了好多遍的那两份文件悄悄踱进了书房，一方面是为了放松焦虑的神经，更重要的是为了避开自己那个曾留学加拿大、学工商管理的儿子王蒲然。他知道已经搬出去单独住的儿子今天回家一定是无事不登三宝殿。
王尔亚拿起蒲扇，环视了一下书房，看向自己常坐的硬质梨花木椅和儿子喜欢的那张软质皮面摇椅，无奈地摇了摇头。偏巧这时候，随着笃笃的敲门声，王蒲然一推门走了进来。
“爸，今天晚饭吃那么少，后半夜能顶得住吗？妈要我进来问问，要不我亲自下厨给您做个汉堡？顶饥又方便！”
“不用不用，天气热，我这是苦夏，你那汉堡我可吃不惯。”王尔亚用一贯粗声大气的口吻回答了嬉皮笑脸的儿子。
舒舒服服倒向皮质摇椅的王蒲然并没有给王尔亚留私人空间的意思，但他也不开口，只是轻轻地晃动着摇椅，把手里的一份文件放在了王尔亚大书桌上摊开的那两份文件旁，然后看看他父亲。 王尔亚蹙起眉，拉了拉宽松的裤脚威严地坐到了桌旁的梨花木椅上：“你小子唱哪出儿？那是什么东西？”
“爸，您也知道目前国内跟我们同类的民营快递企业多是加盟性质，这种快速扩张的方式貌似很给劲儿，但是加盟商之间也可能各自为政，保证不了质量，会降低品牌的信誉度。所以市面上那些现金流充足的快递企业都在想法儿并购自己的加盟商。”
“嗯，是。前段时间，在上海市政府组织的快递与物流讨论会上，圆通快递的一个营销总监就说，他们打算采取循序渐进、逐步并购的方式，先从网点进行小地区兼并，然后再慢慢扩张到城市之间的并购。”下午停车场里女邻居的抱怨又浮现在了王尔亚的耳际，让他有些心烦意乱。
“去年淘宝‘双十一’交易额达到了191亿元，单天就产生快递8，000多万件，多处爆仓。快递和物流行业前景看来一片大好。您也听说了，包括圆通、中通等多家民营快递企业正成为复星、联想等实业公司和鼎晖、IDG等风投基金追逐的焦点。爸，手有余粮这心里才不慌啊。”
王尔亚感觉到一种物伤其类的隐痛。曾经的行业老大艾森物流集团以4亿美金被卖给国际四大快递公司之一的TNT。这几年，他眼看着一家家中小民营同行高价被外资收购兼并，渐渐沦为国外企业的一个区域分支部门。
他压制了一下情绪，看着王蒲然，冷冷地说：“你有什么话还是直说，最近你也经常不在公司，不知道你都在搞些什么名堂。”
王蒲然决定向父亲摊牌，他先清了清嗓子：“爸，现在我以公司副总和股东的身份跟您进行对话。为了公司的进一步发展，我最近和一些风投机构和投资人接触了一下。他们很看好我们普利，认为我们现有的五大区域网络覆盖全国多个主要城市，同时加盟网点数量多又可控，他们想投资入股我们企业，估值金额相当可观。我们……”
王尔亚面色涨红，他有一种被背叛的感觉，啪嗒一声，他把手里的蒲扇扔到桌上，打断儿子的话。“那我也以公司最大股东和你父亲的身份跟你说话！我不跟蛤蟆讲大海的故事！我不管那些风投开多少钱，除非100亿，拿得出我就卖，不然就免谈！”
“爸，您先别激动，我们不一定是被兼并，咱们可以只接受战略投资，或让他们参股，并没有卖掉您的心血公司，也没有丧失主导权啊。马云刚退休17天，谁都没想到他竟然复出组建了菜鸟物流。虽然我们现在都不知道这会对目前的快递市场产生多大的影响，但人家身家丰厚，我们还缺银短粮，这很危险啊。如果接受了风投资金，我们普利有了钱不是可以提升技术，兼并网点，同时购买车辆扩充运营吗？放在您桌上的是我甄选出最合适和最有诚意的风投基金草拟的《商业计划书》，您别忙着批评我，做企业重要的是在关键的一瞬间看清时代往哪儿走，咱们也得顺势而为，您先瞅瞅吧。”
王尔亚疾步走到落地窗前，背对儿子挥了挥手示意他出去。窗外稀疏的月光照在他身上，显出他因为紧张和激动而显得容光焕发的面庞，一种面对现实的无奈和创业初期的豪情奇怪地同时涌现了出来，他绝不甘心多年的心血就这样被交代给那些冷冰冰的投资机构！
娄山关前鏖战急
王尔亚照常起了个大早，八点半到了公司。刚坐定还没来得及喝上一杯茶，公司的人事部门就打电话向他报告新招的营销部门总监人选已经落定了，是在倒闭前曾就职于DDT物流公司的叶澄海。
王尔亚对人事部门的这个决定很满意，叶澄海是业内有名的营销人才。前几个月新闻媒体广泛报道了DDT倒闭事件。那件事让王尔亚和他的团队深深感到了当前国内快递业的诡谲和混乱。
想到DDT，一种不安感突然降临，王尔亚顾不及泡茶，立刻走到办公室书柜前抽出秘书小董做好的行业相关文件夹，开始阅读与思考起来。
这家1997年成立于深圳的物流公司，经营范围是国内和同城速递业务。王尔亚记得当时有同行的朋友说，出事前，DDT的代收货款业务在华南地区至少占到了70%的市场份额。扩张十分迅速。去年2月将总部也迁来了上海。
DDT在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元，为了占领市场，DDT靠的是“同城5元，省内6元，跨省8至10元，量高8折”的超低价策略。当时让普利快递的同城快递业务出现过较大的下滑，幸亏普利辐射面广，底子厚，再加上西北和华北地区的业务一直飙升才不至于手忙脚乱。
但谁都没想到，很快DDT经营网点就被查封，银行账户也被冻结，接下来媒体就曝出它们还拖欠员工巨额工资和供货商大笔货款，二者纷纷上门讨债，最终DDT不得不关门大吉。DDT的倒闭暴露出快递行业的普遍困局。燃油、养路、人工等成本不断上涨，大大增加了快递服务的运营成本。像京东、1号店和亚马逊这样的电商巨头都组建了自己的物流系统，使得民营快递企业生存空间变得愈发狭窄。
王尔亚前些天听副总张苑汇报说，普利快递近期因为暑假学生归巢，快件数量剧增，一方面营收是有所提升，但同时分拣和派送服务的难度都在增大。如果他们也学DDT当时的低价竞争策略，那么就意味着快递公司接的单越多，亏损就越大。更别提在很多城市还有地方政策的束缚，尤其是在许多大城市，货车不能进城，普利只好改用成本高、运载量小的车辆。进城后，因为怕被贴条或被扣车，不论是送包裹还是送信件都不敢随便在路边停靠。
感觉糟心的王尔亚抿了抿茶杯，转了转大班椅，从包里抽出昨夜研究了许久的那三份报告。
副总张苑是主管运营的，他在《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》中陈述：当前的环境是恶水横流，不进则退，普利如果不发展做大，继续经营原来的一亩三分地，迟早会被更大更强的对手吃掉。然而想做大，就需要钱。这份请示报告深深地刺激了王尔亚，他知道如果公司要在这样一个诡谲多变的行业中生存下来，全面优化IT系统，走精细化道路是一道必须跨越的门槛。
但现实让王尔亚很无奈，他很清楚尽管国内快递业务量猛增，但整个快递行业都出现了成本高企、利润下滑的情况，投资回报恶化更容易催化加盟商急功近利的浮躁心态。暗访网点时女邻居的遭遇就是最好的证明。 不发展就会被更强大的对手消灭，而为了发展引入VC、PE或其他战略投资者又并非自己的本意：不但公司和自己可能失去决策主导权，多年的苦心经营也将成为别人的果实。
