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KPI，Key Performance Indicator的首字母缩写，意为关键业绩指标。这是企业绩效管理体系的基础组成，也是企业提高绩效管理水平和质量的关键部分。作为一种量化管理指标，企业采取KPI管理的目的在于将宏观战略决策层层细化分解到每个岗位节点和业务终端，使企业战略能够最终实施到具体的生产经营环节，进而对其中最主要的关键业绩进行参数设置，并通过采样、计算和分析得到绩效考核的结果。这种管理方式不仅关注业绩结果，同样重视过程性考核。因此，现代企业实现管理科学化进程中，KPI考核一直以来都是不容忽视的管理重点之一。
一、KPI对企业绩效管理的积极意义
（一）助力企业实现精细化管理
受到传统管理思想的影响，国内不少企业通过过度消耗资源和依赖大量投入维持了一段较长时期的高速发展。然而，伴随本世纪首个金融危机的暴发，全球经济整体颓势，外部环境恶化给企业内部生产经营造成严重负面影响，导致不少企业在传统管理模式下难以为继。同时，市场疲软给企业管理现代化和科学化提出了前所未有的迫切要求，也愈发反衬出陈旧管理机制粗放化、随意化、低质低效的内在缺陷。因此，越来越多企业开始注意到加强绩效管理的决定性意义。这其中，KPI作为量化考核的代表日渐显现出比较优势。
基于对企业宏观战略的层层分解落实，KPI能够在更大程度上降低传统粗放化管理模式的主观性乃至盲目性，使企业管理更加精准、精细、精确。
（二）有利于企业优化管理模式
KPI的系统性指标在着眼于量化分解战略目标的同时，还担负着评价绩效贡献的管理使命。而这类评价的目的则是查缺补漏，发现企业管理过程中潜在的缺陷与不足，基于关键指标的计算分析得到改进和优化的建议。从这一角度讲，KPI不仅是对陈旧管理模式的超越和突破，也是持续优化企业管理形式、提高管理水平的强大推手之一。
二、企业绩效管理把控KPI的常见问题
（一）理解较为片面
相较于国际上相对成熟的应用，国内企业对于KPI管理的起步时间晚、发展历程短，不仅在实际操作层面缺乏经验与技巧，在管理思想方面也存在理解较为片面的不足之处。
一些企业将KPI的管理体系理解为较为表相化的打分评价，仅仅将KPI管理简单处理为绩效工资的得分表和四则运算的结果，而对KPI重视过程监督管理的本职职能缺少认知。这种片面理解不仅大幅弱化了KPI优化管理体系、精简管理架构的核心价值，而且极易引发考核者与被考核者之间的矛盾冲突，一定程度上也成为制约KPI实际应用的主要原因。
（二）短期有余长期不足
受到传统粗放化管理的长期影响，不少企业的管理模式呈现出急功近利的不良状态。短期战术有余而长期战略不足的问题同样体现在KPI管理层面。这些企业的绩效管理在应用KPI系统时寄望一蹴而就，试图通过某一年度的指标确立实现满足所有场景的目的。然而现实中，市场变化日新月异，一段时间之后的内外环境往往潜藏着出人意料的走势。因此，企业应用KPI管理必须基于长期战略高度的考虑制定短期战术，如此方能在瞬息万变的市场竞争中赢得主动。
三、企业绩效管理对KPI的有效把控策略
（一）秉承“二八原则”，重视分级分类
现代管理学体系中，“二八原則”是具有最高知名度的理论之一。正如企业中掌握核心知识与技术的少数成员（20%）往往能够创造最大多数的价值（80%）一样，企业绩效管理中的KPI也存在类似原理，即，大约20%左右的关键活动决定着80%左右的生产任务完成情况。因此，把控KPI的核心正是掌握好这两成左右的关键活动。
不过，即便企业管理活动中确有相当典型的“二八原则”在发挥作用，但具体到KPI管理实践中，复杂的生产与经营也决定了不同岗位和职务的侧重点各有不同，应用KPI不能一概而论，而是必须关注不同岗位、职务的分级与分类。
通常情况下，企业中高、中、底层岗位无论作业形式还是内容大相径庭，用形象地比喻可以将其概括为上坡、下坡和平路三种。上坡岗位是相对单一的生产经营岗位，比如流水线旁的工人，或需要经常深入现场的推销员。这些岗位的主业可量化程度较高，比如工件数和销售量等。因此关键指标首选为产量或业绩，其次是技术，再次是职能。
而下坡岗位则相反，业务形式和内容相对复杂多样，往往在关键指标选择时会出现大、小指标并存，或大指标中内含若干小指标的情况。这种岗位的指标确定需要充分细化，且在某些特定情况下还需要工作过程而不断调整。比如某些技术研发类岗位中，一项工作内容会被划分为若干分项，并在不同时间段逐项完成。因此这些技术岗位的关键指标就会随着时间推移而不断改变。
