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从资本的角度来看，多品牌是一个不错的选择。互联网经济本身就是注意力经济，说白了就是眼球经济。眼球经济最害怕遗忘，所以，在互联网思维火热的时代，资本也有同样的思考逻辑，多品牌可以不断地获得资本眼球，可以给资本更多的期许和想象空间。
在黄太吉品牌打响以后，赫畅针对传统快餐行业有了一整套品牌方法论。从有趣的店铺名字到具有设计感的装修，再到网络营销，这一整套方法可以帮助他快速建立新品牌，获取舆论，从而进一步获取资本支持。所以，多品牌是两者一唱一和出来的结果。
另外，赫畅是希望把餐饮做得好玩的一个人，无论是外星人、美女豪车，还是特斯拉，他已经建立了这套跨界、好玩、吸睛、热点的商业逻辑，这是他的“赢配方”。然而，所有过时的“赢配方”，都是毒药。所有成功过的人，都非常容易陷入一个陷阱，那就是会重复以前的成功逻辑。尤其是在有了外界压力后，人们几乎会在第一时间选择过去擅长做的事情来试图挽救危机。
赫畅擅长什么？不言而喻。
从赫畅的逻辑来看，靠设计立身、营销拉动，快速博得眼球，建立品牌，几乎是他的必然选择。不过，即便建立了这么多子品牌，他也极难甘于默默耕耘这些小品牌。在这些子品牌有一定基础以后，他一定会有新动作。这个新动作极可能在一个全新的领域，为他的所有品牌增加曝光的几率，到底是什么，谁也不知道。但这个逻辑是存在的，因为这是他的“赢配方”，也是他的毒药。
疑点重重
反观多品牌本身，作为一个商业战略，本身没有任何问题，黄太吉选择它，也一定有其必然为之的道理。一方面，多品牌是赫畅追逐眼球商业逻辑的必然延伸;另一方面，多品牌战略本身也有非常大的优势。可现在的问题是，黄太吉引入多品牌战略的时机是否合适，它又是否真的能把握得住这个战略举措。在此，我提出几点质疑。
质疑一：核心人群没有抓错，核心消费场景却没有抓住。
黄太吉的投资人曾撰文指出，盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。他说黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。这个方法论非常明确：1.消费者是谁;2.他们有什么需求。
但是忽略了一个不该忽略的事实：消费者在哪儿实现需求，即消费的场景在哪里。举个例子，黄太吉煎饼属于便携性的食品，带走和外送居多，场景可以是路上和办公室。而牛炖和火锅就完全不一样，其场景就是在店里。尤其是火锅，应该是聚会正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的办公区，晚上和周末会有人愿意来吃吗？黄太吉投资的算盘是白领小资群体每天吃四顿饭，可是哪个白领愿意四顿饭都在同一个地方吃，中午在办公区吃完，晚上下班后恨不得赶快走，有多少人愿意连续吃。
质疑二：不懂餐饮，类百丽模式根本不成立。
类百丽模式是在同一种销售模式下成立的、同样的耐用消费品的零售，用不同的品牌来打造不同的风格，以满足多样化需求。品类不同，销售的模式相同，但餐饮就不一样。
这种模式对于餐饮为什么不成立，因为餐饮有快餐和慢餐之分，有工作餐和休闲餐之分，有小吃和正餐之分。与零售完全不同的是，不同的餐饮子类，有完全不同的运营逻辑。煎饼属于小吃，而火锅、冒菜和炖菜都偏正餐，其运营的逻辑就不一样。饺子与煎饼接近，好处是标准化、出品快、翻台率高。所以，一个几十平方米的小店，只要后厨够强大，依然可以有极高的产出。而火锅和炖菜是最难追求翻台率的菜品，所以往往需要不少的面积。菜品独特的消费方式就导致两者不同的翻台率和定价方式，财务模型也因此有很大的差异，所以运营起来根本不是一回事。另外讲一个小细节，有朋友去牛炖探店，结果上的米饭是凉的，这点餐饮的基本意识都没有，真让人担忧。