王尔亚尽力克制住内心的涌动和不安，按下电话的免提按钮，让秘书小董通知公司所有部门经理以上的中高层管理者上午十点钟在公司大会议室开会，并且按人数复印咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》、公司运营副总张苑提交的《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》和儿子王蒲然昨晚给自己的风投《商业计划书》这三份文件的摘要。
王尔亚感觉到强烈的危机，公司好像已经到了生死存亡的关头，必须要召开一次关乎普利物流命运的“遵义会议”了。
铁壁合围难突破
十点不到，大会议室里已经坐满了来自各个部门的负责人。王尔亚走进来清清嗓子，会议室里立刻安静下来。空气中有很明显的紧张情绪在酝酿，显然，大家对最近发生的“菜鸟”搅局，DDT倒闭，行业兼并和引入风投等事件在私下里早就不止一次地议论过了。
王尔亚看了看每个与会者面前的三份文件摘要，然后简要地介绍了这次会议的主要议题——认清当前形势，确定下一步发展战略。接下来，他让大家先自由发言。
谁都没敢先开口，王蒲然作为公司副总经理率先打破了僵局。他留学海外，又正当年恰是意气风发的时候，谁都知道在公司里他是支持引入风投的强硬派。他不急不缓地说：“大家都知道物流和快递是最需要大量资金投入的行业，但快递也是物流业中在应用新技术上最为激进的子行业，同时网点是否足够多和密集，也对企业有至关重要的影响。如果我们能够得到风投基金的支持，马上就会有发展网点和更新技术的资金来源，这对于我们而言才是黄金及时雨。”少东家表了态，让本来就已经很紧张的会议气氛增加了更多的火药味。
王蒲然看看父亲冷峻的脸色，反抗似的直了直腰，经过昨晚那番交谈，他已经知道父亲对此事的看法，但见过世面，喝过洋墨水的他从不觉得风投入局是一件对公司发展有害的事情。
一种心急如焚的感受掠过王蒲然的内心。他很清楚，淘宝“双十一”之后被媒体曝光“暴力分拣”，让消费者对快递企业的信任度降到谷底。无论巨头亚马逊还是国内京东商城、苏宁易购这样的电商大佬都自组物流，如果普利快递再不引进资金，公司情况将会江河日下。
副总张苑从公司成立起就在公司服务，行业经验丰富，是一直追随王尔亚的忠臣，他以缓和的口吻说道：“大家都看到了手中那份咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，里面预测2014年全国将有50%的同城快递企业和20%的区域性快递企业被兼并或转型，很可能会出现大规模的整合重组行为。无论我们打算怎么做，行业的洗牌已经开始。对于公司而言，我并不排斥具备雄厚优质资本的大型企业和风投机构的资金。毕竟，我们总不能跟钱过不去。”
他诚恳的话语和平缓的腔调让会议室中的紧张氛围稍稍和缓了一些，张苑接着说道：“但现在很是有一批投机客，看上的是这个行业狠赚一笔的机会，他们不是通过规模性和可持续性地投资提升服务能力打造我们快递企业品牌，而是给一点钱解救正处于价格竞争泥潭的快递企业，并采取较少的广告和形象包装投资方式，通过上市套现赚取暴利，然后一走了之。这样的投机客，不仅不能扶持普利快递做大做强，对我们完全是杀鸡取卵，有可能把我们推进倒闭或是垃圾股的风险里。”说完后，他拽过烟灰缸点了一支烟，静待其他同事的高见。
雷厉风行和执行力强是市场部总监高瑞的招牌，他用一贯铿锵有力的声音说：“我来谈谈吧，作为市场部总监，我和我的部门每天接触的是第一手的市场情报，我认为目前有更重要的事情要考虑，且不说当前的外资大企业因为品牌效应和高质的服务在国内市场上对我们的打压，单看目前国内快递公司之间，也是无休止的恶性竞争。大家都不对产品和服务更新换代，服务产品单一，同质化严重，拼价格。”
高瑞深深呼了一口气，降低了嗓门艰难地开口继续：“国内快递企业已经处于谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死的可怕境地。我认为，确定有竞争力的价格比是否接受风险投资更急需解决的事情！”
张苑手下运营部的经理鱼秋景接过高瑞的话茬：“传统的管理模式已经走到了头，必须通过提高服务质量、加强内部管理等方式来提高我们服务的附加值，避开价格战。行业中做得比我们好的顺丰，他们就率先建立了专业的下单、手持终端和电子签收系统，还自主研发了货物跟踪系统以及半自动及全自动分拣系统，这些都使顺丰坐稳了中高端市场，甚至都开始进入了冷链市场。如果我们在内部管理上再不下功夫，被这些强手踩死是不远的事。”
“被强手踩死”这几个字让一直侧耳倾听的王尔亚瞬间想起了昨天暗访加盟点遇到的女孩子，她对普利快递的那些抱怨言犹在耳。他暗下决心，会后一定要开始整饬普利快递的服务质量，从内部管理上杜绝对客户丢货的不管不顾和赔付投诉的不闻不问。
会议室里高瑞依然不依不饶地说：“现在的快递价格基本都处于亏损边缘，快递成本又在不断上升，如果进一步扩张网点和车辆，在增加营收的同时，难道不是在增加资金链的风险吗？”
鱼秋景转向王尔亚说：“根据市场部的情报，现在有不少竞争对手们都在囤地。比如海吉快递就已经在成都、沈阳、河南等地购买土地建立转运中心，为将来业务扩张做准备。如果我们不扩张规模，就是坐以待毙啊。”
王尔亚还没开口，抽完一支烟的张苑摸了摸额头，看着财务总监卫夫君，眨了眨眼睛说：“效率高成本才会低，企业的生命周期才会延长。我认为高瑞、鱼秋景这几位同事说得都没错，我们都在谈发展，那么为了发展所需要的大量资金从何而来？我们能不能自己上市？”
坐在角落里的卫夫君先用手托托鼻梁上的眼镜，然后转向王尔亚和王蒲然，用手里的铅笔轻轻敲了敲摊开的文件：“从政策层面看，中国的物流企业按规定被划分为两大类。一类是运输企业，划归前提是必须拥有车辆。这类企业开具的运输业发票可以由客户拿去抵扣增值税。另一类是以仓储、配送、代理等为主的服务企业，其开具的服务发票不能抵扣客户的增值税。目前普利快递可以管理调动3，000多辆货车，但大部分车辆只是挂靠在普利快递名下，实际上是车主自己的财产。所以普利如果要上市，就会面临车辆资产无法核算的问题——财务报表没法做。” 看没有人提出问题，她继续解释道：“也就是说，我们面临两难的现实，如果按照运输企业上市，普利就必须拥有这些车辆，如果按照服务企业上市，普利又无法开具运输业发票，导致客户不能抵扣增值税，这将会导致客户大量流失。从这个角度来看，我们自己上市是很有困难的。”
卫夫君刚说完，会议室立刻开始议论纷纷。有人在询问风投的估值，有人在争论未来的业务，还有人在讨论如何上市才好。谁都没注意到王尔亚一贯挺直的腰背松了，终于闷声一哼，靠在了椅背上。
千钧重担一丝悬
回想着会议上自己得力干将们的表现，王尔亚感觉无比欣慰，但坚信“兵怂一个，将怂一窝”的他脑子一直还是无法停转，他闭上眼睛躺在办公室沙发上想午睡一会儿，可报告中的那些话一直在眼前乱飞：“虽然全球经济在衰退，中国快递市场仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场……”
可目前这前有快递新贵DDT倒闭，后有马云菜鸟物流搅局，行业兼并四起，风投又意欲入局，普利快递到底该何去何从呢？
（本案例素材来自中国管理案例共享中心）
行业兼并四起，风投又意欲入局，普利快递到底该何去何从？
三位专家各抒己见
