水星家纺的聪明之处在于，它采用高品质面料，明星品牌战略，实现大众化的价格。
　　
　　“中国的家纺行业由来已久，但真正成气候不过十多年。”
　　“2004年以前，罗莱、梦洁、富安构成第一阵营，水星家纺、凯盛、恐龙、堂皇、博洋为第二阵营，其他小品牌、杂品牌为第三阵营。但是2005年之后，这种格局被我们水星家纺打破。”
　　谈到水星家纺的地位变化，总裁梁浩给《竞争力》记者列举了两个数字：超过40%的年增长率，12.52亿元的品牌价值。
　　梁浩下榻的酒店，距鸟巢不到100米，只要稍微一转头，就能透过明亮的玻璃窗看到它的壮观。
　　“中国家纺业，站在窗台上往前看的人很多，但中国的家纺业真正要想做大，就必须有人站在楼顶上往下看。”
　　
　　快速切入
　　要想从上往下看，就得第一个爬到楼顶。
　　“家纺行业是最传统的劳动密集型产业之一，进入门槛很低，所以要想真正甩开对手很难。你有什么动作，马上就有竞争对手跟进，不管是产品设计、品牌宣传，还是营销手段，你要想站得最高，就必须时时创新，永远领先对手一步。”
　　只有把创新变成一种基因的公司，才有可能实现步步创新，水星家纺算是有创新基因的公司之一。
　　公司早在1987年成立时，就尽最大努力与众不同。
　　当时，大部分家纺企业都是靠租赁摊位自产自销，赚取10%～30%的毛利，但很快就因价格战而陷入恶性竞争的泥潭。
　　水星家纺创始人李裕杰则独辟蹊径，提出一种产品批发模式，以非常优惠的条件把水星家纺产品批发给客户去经销，从而大大调动了经销商的积极性。
　　在李裕杰的布局下，水星家纺产品很快就打进了当时全国的几大著名市场，像成都的荷花池市场，沈阳的五爱市场，武汉的汉正街市场，重庆的朝天门市场等。
　　
　　


　　急速转型
　　但是就在水星家纺大肆向全国批发市场进军时，李裕杰却发现异地品牌、异地企业很难在短时间内把握住当地消费者的习惯。
　　而更大的变化是，家用纺织品不再是耐用消费品类，也不再是生活必需品，而是向居家装饰品转型，消费需求变得个性化，这意味着批发模式和传统的市场渠道都将很快过时，被市场淘汰。
　　水星家纺必须率先完成产品和渠道的同步转型。
　　李裕杰就近取材，借鉴了当时服装行业已经普遍采用的专卖店形式，走特许经营。水星家纺的业务核心也从过去的抓质量、降成本转变为新品研发、品牌建设及渠道管理。
　　为加强水星家纺的品牌建设，2001年，李裕杰作出了一个大胆而富有前瞻性的决策：将企业从温州整体迁入上海。
　　2005年，水星家纺又在行业内率先签约国际影星刘嘉玲作为品牌形象代言人，从此驶入快车道。
　　同时，公司又在同行业率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境体系认证和OHSAS18001国际职业安全卫生管理体系认证，成为全国第一家将三个体系合一的家纺企业。
　　到2007年，水星家纺加盟店超过1800家。
　　与很多家纺企业不同，水星家纺不仅看重渠道的销售力，还看重其品牌推广力。“渠道开发和维护都是学问，一旦管理和维护不当，不仅会出现‘淡季货出不去，旺季没货’的尴尬现象，还会造成终端流失率迅速攀升。”梁浩坦言。
　　经过一年多时间的运作，2008年水星家纺门店又增加560家，销售业绩保持36%的高额增长，在行业内名列前茅。