至于平路岗位则居于上下坡之间。这些岗位工作内容不少，但特别显著和突出的却不多。往往每项工作都有其关键性，但又不会超出全部指标的三成。
（二）确保起点公平，重视过程性管控
由于KPI管理关系到每个工作人员的切身利益，因此在绩效管理把控KPI时当不断提高管理的公开与公平性。具体而言就是要确保起点公平。即，每个岗位的KPI考核都能在其所在的同类岗位中具有机会均等的特点，这些岗位人员能够相对清晰地体会到KPI考核的一视同仁。只有KPI做到了公平考核，其绩效管理实践才能在最大程度上发挥出激励作用，基于KPI的核算、计量与评价引领各岗位员工积极改进工作模式、提高作业品质。
此外，企业绩效管理提高KPI有效性还需要重视过程性管控。这是由于关键指标往往会受到环境变化的深刻影响，在一个核算周期内产生或大或小的变化。倘若仅仅关注结果，则KPI优化企业管理机制的作用难以体现，反而容易引发急功近利的不良后果等。不仅如此，由于不同岗位在生产经营过程中存在差异巨大的个性化特点，难免存在部分岗位承上启下作用显著但最终效益却不明显的情况。若对这些岗位强求结果，势必挫伤员工生产积极性，这对提高KPI有效性是极为不利的负面影响。
（三）短期结合长期，加强沟通交流
现代企业管理实现科学化的宗旨在于践行科学发展观，通过创新创造实现逆境中的生存和壮大。而这样居于战略高度的管理模式是一项长期系统性工程，绝非临时突击可以达成。因此，企业绩效管理提高KPI有效性也需眼光长远，不拘泥于短期利益的局限，而是兼顾长短期指标的综合应用，如此才能居于战略高度构建起更加系统化、规范化的KPI考核系统架构。
另一方面，由于KPI选择关键指标具有一定人为主观性，且对各岗位作业人员切身利益影响明显，因此充分的沟通与交流才能在更大程度上提高KPI管理的可操作性。这种沟通与交流不能仅限于一次性或临时性，而是需要建立健全长期化、常态化的互动机制，使考核方与被考核方始终保持开诚布公的互动氛围，从而使KPI的实践更具引领作用和现实意义。
四、结语
作为企业管理现代化与科学化的代表，KPI管理起步时间并不晚，早在十九世纪末二十世纪初便已初具雏形。因此，企业绩效管理应用KPI是时代发展的客观需求，也是通过管理手段的精细化与量化考核持续优化企业管理体系的渐进式过程。企业绩效管理有效把控KPI的举措具有鲜明的个性化特色，深受企业战略规划影响，在不同发展时期呈现出不同程度的阶段性变化。因此，企业绩效管理提升KPI的有效把控必须立足自身实际，走一条实事求是、理论联系实际的科学化道路。这不仅是企业绩效管理持续提高KPI管理有效性的重要手段，也是企业管理整体格局实现转型升级、全面提升管理水平的必由之路。（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司）
一、KPI对企业绩效管理的积极意义
（一）助力企业实现精细化管理
受到传统管理思想的影响，国内不少企业通过过度消耗资源和依赖大量投入维持了一段较长时期的高速发展。然而，伴随本世纪首个金融危机的暴发，全球经济整体颓势，外部环境恶化给企业内部生产经营造成严重负面影响，导致不少企业在传统管理模式下难以为继。同时，市场疲软给企业管理现代化和科学化提出了前所未有的迫切要求，也愈发反衬出陈旧管理机制粗放化、随意化、低质低效的内在缺陷。因此，越来越多企业开始注意到加强绩效管理的决定性意义。这其中，KPI作为量化考核的代表日渐显现出比较优势。
基于对企业宏观战略的层层分解落实，KPI能够在更大程度上降低传统粗放化管理模式的主观性乃至盲目性，使企业管理更加精准、精细、精确。
（二）有利于企业优化管理模式
KPI的系统性指标在着眼于量化分解战略目标的同时，还担负着评价绩效贡献的管理使命。而这类评价的目的则是查缺补漏，发现企业管理过程中潜在的缺陷与不足，基于关键指标的计算分析得到改进和优化的建议。从这一角度讲，KPI不仅是对陈旧管理模式的超越和突破，也是持续优化企业管理形式、提高管理水平的强大推手之一。
二、企业绩效管理把控KPI的常见问题
（一）理解较为片面
相较于国际上相对成熟的应用，国内企业对于KPI管理的起步时间晚、发展历程短，不仅在实际操作层面缺乏经验与技巧，在管理思想方面也存在理解较为片面的不足之处。
一些企业将KPI的管理体系理解为较为表相化的打分评价，仅仅将KPI管理简单处理为绩效工资的得分表和四则运算的结果，而对KPI重视过程监督管理的本职职能缺少认知。这种片面理解不仅大幅弱化了KPI优化管理体系、精简管理架构的核心价值，而且极易引发考核者与被考核者之间的矛盾冲突，一定程度上也成为制约KPI实际应用的主要原因。
（二）短期有余长期不足