“谋定而后动，理清普利快递在快速演变的快递行业的战略定位和团队的战略共识，才是当下王总最为紧迫的头等大事。也唯有如此，资本的力量才真有被王总所借助的可能。”
看了普利快递的案例，脑中马上闪现出不久前我的一次真实体验：女儿要申请美国的夏季学校。选择快递公司发件后，全家都很关注邮件是否能准时到达，生怕因此耽误了申请。从快递公司了解到其网页可跟踪邮件动态，于是就靠此一步一步“观测”了邮件移动的全过程：何时收货、由谁收、何时发货、到了哪个城市、哪个分拣站、直到最终被学校签收。整个过程一目了然，不必担心邮件不翼而飞和忧虑时间的不可控，因为邮件一直在按照快递公司承诺的节点在“世界飞行”。
我又开始进一步联想，当今微信大火，如果哪家快递公司能将邮件追踪查询的功能由被动网页查询改为主动的手机微信推送，那么顾客的体验不就会跨越一大步，服务商的品牌定位不就可以更加差异化了吗？
再来看普利快递，就不那么让人喜悦了：文章开头那名女孩子的境遇让人无奈。她还是一个接受服务的“顾客”吗？当然不是，她只是一个自助包裹服务的“悲催DIY”者！作为商业服务，普利无形之间也漠视并违背了快递行业对快件服务的三大核心诉求：邮件安全、传递迅速、递送准确。德鲁克讲，企业的成果在于创造顾客，但普利的这个故事却是实实在在在消灭顾客！
普利快递当下的窘境，恰好是中国快递行业乃至其他高速成长行业的写照。在市场需求远大于供给时，所有行业内企业都可以获得高速和高回报的发展，一旦竞争转入激烈、第一第二名的差距开始拉大、其他上下游相关巨头企业进入时，像普利这样核心能力不突出的企业开始水深火热就不足为奇了。
首先，普利在产品和服务定位上没有差异，处于比拼价格的红海中，但赖以生存的顾客体验又明显处于劣势。其次在业务模式上又多依存加盟，本身产品和服务的同质化定位，让业务处于几近亏损的边缘，那就意味着加盟商的不赚钱，追逐不到利润，无形中会挫伤加盟商对服务和品质控制的激情和投入。最后，物流企业本身对管理和技术平台要求又极高，但普利看上去在这方面优势也明显不足。
面对当下状况，让焦虑的王总选择是做大还是做强，当然是痛苦的。不做大，与第一梯队的差距就会拉大，在外资、菜鸟和电商企业对物流战略布局的夹击下，普利生存空间会越来越小。不做强，就可能面临DDT的倒闭或艾森物流的被收购。特劳特在定位理论中明确提出定位“二元法则”：在一个行业中，通常只有第一、第二位的企业能够取得长远的优势与发展，所以企业的战略定位就是要跻身前二，要么重新定义产品和行业，到细分市场中去奠定竞争优势。
所以，王总当下最先需要做的是，带领高管团队展开对普利快递战略定位的重新审视和全新思考：普利的核心优势到底在哪里？普利应该如何去重新定位市场、客户、产品、服务和业务模式？普利应采用什么样的管理机制与技术平台才能保证服务的品质和一致性？
其次就是要在核心管理团队内对公司的目标和策略达成高度的一致。目前来看，王总的战略意图既不清晰也不坚定，其管理团队的思想更是纷乱：市场总监主张做强，运营经理主张做大，财务总监职业式地讲问题，老道的运营副总裁没有任何实质性建议。倒是小王总咄咄逼人，这对他个人的成长和公司氛围都是不利的。对于他不拘一格的做派，王总应该重新审视才对。
在此基础上，把握了公司发展战略、目标和方向的主动权，普利快递和王总绝对应该考虑寻求一切可能的合作资源，包括资本。在中国，资金是最不缺的，缺的是好的商业模式以及高效的管理团队，一旦企业具备这样的优势，资金是会主动找上门来。当然，当你不具备这些优势时，纵然与资本“触电”了，也未必能“修成正果”，毕竟资本对投资安全和回报的要求很高。同理，一旦你有确保持续赢利的商业模式，那3，000多辆个人的车和加盟商不也是一样可以通过资本的置换来进行整合的吗？！
“决定服务核心的不在于站点是否直营，而在于对站点实际的控制力。一个企业若没有合理的游戏规则和一群尊重它的人，即使在北京直营一千个站点也是一盘散沙！”
王耀弘
—— 北京小红帽网络科技有限责任公司总经理。
一上来就谈加盟和直营会让人感觉离题万里，可这是普利快递面临的最重要问题。若这个问题没搞明白，普利极有可能误入歧途，陷入一个反复摇摆、不断否定自己的怪圈！
我认为只有不懂快递业的人才会一口咬死“质量不好是因为加盟”这样的看法！决定服务核心的不在于站点是否直营，而在于对站点实际的控制力。一个企业若没有合理的游戏规则和一群尊重它的人，即使在北京直营一千个站点也是一盘散沙！反之，很多加盟类快递却做得风生水起。 其实，直营类快递与加盟类快递有两个差异：
在用工模式上：我要干（加盟）vs.要我干（直营），加盟类快递公司很好地克服了人性的懒惰。
直营类快递也有类似绩效考核等的方法，绩效考核试图分解一些指标让每个人都变成“我要干”的状态，但模拟的就是模拟的。加盟站点真金白银的投入了，若干不好，钱就打了水漂。绩效考核那点浮动又怎能和倾尽全力的投入相比？
加盟站点也会出现持续亏损，从“我要干”变成“我恨这行”或是赚了很多钱却觉得日日夜夜身心疲累，从“我要干”变成“我想休息”的状况。但只要地区的运营中心看得紧，一定会在出现问题前找到应急方案。
在成本模式上：排除行业变差、恶性竞争等因素，加盟快递的成本模式就是要远远优于直营类的快递。以顺丰为例，我认为它的成功不在直营，而顺丰在管理、时效、标准化上的投入要早于同行，力度要高于竞争对手。
并非所有的环节都需要直营！理想的状态是全国几大分拨中心、管理中心直营，地面的配送队伍搞合作、加盟的打法。所以普利快递应该加深对加盟点的控制力度，传达独到的普利文化，凝聚力量，而不是盲目变身成为直营类快递企业。
再来看普利快递的第二个问题，主人公纠结是否引入风投。
融资没有绝对的对错，出资方的意图和受投方团队的意志和能力才是成功与否的关键！
物流是一个高投入、回报慢，极其考验耐心的行业，但近年来实体经营都很艰难，资金投入需要新热点，再加上电子商务的蓬勃发展才让很多资本关注到这个行业。这对王尔亚这些物流从业者而言是个好事，但有两个问题一定要关注：
首先，不光是风投选项目，被投方也要甄选风投。不能带来业务、管理上帮助的不接受，意欲杀鸡取卵的更要免谈！其次，不到万不得已，不能失去对企业的控制权。
未来王尔亚应该率领普利快递做如下的事：
首先，给企业订五年计划。充分考虑大环境（电子商务蓬勃发展，推起了很多区域割据势力——落地配企业；马云菜鸟物流的组建必然会弱化全国性快递公司的网络优势——区域大仓覆盖）、行业（同行在淡季产能过剩，导致恶性竞争加剧）的变化，结合普利的现状，明确要投入哪些基础设施（买地、建转运中心、建仓、高自动化的设备……），关键要看财务状况，判断到底缺不缺钱。若缺钱必须战略性考虑引入风投！
其次，低调地多接触几家风投，力争找到最合适的合作伙伴。若有可能，最好能得到阿里系和腾讯系资金的青睐（这两家旗下都有自己的电商布局且没有自建的队伍，非常适合物流企业的投诚）。内部积极、有条不紊地开展工作，对外应低调并严控信息传播。因为虽然貌似风投在追逐物流企业，其实物流企业对风投的追逐更加炙热！