质疑三：根基未稳就拓展品牌，这是经典定位理论最忌讳的。
几乎所有看过定位的人都会认同这个观点，“品牌的最大价值是代言某个品类”。这个观点的典型代表就是可口可乐，可口可乐的品牌，代表了整个可乐的品类。黄太吉之前无论玩得如何风生水起，它在消费者心中就是一个卖煎饼果子的。在这个品类领域，它本有得天独厚的巨大优势，但却没有聚焦。开始走多品牌战略，这样下去，在消费者心中，黄太吉也就开始变得面目模糊了。它的子品牌如果不借黄太吉的势，那子品牌就泯然众人，如果借了黄太吉的势，就更糟糕，因为那将让整个品牌系列都丧失优势。
质疑四：多品牌风险极高，如意算盘真能如意？
主张多品牌战略者的如意算盘通常是这样的：首先，扩展品类、牌多势众就增强了需求总量，提高了份额。其次，很多消费者本身可能就是品牌转换者，品牌很多，让消费者选过来选过去，终究没有逃出自己的范围。最后，占领货架、门店，就占据了竞争的入口级资源，可以有效遏制竞争对手，也可以降低成本。
这个如意算盘是好的，不过是针对大型企业而言的，至少也是对有深厚积淀的老品牌而言的。对中小企业而言，多品牌之路风险极高。
首先，多品牌的发展该非常容易形成规划不清晰的问题，比如多个品牌的资源权重如何协调，是众星捧月，还是百花齐放。
其次，子品牌之间互相冲突，交叉重复定位可能造成企业内部恶性竞争，比如黄太吉自己的火锅店和冒菜，就是一种类竞争关系。
再次，多品牌对人才的要求非常高，有朋友做连锁餐饮，模式很好，每个门店都很赚钱，可就是难以高速扩张。因为人才非常紧缺，一个专精的连锁品牌都对人才的储备和结构有如此多的要求，又何况是短短一年时间内就扩展了五个品牌的黄太吉。
最后，能否建立起来所谓的“共享效应”。黄太吉称，除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化，可是后台共享化的门槛极高。
很多人拿全聚德来对比黄太吉，总是说全聚德味道好又专注。但事实上全聚德也存在一定问题，第一，全聚德的味道也未必人人喜欢，不少人吃过以后大呼上当，口味评价也是褒贬不一。第二，全聚德不只做烤鸭，其公司控股的公司旗下有多个餐饮品牌，庆丰包子就是其中之一。所以，拿全聚德来批判黄太吉，没什么意义。但二者可以比较的地方是，全聚德在站稳脚跟以后才做多品牌投资，在攥住了烤鸭这个制高点的名头以后才开始扩张，这个点，黄太吉是不是抓住了？
回归餐饮本质
关于味道，有人说很重要，拿这个来作为质疑黄太吉的重要理由，而赫畅的原话是，“味道好这件事情是不值得去讲的，因为没有什么好聊的，你开餐厅自然要把食物做得安全、健康而且味道好，这是天经地义的事情，我觉得这个东西没有什么好宣传的。”然而笔者想说的是，赫畅这个想法大错特错。
商业的本质是传递价值，从消费者的视角看就是满足需求。
餐饮产品，这个需求从低到高是“安全→健康/口味→舒适”，它是一个需求层次渐进的过程。通俗点说，首先是有没有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或许才是吃出来什么理念和梦想。
首先说安全和健康，人们之所以选择黄太吉而不选择路边摊，一个很重要的原因就是它有品牌背书，如果出了食品安全问题，消费者可以问责。其次再说味道，口味其实属于相对高层需求，满足了能吃的需求以后，才会考虑好吃的问题，它绝对不是一个不值得说的问题。美味是一个无论如何都没有尽头的高层次需求，这才是值得一个餐饮人反复讲的问题。
