菲尼克斯太阳从未获得NBA总冠军，但谈及粉丝经营，他们绝对算得上是联赛队伍中的“冠军”。我与太阳队前任数字营销主管Amy Martin交流后发现，未来几年他们主场比赛的门票在零售端已经售罄，其火热程度可想而知。
　　表现并不那么突出的球队，如何能够吸引众多忠实活跃的拥护者?事情源于一个网络视频。该视频由太阳队的粉丝制作，上传至YouTube后立即吸引了大量的浏览、留言点评。这引起了太阳队数字营销团队的注意，他们找到了视频的作者，向他请教并将其成功经验融入团队的营销思维中。一个名为“橙色星球(Planet Orange)”的社区上线。在这个网上社区里，粉丝们化身为“公民”，不仅可以与太阳队的球员与工作人员互动，还可以自由组合，讨论分享一切有关球队的信息。上线不到一年，社区活跃的成员人数突破10000。
　　在消费者与企业相互影响的互联网时代，所有企业营销人都知道应该与消费者互动，给予他们参与的机会，但如何执行、如何使其成为价值共创者，很少有人能完整系统地说清楚。太阳队“橙色星球”案例无疑是成功的，它具备了促成“企业与消费者协作与共创”的所有元素，从中我们可以归纳出与消费者共同创造价值的企业机制：
　　

　　首先是倾听。在Buzzillions.com这个供分享和倾听的网站上，公司分享产品相关信息，作为回报，他们可以了解成千上万消费者的反馈，网站每天从2800多个网站收集消费者点评。这一模式适合例如Zappos、玩具零售商Toys“R”Us、办公用品销售商美国史泰博公司(Staples)等。网站为所有参与方提供了不同的奖励：公司奖励，因为他们获得了宝贵的消费者反馈；消费者从其他用户的推荐与经历中获利；零售商网站获得更多的流量，以及更多倾向购买的用户。
　　其次是介入。企业要想方设法吸引消费者发起对话、回复、创造内容。就目前所有的案例来看，互动关系的类型主要为：自我关系；自己与他人；自己与某一事业；自己与品牌和／或企业。
　　回应分为两种——外部回应：价值共创；内部回应：组织协作。为了缩短产品开发周期、加快面市时间，企业采用了多种策略赋予消费者实权，提升共创的生产力，例如选择高价值的消费者(意见领袖)进行合作。雅虎的搜索部门就是一个典型的例子，他们的员工中大部分来自其产品的重度用户。另外一种是不断试验互动工具，例如卡夫食品开发South Beach健康系列产品之前，在网上社区就产品功能等咨询消费者意见，并据此策划出48个有可能满足消费者需求的产品概念。结果产品面市6个月，收获1亿美元的销售成绩。
　　成功地执行“价值共创”项目，需要的不仅仅是企业的决心和意愿，更需要相关的投入，例如组织文化、架构以及流程等。在戴尔的IdeaStorm社区，用户提出意见，为了更好地回应并跟踪意见的执行情况，戴尔重塑客户关系管理体系，并制定全新回应准则。
　　营销协作与共创需要的是一次模式的转变，而非现有思维的直线延伸。