再次，谈判的时机很重要！企业经营情况良好时，拿到钱的同时依然拥有对企业的控制权不难。所以一定要战略性、前瞻性地去做。谈判的过程就是博弈，要表现出最大的诚意和足够的机智，合理地争取最大权益！投资方所占的股权最好控制在40%以内。
最后，合理使用投资，加速在基础建设方向的投入：
必须拿下全国各分公司的绝对控制权（适当保留原诸侯的股权，保持队伍稳定）；同时投资建设区域性分拣中心，完成班车体系的搭建；并且在北京、上海、广州、四川四个点考虑用飞机串联（优先考虑北京—广州线）；然后在站区推行标准化的设备。考虑推广POS/PDA一体机（全国代收产品），并且寻找备选的配送资源，逐步替代实力差的加盟站点。
“行业巨头会通过降低价格或提升服务门槛来打压普利，让其辛苦通过降低运营成本得到的价格优势瞬间荡然无存，在普利无以为继之时，再以较低的估值价格来收购。”
普利快递正处于企业战略抉择的十字路口。在市场环境发生变化的情况下，选择正确就可以让企业迈向高速增长的下一阶段；而选择错误就很可能分崩离析，走向失败。
让我们先通过SWOT分析法来看普利的内部和外部状况：
优势（Strength）
运营情况良好，网络初具规模
管理层能力较强
劣势（Weakness）
管理模式传统，效率不高
公司快速发展有资金缺口
加盟车辆居多，控制力弱
机会 （Opportunity）
快递行业增长迅猛
外部资金纷纷看好
威胁 （Threat）
行业巨头加快整合步伐
价格竞争激烈，影响利润率
公司管理层意见不统一
经过多年打拼，王尔亚把普利快递建设成了行业国内前十的企业，并仍在掌舵。儿子王蒲然留学归国，带来先进的管理思想。张苑作为副总和元老，行业经验丰富。市场总监高瑞执行力强。财务总监卫夫君精通业务。再加上最新招聘的前DDT营销总监叶澄海，普利的管理层团队堪称豪华。因此，运营规模和管理层团队，是普利快递目前具备的相对优势。
与之相对的，普利也存在很大的弱点。首要问题是加盟商各自为战，总部对于加盟商的质量管控也不到位，缺乏精细化管理。每个区域运营中心之间缺乏强有力的IT系统支持，缺乏及时有效的数据来做实时管理和快速决策。其次，无论是王蒲然建议的兼并收购，还是张苑提出的建立转运中心，都需要大量资金。而快递业利润趋薄，普利公司没有这样的资金实力。同时，普利虽然号称管理3，000多车辆，但大部分是加盟外包车辆，车辆所有权并不属于普利，无法按照运输性企业上市，而按服务性企业上市又无法开具可抵扣的发票。这样的结构使得普利进退两难。
得益于电子商务的爆发式增长，使得中国的市场足够养活一批具有规模的大型快递公司。并且在资本逐利性的驱使下，大量的风投和私募都把目光投入了物流快递行业，客观上为普利的发展提供了可能的资金保障。
但显而易见的是行业整合将加快速度。顺丰等巨头已经占据市场60%以上的业务量。各大电商也都开始自建物流。刚从阿里“退休”的马云，华丽转身组建菜鸟物流。种种迹象表明，留给中小型快递企业生存的空间和时间不多了。可一些快递企业依然采用激进的发展策略，导致行业利润率急剧下降。造成了提价找死、不提价等死的恶性局面。
普利内部对于未来发展的规划也不统一。王尔亚怕丧失控制权不愿引入外部资金。而王蒲然力推引入风投，做到手中有粮。高瑞认为应提高普利价格竞争力，获取更大市场份额。张苑则认为普利自己上市也是出路。对于如何对抗强敌，普利还没有一致的御敌方针。
基于上述分析，我认为普利可以考虑的出路有三种：
选择性引入战略投资方，练好公司内功，此为上策。与引入风投不同，战略投资者认同普利的经营理念，追求可持续性的长期发展，这类资金要求的回报属于中长期。如果能够找到这类投资方，就可以接受资金建立中转中心和升级IT系统，也可以做一些局部的兼并收购，完善普利的网点布局。该种策略的风险在于如果战略投资方主营业务或投资理念发生异变，会有资金断链的风险。
引入风投，收购加盟车辆，谋求上市，此为中策。风投的特点是资金量充裕，但追求的是短期到中期的高额回报，所在资金介入时就已经在谋求合适的退出机会。风投非常愿意帮助普利迅速扩大规模，好在将来上市时得到更高的估值。有了资金，普利可以考虑把优质的加盟车辆收编，作为自有车辆，再返租给司机，进行统一管理。这样就可以成为运输型企业，为上市扫清障碍。这种策略的风险在于，如果退出机会不确定，风投会果断撤资，为上市做的准备将前功尽弃。同时，增加固定资产投入会影响普利现金流。
维持现状，在不投入大量资金的前提下，内部挖潜，此为下策。说实话，不会有过多的时间留给普利公司。因此，普利需要在短期内寻求能立竿见影的项目抑或是降低运营成本，又或是提高服务质量，来赢取市场份额。在合适的情况下，再选择第一或者第二种策略。该策略的风险在于时间成本和战机贻误。行业巨头会通过降低价格或提升服务门槛来打压普利，让其辛苦通过降低运营成本得到的价格优势瞬间荡然无存，在普利无以为继之时，再以较低的估值价来收购。
女孩子回头瞥见男人和她前后脚离开千骋快递的门店，正朝同一个方向往停车场走来，不由得加快了脚步。她猜测这男人八成是在跟踪她，刚才进门时她就注意到他在门口紧盯着自己，一副想上前搭讪又犹豫的模样。
“小姐您好，刚才您拿进去的箱子很沉吧？”
女孩子回过头看见的是嘴咧得恰到好处，一张
成熟坚毅的脸，瞬间松了一口气，这个刚才一直跟着自己的男人原来是小区的邻居，但她还是矜持道：“还好，您有什么事？”
“我想问问您为什么没选旁边的那家普利快递呢？它家可以免费上门取货的，您看您那么大一箱子，多沉啊。”
“哦，普利快递服务质量不行。”女孩子像想起了什么烦心的事，皱了皱眉。
男子立刻追问：“服务质量不行，怎么个不行？”
“态度差，速度也慢。我是开淘宝店的，之前用的就是普利快递，可发货后同城买家一个礼拜都没收到！二话不说给了我差评。我查来查去，才知道东西给寄丢了，好大一箱啊！这笔损失就不说了，一个差评得让我损失多少生意啊！我好不容易才做到皇冠卖家，真是堵心，谁知道是丢了还是被这家快递给贪了！”
男子显得有些不解：“您可以去投诉理赔啊，这是他们的错。”
“我去理论了，他们特别不耐烦，说不管赔！爱去哪告去哪告。后来我就不选他们了，快递公司多得是，就像千骋快递，虽说比普利稍稍贵一点，可是人家保险啊。”
说话间，两人到了女孩子的车旁，男子突然给女孩鞠了一躬，然后转身离开了。女孩子莫名其妙地看着男子远去的背影。
男子没告诉她，他就是普利快递的董事长王尔亚，他是来加盟点暗访的。
勇士昔辉煌，一枕梦黄粱
王尔亚步履蹒跚地走到自己的车前，打开车门颓丧地靠在座椅上，旁边揉皱的报纸显出头条——“马云换‘马甲’复出，组建菜鸟物流”，王尔亚心说，马云真是勇敢啊！他回想自己创办普利物流公司这十多年走过来的路，一言概之就是：愉悦是短暂的，道路是艰辛的，代价是昂贵的。
20世纪九十年代初席卷全国的下岗大潮把王尔亚从老单位纺织厂给拍了出来。为了生存他与朋友拿出买断金和不多的存款合资在上海郊区建了一个小纺织厂。由于纺织厂常要从上海发货到广州，而当时的运输业是紧俏行业，发货十分困难，看够了人脸色的王尔亚，经过审慎考虑决定自己贷款买车运货。可是，货车送货到广州后，回程是空车，出于分摊成本的考虑，王尔亚开始在当地的货运市场寻找到上海的运输货物，想分摊一点汽油和路桥费的钱。