赫畅口上反复说“产品=制造+认知”，而黄太吉绝大多数的动作，都集中在认知这端。赫畅一直活跃的是安全、健康、口味、舒适以外更高层次的附加需求。然而，在底层需求都没有被满足的时候，人们真的会为你的营销概念埋单吗？当然，有人愿意吃着不好吃的煎饼看演唱会，吃着凉的“牛炖”谈理想，可是，那真的会长久吗？
[编辑 冯红梅]
E-mail：fhm@chinacbr.com
在黄太吉品牌打响以后，赫畅针对传统快餐行业有了一整套品牌方法论。从有趣的店铺名字到具有设计感的装修，再到网络营销，这一整套方法可以帮助他快速建立新品牌，获取舆论，从而进一步获取资本支持。所以，多品牌是两者一唱一和出来的结果。
另外，赫畅是希望把餐饮做得好玩的一个人，无论是外星人、美女豪车，还是特斯拉，他已经建立了这套跨界、好玩、吸睛、热点的商业逻辑，这是他的“赢配方”。然而，所有过时的“赢配方”，都是毒药。所有成功过的人，都非常容易陷入一个陷阱，那就是会重复以前的成功逻辑。尤其是在有了外界压力后，人们几乎会在第一时间选择过去擅长做的事情来试图挽救危机。
赫畅擅长什么？不言而喻。
从赫畅的逻辑来看，靠设计立身、营销拉动，快速博得眼球，建立品牌，几乎是他的必然选择。不过，即便建立了这么多子品牌，他也极难甘于默默耕耘这些小品牌。在这些子品牌有一定基础以后，他一定会有新动作。这个新动作极可能在一个全新的领域，为他的所有品牌增加曝光的几率，到底是什么，谁也不知道。但这个逻辑是存在的，因为这是他的“赢配方”，也是他的毒药。
疑点重重
反观多品牌本身，作为一个商业战略，本身没有任何问题，黄太吉选择它，也一定有其必然为之的道理。一方面，多品牌是赫畅追逐眼球商业逻辑的必然延伸;另一方面，多品牌战略本身也有非常大的优势。可现在的问题是，黄太吉引入多品牌战略的时机是否合适，它又是否真的能把握得住这个战略举措。在此，我提出几点质疑。
质疑一：核心人群没有抓错，核心消费场景却没有抓住。
黄太吉的投资人曾撰文指出，盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。他说黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。这个方法论非常明确：1.消费者是谁;2.他们有什么需求。
但是忽略了一个不该忽略的事实：消费者在哪儿实现需求，即消费的场景在哪里。举个例子，黄太吉煎饼属于便携性的食品，带走和外送居多，场景可以是路上和办公室。而牛炖和火锅就完全不一样，其场景就是在店里。尤其是火锅，应该是聚会正餐，一般是在晚上或非工作日。然而在CBD的办公区，晚上和周末会有人愿意来吃吗？黄太吉投资的算盘是白领小资群体每天吃四顿饭，可是哪个白领愿意四顿饭都在同一个地方吃，中午在办公区吃完，晚上下班后恨不得赶快走，有多少人愿意连续吃。
质疑二：不懂餐饮，类百丽模式根本不成立。
类百丽模式是在同一种销售模式下成立的、同样的耐用消费品的零售，用不同的品牌来打造不同的风格，以满足多样化需求。品类不同，销售的模式相同，但餐饮就不一样。
这种模式对于餐饮为什么不成立，因为餐饮有快餐和慢餐之分，有工作餐和休闲餐之分，有小吃和正餐之分。与零售完全不同的是，不同的餐饮子类，有完全不同的运营逻辑。煎饼属于小吃，而火锅、冒菜和炖菜都偏正餐，其运营的逻辑就不一样。饺子与煎饼接近，好处是标准化、出品快、翻台率高。所以，一个几十平方米的小店，只要后厨够强大，依然可以有极高的产出。而火锅和炖菜是最难追求翻台率的菜品，所以往往需要不少的面积。菜品独特的消费方式就导致两者不同的翻台率和定价方式，财务模型也因此有很大的差异，所以运营起来根本不是一回事。另外讲一个小细节，有朋友去牛炖探店，结果上的米饭是凉的，这点餐饮的基本意识都没有，真让人担忧。
质疑三：根基未稳就拓展品牌，这是经典定位理论最忌讳的。