受到传统粗放化管理的长期影响，不少企业的管理模式呈现出急功近利的不良状态。短期战术有余而长期战略不足的问题同样体现在KPI管理层面。这些企业的绩效管理在应用KPI系统时寄望一蹴而就，试图通过某一年度的指标确立实现满足所有场景的目的。然而现实中，市场变化日新月异，一段时间之后的内外环境往往潜藏着出人意料的走势。因此，企业应用KPI管理必须基于长期战略高度的考虑制定短期战术，如此方能在瞬息万变的市场竞争中赢得主动。
三、企业绩效管理对KPI的有效把控策略
（一）秉承“二八原则”，重视分级分类
现代管理学体系中，“二八原則”是具有最高知名度的理论之一。正如企业中掌握核心知识与技术的少数成员（20%）往往能够创造最大多数的价值（80%）一样，企业绩效管理中的KPI也存在类似原理，即，大约20%左右的关键活动决定着80%左右的生产任务完成情况。因此，把控KPI的核心正是掌握好这两成左右的关键活动。
不过，即便企业管理活动中确有相当典型的“二八原则”在发挥作用，但具体到KPI管理实践中，复杂的生产与经营也决定了不同岗位和职务的侧重点各有不同，应用KPI不能一概而论，而是必须关注不同岗位、职务的分级与分类。
通常情况下，企业中高、中、底层岗位无论作业形式还是内容大相径庭，用形象地比喻可以将其概括为上坡、下坡和平路三种。上坡岗位是相对单一的生产经营岗位，比如流水线旁的工人，或需要经常深入现场的推销员。这些岗位的主业可量化程度较高，比如工件数和销售量等。因此关键指标首选为产量或业绩，其次是技术，再次是职能。
而下坡岗位则相反，业务形式和内容相对复杂多样，往往在关键指标选择时会出现大、小指标并存，或大指标中内含若干小指标的情况。这种岗位的指标确定需要充分细化，且在某些特定情况下还需要工作过程而不断调整。比如某些技术研发类岗位中，一项工作内容会被划分为若干分项，并在不同时间段逐项完成。因此这些技术岗位的关键指标就会随着时间推移而不断改变。
至于平路岗位则居于上下坡之间。这些岗位工作内容不少，但特别显著和突出的却不多。往往每项工作都有其关键性，但又不会超出全部指标的三成。
（二）确保起点公平，重视过程性管控
由于KPI管理关系到每个工作人员的切身利益，因此在绩效管理把控KPI时当不断提高管理的公开与公平性。具体而言就是要确保起点公平。即，每个岗位的KPI考核都能在其所在的同类岗位中具有机会均等的特点，这些岗位人员能够相对清晰地体会到KPI考核的一视同仁。只有KPI做到了公平考核，其绩效管理实践才能在最大程度上发挥出激励作用，基于KPI的核算、计量与评价引领各岗位员工积极改进工作模式、提高作业品质。
此外，企业绩效管理提高KPI有效性还需要重视过程性管控。这是由于关键指标往往会受到环境变化的深刻影响，在一个核算周期内产生或大或小的变化。倘若仅仅关注结果，则KPI优化企业管理机制的作用难以体现，反而容易引发急功近利的不良后果等。不仅如此，由于不同岗位在生产经营过程中存在差异巨大的个性化特点，难免存在部分岗位承上启下作用显著但最终效益却不明显的情况。若对这些岗位强求结果，势必挫伤员工生产积极性，这对提高KPI有效性是极为不利的负面影响。
（三）短期结合长期，加强沟通交流
现代企业管理实现科学化的宗旨在于践行科学发展观，通过创新创造实现逆境中的生存和壮大。而这样居于战略高度的管理模式是一项长期系统性工程，绝非临时突击可以达成。因此，企业绩效管理提高KPI有效性也需眼光长远，不拘泥于短期利益的局限，而是兼顾长短期指标的综合应用，如此才能居于战略高度构建起更加系统化、规范化的KPI考核系统架构。
另一方面，由于KPI选择关键指标具有一定人为主观性，且对各岗位作业人员切身利益影响明显，因此充分的沟通与交流才能在更大程度上提高KPI管理的可操作性。这种沟通与交流不能仅限于一次性或临时性，而是需要建立健全长期化、常态化的互动机制，使考核方与被考核方始终保持开诚布公的互动氛围，从而使KPI的实践更具引领作用和现实意义。
四、结语
作为企业管理现代化与科学化的代表，KPI管理起步时间并不晚，早在十九世纪末二十世纪初便已初具雏形。因此，企业绩效管理应用KPI是时代发展的客观需求，也是通过管理手段的精细化与量化考核持续优化企业管理体系的渐进式过程。企业绩效管理有效把控KPI的举措具有鲜明的个性化特色，深受企业战略规划影响，在不同发展时期呈现出不同程度的阶段性变化。因此，企业绩效管理提升KPI的有效把控必须立足自身实际，走一条实事求是、理论联系实际的科学化道路。这不仅是企业绩效管理持续提高KPI管理有效性的重要手段，也是企业管理整体格局实现转型升级、全面提升管理水平的必由之路。（作者单位：西山煤电（集团）有限责任公司）