跑了一段时间后，有些广州客户开始跟王尔亚说，希望他的车来广州时也帮忙带一些货。王尔亚也想与这些客户维持个长期关系，这样万一将来纺织市场萎缩，自己也有个退路。于是，他就试着将自己的布卸下半车，装上客户的货，运到广州。没想到一个季度后的成本核算，利润居然大大高过纺织品交易。王尔亚感到这是个商机，为了抢占先机，他开始专心做货运，不久后，普利物流有限公司正式注册成立。
创业总是充满艰辛和危险的，当时的货运业是一个极其“复杂”的行业：除了天气因素外还充斥着各种地方保护势力的干扰。没背景也没财力的王尔亚，凭借洞悉时事的机智和辛苦打拼，带着手下的一群弟兄硬是闯出一片天。时至今日，普利快递旗下已拥有员工近万人，网点1，900多个，管理的货车超过3，000辆；在全国形成了华东、华南、华北、西北、西南共计五大区域网络，并全面实施网络化运输作业；同时在上海总部形成决策、指挥、管理、研发和培训中心，更领先同行率先通过了ISO9001∶2000质量管理体系论证；还创新推出了特色运输、保价运输、短信通知、代收货款等多项增值服务产品。普利快递以总公司-区域-分公司-办事处的领先管理模式和家族企业独特的文化得到了各加盟商的支持，成了国内排名前十的快递企业。
可现在普利快递的日子越来越难过了。顺丰和EMS这样的第一梯队快递企业集中了市场60%以上的业务量；普利的加盟商又各自为战，难以控制；雪上加霜的是，王尔亚又与公司另一位股东、自己儿子王蒲然对公司的发展战略产生了分歧。今天一上班他收到两份文件，更是让他平添忧虑：一份是国际知名咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，另一份是公司主管运营的副总裁张苑提交的《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》。王尔亚知道，无论是解决这些内部问题，还是推进公司的进一步扩张，都需要大量资金投入，可他们一个民营快递公司到哪里去搞钱呢？已经过了知天命年纪的王尔亚觉得寝食难安。
斜阳夕照，车窗外声声叫着夏天的知了，让在回忆与焦虑中翻涌的王尔亚意识到自己已经在死寂又闷热的停车场里待了一个多小时了。他心事重重地踩下油门，往家的方向奔去。
纵有疾风起，人生不言弃
没有多少胃口的王尔亚潦草地喝了一碗粥，便拿着白天已经看了好多遍的那两份文件悄悄踱进了书房，一方面是为了放松焦虑的神经，更重要的是为了避开自己那个曾留学加拿大、学工商管理的儿子王蒲然。他知道已经搬出去单独住的儿子今天回家一定是无事不登三宝殿。
王尔亚拿起蒲扇，环视了一下书房，看向自己常坐的硬质梨花木椅和儿子喜欢的那张软质皮面摇椅，无奈地摇了摇头。偏巧这时候，随着笃笃的敲门声，王蒲然一推门走了进来。
“爸，今天晚饭吃那么少，后半夜能顶得住吗？妈要我进来问问，要不我亲自下厨给您做个汉堡？顶饥又方便！”
“不用不用，天气热，我这是苦夏，你那汉堡我可吃不惯。”王尔亚用一贯粗声大气的口吻回答了嬉皮笑脸的儿子。
舒舒服服倒向皮质摇椅的王蒲然并没有给王尔亚留私人空间的意思，但他也不开口，只是轻轻地晃动着摇椅，把手里的一份文件放在了王尔亚大书桌上摊开的那两份文件旁，然后看看他父亲。 王尔亚蹙起眉，拉了拉宽松的裤脚威严地坐到了桌旁的梨花木椅上：“你小子唱哪出儿？那是什么东西？”
“爸，您也知道目前国内跟我们同类的民营快递企业多是加盟性质，这种快速扩张的方式貌似很给劲儿，但是加盟商之间也可能各自为政，保证不了质量，会降低品牌的信誉度。所以市面上那些现金流充足的快递企业都在想法儿并购自己的加盟商。”
“嗯，是。前段时间，在上海市政府组织的快递与物流讨论会上，圆通快递的一个营销总监就说，他们打算采取循序渐进、逐步并购的方式，先从网点进行小地区兼并，然后再慢慢扩张到城市之间的并购。”下午停车场里女邻居的抱怨又浮现在了王尔亚的耳际，让他有些心烦意乱。
“去年淘宝‘双十一’交易额达到了191亿元，单天就产生快递8，000多万件，多处爆仓。快递和物流行业前景看来一片大好。您也听说了，包括圆通、中通等多家民营快递企业正成为复星、联想等实业公司和鼎晖、IDG等风投基金追逐的焦点。爸，手有余粮这心里才不慌啊。”
王尔亚感觉到一种物伤其类的隐痛。曾经的行业老大艾森物流集团以4亿美金被卖给国际四大快递公司之一的TNT。这几年，他眼看着一家家中小民营同行高价被外资收购兼并，渐渐沦为国外企业的一个区域分支部门。
他压制了一下情绪，看着王蒲然，冷冷地说：“你有什么话还是直说，最近你也经常不在公司，不知道你都在搞些什么名堂。”
王蒲然决定向父亲摊牌，他先清了清嗓子：“爸，现在我以公司副总和股东的身份跟您进行对话。为了公司的进一步发展，我最近和一些风投机构和投资人接触了一下。他们很看好我们普利，认为我们现有的五大区域网络覆盖全国多个主要城市，同时加盟网点数量多又可控，他们想投资入股我们企业，估值金额相当可观。我们……”
王尔亚面色涨红，他有一种被背叛的感觉，啪嗒一声，他把手里的蒲扇扔到桌上，打断儿子的话。“那我也以公司最大股东和你父亲的身份跟你说话！我不跟蛤蟆讲大海的故事！我不管那些风投开多少钱，除非100亿，拿得出我就卖，不然就免谈！”
“爸，您先别激动，我们不一定是被兼并，咱们可以只接受战略投资，或让他们参股，并没有卖掉您的心血公司，也没有丧失主导权啊。马云刚退休17天，谁都没想到他竟然复出组建了菜鸟物流。虽然我们现在都不知道这会对目前的快递市场产生多大的影响，但人家身家丰厚，我们还缺银短粮，这很危险啊。如果接受了风投资金，我们普利有了钱不是可以提升技术，兼并网点，同时购买车辆扩充运营吗？放在您桌上的是我甄选出最合适和最有诚意的风投基金草拟的《商业计划书》，您别忙着批评我，做企业重要的是在关键的一瞬间看清时代往哪儿走，咱们也得顺势而为，您先瞅瞅吧。”
王尔亚疾步走到落地窗前，背对儿子挥了挥手示意他出去。窗外稀疏的月光照在他身上，显出他因为紧张和激动而显得容光焕发的面庞，一种面对现实的无奈和创业初期的豪情奇怪地同时涌现了出来，他绝不甘心多年的心血就这样被交代给那些冷冰冰的投资机构！
娄山关前鏖战急
王尔亚照常起了个大早，八点半到了公司。刚坐定还没来得及喝上一杯茶，公司的人事部门就打电话向他报告新招的营销部门总监人选已经落定了，是在倒闭前曾就职于DDT物流公司的叶澄海。
王尔亚对人事部门的这个决定很满意，叶澄海是业内有名的营销人才。前几个月新闻媒体广泛报道了DDT倒闭事件。那件事让王尔亚和他的团队深深感到了当前国内快递业的诡谲和混乱。
想到DDT，一种不安感突然降临，王尔亚顾不及泡茶，立刻走到办公室书柜前抽出秘书小董做好的行业相关文件夹，开始阅读与思考起来。
这家1997年成立于深圳的物流公司，经营范围是国内和同城速递业务。王尔亚记得当时有同行的朋友说，出事前，DDT的代收货款业务在华南地区至少占到了70%的市场份额。扩张十分迅速。去年2月将总部也迁来了上海。