几乎所有看过定位的人都会认同这个观点，“品牌的最大价值是代言某个品类”。这个观点的典型代表就是可口可乐，可口可乐的品牌，代表了整个可乐的品类。黄太吉之前无论玩得如何风生水起，它在消费者心中就是一个卖煎饼果子的。在这个品类领域，它本有得天独厚的巨大优势，但却没有聚焦。开始走多品牌战略，这样下去，在消费者心中，黄太吉也就开始变得面目模糊了。它的子品牌如果不借黄太吉的势，那子品牌就泯然众人，如果借了黄太吉的势，就更糟糕，因为那将让整个品牌系列都丧失优势。
质疑四：多品牌风险极高，如意算盘真能如意？
主张多品牌战略者的如意算盘通常是这样的：首先，扩展品类、牌多势众就增强了需求总量，提高了份额。其次，很多消费者本身可能就是品牌转换者，品牌很多，让消费者选过来选过去，终究没有逃出自己的范围。最后，占领货架、门店，就占据了竞争的入口级资源，可以有效遏制竞争对手，也可以降低成本。
这个如意算盘是好的，不过是针对大型企业而言的，至少也是对有深厚积淀的老品牌而言的。对中小企业而言，多品牌之路风险极高。
首先，多品牌的发展该非常容易形成规划不清晰的问题，比如多个品牌的资源权重如何协调，是众星捧月，还是百花齐放。
其次，子品牌之间互相冲突，交叉重复定位可能造成企业内部恶性竞争，比如黄太吉自己的火锅店和冒菜，就是一种类竞争关系。
再次，多品牌对人才的要求非常高，有朋友做连锁餐饮，模式很好，每个门店都很赚钱，可就是难以高速扩张。因为人才非常紧缺，一个专精的连锁品牌都对人才的储备和结构有如此多的要求，又何况是短短一年时间内就扩展了五个品牌的黄太吉。
最后，能否建立起来所谓的“共享效应”。黄太吉称，除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化，可是后台共享化的门槛极高。
很多人拿全聚德来对比黄太吉，总是说全聚德味道好又专注。但事实上全聚德也存在一定问题，第一，全聚德的味道也未必人人喜欢，不少人吃过以后大呼上当，口味评价也是褒贬不一。第二，全聚德不只做烤鸭，其公司控股的公司旗下有多个餐饮品牌，庆丰包子就是其中之一。所以，拿全聚德来批判黄太吉，没什么意义。但二者可以比较的地方是，全聚德在站稳脚跟以后才做多品牌投资，在攥住了烤鸭这个制高点的名头以后才开始扩张，这个点，黄太吉是不是抓住了？
回归餐饮本质
关于味道，有人说很重要，拿这个来作为质疑黄太吉的重要理由，而赫畅的原话是，“味道好这件事情是不值得去讲的，因为没有什么好聊的，你开餐厅自然要把食物做得安全、健康而且味道好，这是天经地义的事情，我觉得这个东西没有什么好宣传的。”然而笔者想说的是，赫畅这个想法大错特错。
商业的本质是传递价值，从消费者的视角看就是满足需求。
餐饮产品，这个需求从低到高是“安全→健康/口味→舒适”，它是一个需求层次渐进的过程。通俗点说，首先是有没有得吃，其次是能不能吃，再次是好不好吃，然后是吃得舒不舒服，最后或许才是吃出来什么理念和梦想。
首先说安全和健康，人们之所以选择黄太吉而不选择路边摊，一个很重要的原因就是它有品牌背书，如果出了食品安全问题，消费者可以问责。其次再说味道，口味其实属于相对高层需求，满足了能吃的需求以后，才会考虑好吃的问题，它绝对不是一个不值得说的问题。美味是一个无论如何都没有尽头的高层次需求，这才是值得一个餐饮人反复讲的问题。
赫畅口上反复说“产品=制造+认知”，而黄太吉绝大多数的动作，都集中在认知这端。赫畅一直活跃的是安全、健康、口味、舒适以外更高层次的附加需求。然而，在底层需求都没有被满足的时候，人们真的会为你的营销概念埋单吗？当然，有人愿意吃着不好吃的煎饼看演唱会，吃着凉的“牛炖”谈理想，可是，那真的会长久吗？
[编辑 冯红梅]
E-mail：fhm@chinacbr.com