DDT在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元，为了占领市场，DDT靠的是“同城5元，省内6元，跨省8至10元，量高8折”的超低价策略。当时让普利快递的同城快递业务出现过较大的下滑，幸亏普利辐射面广，底子厚，再加上西北和华北地区的业务一直飙升才不至于手忙脚乱。
但谁都没想到，很快DDT经营网点就被查封，银行账户也被冻结，接下来媒体就曝出它们还拖欠员工巨额工资和供货商大笔货款，二者纷纷上门讨债，最终DDT不得不关门大吉。DDT的倒闭暴露出快递行业的普遍困局。燃油、养路、人工等成本不断上涨，大大增加了快递服务的运营成本。像京东、1号店和亚马逊这样的电商巨头都组建了自己的物流系统，使得民营快递企业生存空间变得愈发狭窄。
王尔亚前些天听副总张苑汇报说，普利快递近期因为暑假学生归巢，快件数量剧增，一方面营收是有所提升，但同时分拣和派送服务的难度都在增大。如果他们也学DDT当时的低价竞争策略，那么就意味着快递公司接的单越多，亏损就越大。更别提在很多城市还有地方政策的束缚，尤其是在许多大城市，货车不能进城，普利只好改用成本高、运载量小的车辆。进城后，因为怕被贴条或被扣车，不论是送包裹还是送信件都不敢随便在路边停靠。
感觉糟心的王尔亚抿了抿茶杯，转了转大班椅，从包里抽出昨夜研究了许久的那三份报告。
副总张苑是主管运营的，他在《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》中陈述：当前的环境是恶水横流，不进则退，普利如果不发展做大，继续经营原来的一亩三分地，迟早会被更大更强的对手吃掉。然而想做大，就需要钱。这份请示报告深深地刺激了王尔亚，他知道如果公司要在这样一个诡谲多变的行业中生存下来，全面优化IT系统，走精细化道路是一道必须跨越的门槛。
但现实让王尔亚很无奈，他很清楚尽管国内快递业务量猛增，但整个快递行业都出现了成本高企、利润下滑的情况，投资回报恶化更容易催化加盟商急功近利的浮躁心态。暗访网点时女邻居的遭遇就是最好的证明。 不发展就会被更强大的对手消灭，而为了发展引入VC、PE或其他战略投资者又并非自己的本意：不但公司和自己可能失去决策主导权，多年的苦心经营也将成为别人的果实。
王尔亚尽力克制住内心的涌动和不安，按下电话的免提按钮，让秘书小董通知公司所有部门经理以上的中高层管理者上午十点钟在公司大会议室开会，并且按人数复印咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》、公司运营副总张苑提交的《关于在国内建立十个超级分拨中心、全面优化IT系统的请示报告》和儿子王蒲然昨晚给自己的风投《商业计划书》这三份文件的摘要。
王尔亚感觉到强烈的危机，公司好像已经到了生死存亡的关头，必须要召开一次关乎普利物流命运的“遵义会议”了。
铁壁合围难突破
十点不到，大会议室里已经坐满了来自各个部门的负责人。王尔亚走进来清清嗓子，会议室里立刻安静下来。空气中有很明显的紧张情绪在酝酿，显然，大家对最近发生的“菜鸟”搅局，DDT倒闭，行业兼并和引入风投等事件在私下里早就不止一次地议论过了。
王尔亚看了看每个与会者面前的三份文件摘要，然后简要地介绍了这次会议的主要议题——认清当前形势，确定下一步发展战略。接下来，他让大家先自由发言。
谁都没敢先开口，王蒲然作为公司副总经理率先打破了僵局。他留学海外，又正当年恰是意气风发的时候，谁都知道在公司里他是支持引入风投的强硬派。他不急不缓地说：“大家都知道物流和快递是最需要大量资金投入的行业，但快递也是物流业中在应用新技术上最为激进的子行业，同时网点是否足够多和密集，也对企业有至关重要的影响。如果我们能够得到风投基金的支持，马上就会有发展网点和更新技术的资金来源，这对于我们而言才是黄金及时雨。”少东家表了态，让本来就已经很紧张的会议气氛增加了更多的火药味。
王蒲然看看父亲冷峻的脸色，反抗似的直了直腰，经过昨晚那番交谈，他已经知道父亲对此事的看法，但见过世面，喝过洋墨水的他从不觉得风投入局是一件对公司发展有害的事情。
一种心急如焚的感受掠过王蒲然的内心。他很清楚，淘宝“双十一”之后被媒体曝光“暴力分拣”，让消费者对快递企业的信任度降到谷底。无论巨头亚马逊还是国内京东商城、苏宁易购这样的电商大佬都自组物流，如果普利快递再不引进资金，公司情况将会江河日下。
副总张苑从公司成立起就在公司服务，行业经验丰富，是一直追随王尔亚的忠臣，他以缓和的口吻说道：“大家都看到了手中那份咨询公司撰写的《中国快递行业发展现状与趋势预测报告》，里面预测2014年全国将有50%的同城快递企业和20%的区域性快递企业被兼并或转型，很可能会出现大规模的整合重组行为。无论我们打算怎么做，行业的洗牌已经开始。对于公司而言，我并不排斥具备雄厚优质资本的大型企业和风投机构的资金。毕竟，我们总不能跟钱过不去。”
他诚恳的话语和平缓的腔调让会议室中的紧张氛围稍稍和缓了一些，张苑接着说道：“但现在很是有一批投机客，看上的是这个行业狠赚一笔的机会，他们不是通过规模性和可持续性地投资提升服务能力打造我们快递企业品牌，而是给一点钱解救正处于价格竞争泥潭的快递企业，并采取较少的广告和形象包装投资方式，通过上市套现赚取暴利，然后一走了之。这样的投机客，不仅不能扶持普利快递做大做强，对我们完全是杀鸡取卵，有可能把我们推进倒闭或是垃圾股的风险里。”说完后，他拽过烟灰缸点了一支烟，静待其他同事的高见。
雷厉风行和执行力强是市场部总监高瑞的招牌，他用一贯铿锵有力的声音说：“我来谈谈吧，作为市场部总监，我和我的部门每天接触的是第一手的市场情报，我认为目前有更重要的事情要考虑，且不说当前的外资大企业因为品牌效应和高质的服务在国内市场上对我们的打压，单看目前国内快递公司之间，也是无休止的恶性竞争。大家都不对产品和服务更新换代，服务产品单一，同质化严重，拼价格。”
高瑞深深呼了一口气，降低了嗓门艰难地开口继续：“国内快递企业已经处于谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死的可怕境地。我认为，确定有竞争力的价格比是否接受风险投资更急需解决的事情！”
张苑手下运营部的经理鱼秋景接过高瑞的话茬：“传统的管理模式已经走到了头，必须通过提高服务质量、加强内部管理等方式来提高我们服务的附加值，避开价格战。行业中做得比我们好的顺丰，他们就率先建立了专业的下单、手持终端和电子签收系统，还自主研发了货物跟踪系统以及半自动及全自动分拣系统，这些都使顺丰坐稳了中高端市场，甚至都开始进入了冷链市场。如果我们在内部管理上再不下功夫，被这些强手踩死是不远的事。”
“被强手踩死”这几个字让一直侧耳倾听的王尔亚瞬间想起了昨天暗访加盟点遇到的女孩子，她对普利快递的那些抱怨言犹在耳。他暗下决心，会后一定要开始整饬普利快递的服务质量，从内部管理上杜绝对客户丢货的不管不顾和赔付投诉的不闻不问。
会议室里高瑞依然不依不饶地说：“现在的快递价格基本都处于亏损边缘，快递成本又在不断上升，如果进一步扩张网点和车辆，在增加营收的同时，难道不是在增加资金链的风险吗？”
鱼秋景转向王尔亚说：“根据市场部的情报，现在有不少竞争对手们都在囤地。比如海吉快递就已经在成都、沈阳、河南等地购买土地建立转运中心，为将来业务扩张做准备。如果我们不扩张规模，就是坐以待毙啊。”
王尔亚还没开口，抽完一支烟的张苑摸了摸额头，看着财务总监卫夫君，眨了眨眼睛说：“效率高成本才会低，企业的生命周期才会延长。我认为高瑞、鱼秋景这几位同事说得都没错，我们都在谈发展，那么为了发展所需要的大量资金从何而来？我们能不能自己上市？”
坐在角落里的卫夫君先用手托托鼻梁上的眼镜，然后转向王尔亚和王蒲然，用手里的铅笔轻轻敲了敲摊开的文件：“从政策层面看，中国的物流企业按规定被划分为两大类。一类是运输企业，划归前提是必须拥有车辆。这类企业开具的运输业发票可以由客户拿去抵扣增值税。另一类是以仓储、配送、代理等为主的服务企业，其开具的服务发票不能抵扣客户的增值税。目前普利快递可以管理调动3，000多辆货车，但大部分车辆只是挂靠在普利快递名下，实际上是车主自己的财产。所以普利如果要上市，就会面临车辆资产无法核算的问题——财务报表没法做。” 看没有人提出问题，她继续解释道：“也就是说，我们面临两难的现实，如果按照运输企业上市，普利就必须拥有这些车辆，如果按照服务企业上市，普利又无法开具运输业发票，导致客户不能抵扣增值税，这将会导致客户大量流失。从这个角度来看，我们自己上市是很有困难的。”
卫夫君刚说完，会议室立刻开始议论纷纷。有人在询问风投的估值，有人在争论未来的业务，还有人在讨论如何上市才好。谁都没注意到王尔亚一贯挺直的腰背松了，终于闷声一哼，靠在了椅背上。
千钧重担一丝悬
回想着会议上自己得力干将们的表现，王尔亚感觉无比欣慰，但坚信“兵怂一个，将怂一窝”的他脑子一直还是无法停转，他闭上眼睛躺在办公室沙发上想午睡一会儿，可报告中的那些话一直在眼前乱飞：“虽然全球经济在衰退，中国快递市场仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场……”
可目前这前有快递新贵DDT倒闭，后有马云菜鸟物流搅局，行业兼并四起，风投又意欲入局，普利快递到底该何去何从呢？
（本案例素材来自中国管理案例共享中心）
行业兼并四起，风投又意欲入局，普利快递到底该何去何从？
三位专家各抒己见
“谋定而后动，理清普利快递在快速演变的快递行业的战略定位和团队的战略共识，才是当下王总最为紧迫的头等大事。也唯有如此，资本的力量才真有被王总所借助的可能。”
看了普利快递的案例，脑中马上闪现出不久前我的一次真实体验：女儿要申请美国的夏季学校。选择快递公司发件后，全家都很关注邮件是否能准时到达，生怕因此耽误了申请。从快递公司了解到其网页可跟踪邮件动态，于是就靠此一步一步“观测”了邮件移动的全过程：何时收货、由谁收、何时发货、到了哪个城市、哪个分拣站、直到最终被学校签收。整个过程一目了然，不必担心邮件不翼而飞和忧虑时间的不可控，因为邮件一直在按照快递公司承诺的节点在“世界飞行”。
我又开始进一步联想，当今微信大火，如果哪家快递公司能将邮件追踪查询的功能由被动网页查询改为主动的手机微信推送，那么顾客的体验不就会跨越一大步，服务商的品牌定位不就可以更加差异化了吗？
再来看普利快递，就不那么让人喜悦了：文章开头那名女孩子的境遇让人无奈。她还是一个接受服务的“顾客”吗？当然不是，她只是一个自助包裹服务的“悲催DIY”者！作为商业服务，普利无形之间也漠视并违背了快递行业对快件服务的三大核心诉求：邮件安全、传递迅速、递送准确。德鲁克讲，企业的成果在于创造顾客，但普利的这个故事却是实实在在在消灭顾客！
普利快递当下的窘境，恰好是中国快递行业乃至其他高速成长行业的写照。在市场需求远大于供给时，所有行业内企业都可以获得高速和高回报的发展，一旦竞争转入激烈、第一第二名的差距开始拉大、其他上下游相关巨头企业进入时，像普利这样核心能力不突出的企业开始水深火热就不足为奇了。
首先，普利在产品和服务定位上没有差异，处于比拼价格的红海中，但赖以生存的顾客体验又明显处于劣势。其次在业务模式上又多依存加盟，本身产品和服务的同质化定位，让业务处于几近亏损的边缘，那就意味着加盟商的不赚钱，追逐不到利润，无形中会挫伤加盟商对服务和品质控制的激情和投入。最后，物流企业本身对管理和技术平台要求又极高，但普利看上去在这方面优势也明显不足。
面对当下状况，让焦虑的王总选择是做大还是做强，当然是痛苦的。不做大，与第一梯队的差距就会拉大，在外资、菜鸟和电商企业对物流战略布局的夹击下，普利生存空间会越来越小。不做强，就可能面临DDT的倒闭或艾森物流的被收购。特劳特在定位理论中明确提出定位“二元法则”：在一个行业中，通常只有第一、第二位的企业能够取得长远的优势与发展，所以企业的战略定位就是要跻身前二，要么重新定义产品和行业，到细分市场中去奠定竞争优势。
所以，王总当下最先需要做的是，带领高管团队展开对普利快递战略定位的重新审视和全新思考：普利的核心优势到底在哪里？普利应该如何去重新定位市场、客户、产品、服务和业务模式？普利应采用什么样的管理机制与技术平台才能保证服务的品质和一致性？
其次就是要在核心管理团队内对公司的目标和策略达成高度的一致。目前来看，王总的战略意图既不清晰也不坚定，其管理团队的思想更是纷乱：市场总监主张做强，运营经理主张做大，财务总监职业式地讲问题，老道的运营副总裁没有任何实质性建议。倒是小王总咄咄逼人，这对他个人的成长和公司氛围都是不利的。对于他不拘一格的做派，王总应该重新审视才对。
在此基础上，把握了公司发展战略、目标和方向的主动权，普利快递和王总绝对应该考虑寻求一切可能的合作资源，包括资本。在中国，资金是最不缺的，缺的是好的商业模式以及高效的管理团队，一旦企业具备这样的优势，资金是会主动找上门来。当然，当你不具备这些优势时，纵然与资本“触电”了，也未必能“修成正果”，毕竟资本对投资安全和回报的要求很高。同理，一旦你有确保持续赢利的商业模式，那3，000多辆个人的车和加盟商不也是一样可以通过资本的置换来进行整合的吗？！
“决定服务核心的不在于站点是否直营，而在于对站点实际的控制力。一个企业若没有合理的游戏规则和一群尊重它的人，即使在北京直营一千个站点也是一盘散沙！”
王耀弘
—— 北京小红帽网络科技有限责任公司总经理。
一上来就谈加盟和直营会让人感觉离题万里，可这是普利快递面临的最重要问题。若这个问题没搞明白，普利极有可能误入歧途，陷入一个反复摇摆、不断否定自己的怪圈！
我认为只有不懂快递业的人才会一口咬死“质量不好是因为加盟”这样的看法！决定服务核心的不在于站点是否直营，而在于对站点实际的控制力。一个企业若没有合理的游戏规则和一群尊重它的人，即使在北京直营一千个站点也是一盘散沙！反之，很多加盟类快递却做得风生水起。 其实，直营类快递与加盟类快递有两个差异：
在用工模式上：我要干（加盟）vs.要我干（直营），加盟类快递公司很好地克服了人性的懒惰。
直营类快递也有类似绩效考核等的方法，绩效考核试图分解一些指标让每个人都变成“我要干”的状态，但模拟的就是模拟的。加盟站点真金白银的投入了，若干不好，钱就打了水漂。绩效考核那点浮动又怎能和倾尽全力的投入相比？
加盟站点也会出现持续亏损，从“我要干”变成“我恨这行”或是赚了很多钱却觉得日日夜夜身心疲累，从“我要干”变成“我想休息”的状况。但只要地区的运营中心看得紧，一定会在出现问题前找到应急方案。
在成本模式上：排除行业变差、恶性竞争等因素，加盟快递的成本模式就是要远远优于直营类的快递。以顺丰为例，我认为它的成功不在直营，而顺丰在管理、时效、标准化上的投入要早于同行，力度要高于竞争对手。
并非所有的环节都需要直营！理想的状态是全国几大分拨中心、管理中心直营，地面的配送队伍搞合作、加盟的打法。所以普利快递应该加深对加盟点的控制力度，传达独到的普利文化，凝聚力量，而不是盲目变身成为直营类快递企业。
再来看普利快递的第二个问题，主人公纠结是否引入风投。
融资没有绝对的对错，出资方的意图和受投方团队的意志和能力才是成功与否的关键！
物流是一个高投入、回报慢，极其考验耐心的行业，但近年来实体经营都很艰难，资金投入需要新热点，再加上电子商务的蓬勃发展才让很多资本关注到这个行业。这对王尔亚这些物流从业者而言是个好事，但有两个问题一定要关注：
首先，不光是风投选项目，被投方也要甄选风投。不能带来业务、管理上帮助的不接受，意欲杀鸡取卵的更要免谈！其次，不到万不得已，不能失去对企业的控制权。
未来王尔亚应该率领普利快递做如下的事：
首先，给企业订五年计划。充分考虑大环境（电子商务蓬勃发展，推起了很多区域割据势力——落地配企业；马云菜鸟物流的组建必然会弱化全国性快递公司的网络优势——区域大仓覆盖）、行业（同行在淡季产能过剩，导致恶性竞争加剧）的变化，结合普利的现状，明确要投入哪些基础设施（买地、建转运中心、建仓、高自动化的设备……），关键要看财务状况，判断到底缺不缺钱。若缺钱必须战略性考虑引入风投！
其次，低调地多接触几家风投，力争找到最合适的合作伙伴。若有可能，最好能得到阿里系和腾讯系资金的青睐（这两家旗下都有自己的电商布局且没有自建的队伍，非常适合物流企业的投诚）。内部积极、有条不紊地开展工作，对外应低调并严控信息传播。因为虽然貌似风投在追逐物流企业，其实物流企业对风投的追逐更加炙热！
再次，谈判的时机很重要！企业经营情况良好时，拿到钱的同时依然拥有对企业的控制权不难。所以一定要战略性、前瞻性地去做。谈判的过程就是博弈，要表现出最大的诚意和足够的机智，合理地争取最大权益！投资方所占的股权最好控制在40%以内。
最后，合理使用投资，加速在基础建设方向的投入：
必须拿下全国各分公司的绝对控制权（适当保留原诸侯的股权，保持队伍稳定）；同时投资建设区域性分拣中心，完成班车体系的搭建；并且在北京、上海、广州、四川四个点考虑用飞机串联（优先考虑北京—广州线）；然后在站区推行标准化的设备。考虑推广POS/PDA一体机（全国代收产品），并且寻找备选的配送资源，逐步替代实力差的加盟站点。
“行业巨头会通过降低价格或提升服务门槛来打压普利，让其辛苦通过降低运营成本得到的价格优势瞬间荡然无存，在普利无以为继之时，再以较低的估值价格来收购。”
普利快递正处于企业战略抉择的十字路口。在市场环境发生变化的情况下，选择正确就可以让企业迈向高速增长的下一阶段；而选择错误就很可能分崩离析，走向失败。
让我们先通过SWOT分析法来看普利的内部和外部状况：
优势（Strength）
运营情况良好，网络初具规模
管理层能力较强
劣势（Weakness）
管理模式传统，效率不高
公司快速发展有资金缺口
加盟车辆居多，控制力弱
机会 （Opportunity）
快递行业增长迅猛
外部资金纷纷看好
威胁 （Threat）
行业巨头加快整合步伐
价格竞争激烈，影响利润率
公司管理层意见不统一
经过多年打拼，王尔亚把普利快递建设成了行业国内前十的企业，并仍在掌舵。儿子王蒲然留学归国，带来先进的管理思想。张苑作为副总和元老，行业经验丰富。市场总监高瑞执行力强。财务总监卫夫君精通业务。再加上最新招聘的前DDT营销总监叶澄海，普利的管理层团队堪称豪华。因此，运营规模和管理层团队，是普利快递目前具备的相对优势。
与之相对的，普利也存在很大的弱点。首要问题是加盟商各自为战，总部对于加盟商的质量管控也不到位，缺乏精细化管理。每个区域运营中心之间缺乏强有力的IT系统支持，缺乏及时有效的数据来做实时管理和快速决策。其次，无论是王蒲然建议的兼并收购，还是张苑提出的建立转运中心，都需要大量资金。而快递业利润趋薄，普利公司没有这样的资金实力。同时，普利虽然号称管理3，000多车辆，但大部分是加盟外包车辆，车辆所有权并不属于普利，无法按照运输性企业上市，而按服务性企业上市又无法开具可抵扣的发票。这样的结构使得普利进退两难。
得益于电子商务的爆发式增长，使得中国的市场足够养活一批具有规模的大型快递公司。并且在资本逐利性的驱使下，大量的风投和私募都把目光投入了物流快递行业，客观上为普利的发展提供了可能的资金保障。
但显而易见的是行业整合将加快速度。顺丰等巨头已经占据市场60%以上的业务量。各大电商也都开始自建物流。刚从阿里“退休”的马云，华丽转身组建菜鸟物流。种种迹象表明，留给中小型快递企业生存的空间和时间不多了。可一些快递企业依然采用激进的发展策略，导致行业利润率急剧下降。造成了提价找死、不提价等死的恶性局面。
普利内部对于未来发展的规划也不统一。王尔亚怕丧失控制权不愿引入外部资金。而王蒲然力推引入风投，做到手中有粮。高瑞认为应提高普利价格竞争力，获取更大市场份额。张苑则认为普利自己上市也是出路。对于如何对抗强敌，普利还没有一致的御敌方针。
基于上述分析，我认为普利可以考虑的出路有三种：
选择性引入战略投资方，练好公司内功，此为上策。与引入风投不同，战略投资者认同普利的经营理念，追求可持续性的长期发展，这类资金要求的回报属于中长期。如果能够找到这类投资方，就可以接受资金建立中转中心和升级IT系统，也可以做一些局部的兼并收购，完善普利的网点布局。该种策略的风险在于如果战略投资方主营业务或投资理念发生异变，会有资金断链的风险。
引入风投，收购加盟车辆，谋求上市，此为中策。风投的特点是资金量充裕，但追求的是短期到中期的高额回报，所在资金介入时就已经在谋求合适的退出机会。风投非常愿意帮助普利迅速扩大规模，好在将来上市时得到更高的估值。有了资金，普利可以考虑把优质的加盟车辆收编，作为自有车辆，再返租给司机，进行统一管理。这样就可以成为运输型企业，为上市扫清障碍。这种策略的风险在于，如果退出机会不确定，风投会果断撤资，为上市做的准备将前功尽弃。同时，增加固定资产投入会影响普利现金流。
维持现状，在不投入大量资金的前提下，内部挖潜，此为下策。说实话，不会有过多的时间留给普利公司。因此，普利需要在短期内寻求能立竿见影的项目抑或是降低运营成本，又或是提高服务质量，来赢取市场份额。在合适的情况下，再选择第一或者第二种策略。该策略的风险在于时间成本和战机贻误。行业巨头会通过降低价格或提升服务门槛来打压普利，让其辛苦通过降低运营成本得到的价格优势瞬间荡然无存，在普利无以为继之时，再以较低的估值价来收购。