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摘 要：国有企业在我国经济体系中处在支柱地位，随着经济的飞速发展，经济全球化的冲击下，我国的经济体系也经历着大变革，以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制，面对着激烈的竞争，国有企业也需要进行改革。本文从人力资源管理视角出发分析现今国有企业绩效激励制度存在的问题，并进行对策研究，从而寻找出一条新形势下适合我国国有企业发展的绩效激励机制。
关键词：国有企业 人力资源管理 绩效激励 机制
一、研究背景
2016年10月10日召开的全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记发表了重要讲话：“国有企业作为国民经济发展的中坚力量，必须发挥带头作用，模范执行各项改革决策，成为改革的主力军和先行者”。国有企业要想适应经济发展进行机制改革，就要充分发挥员工的积极性，从“以人为本”的角度进行绩效机制改革。
二、相关概念
1.国有企业。国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。
2.人力资源管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
3.绩效激励。绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗。
三、国有企业绩效激励机制存在的问题
绩效考核是绩效管理中的重要环节，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论运用怎样的绩效考核方法，其目的都是推动员工发挥最大价值，实现企业利益的最大化。而绩效考核的结果作为绩效管理的下一个周期起点，为了更深入的的推进绩效管理的保障。
1.绩效激励体系不规范。公平公正是绩效激励机制的原则也是绩效考核能够顺利进行考核结果能够起到相应的作用的前提。但是在现今的国企绩效激励中，由于在过程中缺乏相应的权利约束和监督手段，激励的过程往往流于形式，一些程序由于没有及时的公开，导致激励结果出现争议，而出现这种结果时，往往又没有向员工及时澄清说明，这样不仅影响了绩效激励的实际效果，反而削减了员工工作的积极性，和绩效激励的出发点背道而驰。
2.绩效激励手段单一。现今国有企业使用最多的就是薪酬激励方法，管理者只是“机械化”的公布考核结果，根据结果分层级的对于员工进行薪酬激励。根据马斯洛理论，把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。当最低层的生理需求得到满足后，员工会有更高层次的需求。同时，激励措施往往忽略员工个体之间的差异，即使是同一个岗位上的员工，不同的人有着不同的需求，没有认真分析员工需求的差异，对所有员工运用相同的激励手段，并不能对员工发挥激励效应，工作中必然会出现懈怠。
3.缺乏绩效考核结果反馈渠道。缺乏及时的绩效考核结果的反馈沟通，无法实践绩效的改进。在现今大部分国有企业中，绩效管理在绩效考核完成后便宣告结束。考核完成公布结果后，便进行奖励和惩罚，没有顾忌员工的想法和意见。由于缺乏考核结果的反馈渠道，员工很难发现自己的不足，或者是即便发现了自己的不足也无法反馈给管理层，更谈不上改善和改进自己的工作。
4.层级缺乏交流信任。国有企业员工和管理层级在工作中缺乏相应的交流。国有企业员工多数认为工作是“铁饭碗”，干好分内的活儿，无心也无力与管理层级交流，这样就导致了员工眼光局限，对企业发展方向、企业改革进程没有相应的了解，导致底层员工缺乏对企业的认同感、归属感。造成员工眼光局限、工作懈怠等等情况。
四、人力资源管理视角下国有企业绩效激励机制对策研究
综上分析了国有企业绩效激励机制中存在的问题，在问题中不难发现在企业的绩效激励过程中要“以人为本”，建立人本思想。那么，从人力资源视角下对绩效激励机制的改革刻不容缓，具体从以下几个方面考虑：
1.建立公开规范的绩效激励体系。建立健全绩效激励体系，过程中公开、结果公正，激励透明。当有员工对于考核结果不满或者不公平时，可以进行申诉。申诉工作一般由人力资源部门负责，在处理申诉问题时，要注意尊重员工，认真对待员工申诉的的问题，找到原因。还要把申诉的过程当做员工和企业互动的过程，一个完善绩效管理的体系，也是促进员工提升工作效率，提高绩效的的机会。重视员工提出的问题，健全绩效激励体系。
2.以人为本，完善多元化激励制度。企业应该根据员工的需求变化，结合企业的实际情况、因人制宜、因地制宜第制定激励措施。在绩效激励中，应该表现出层次性和差异性，不能采取单一化的模式。不同年龄段、不同知识结构的员工对于企业的激励需求也是不尽相同的，企业在制定激励机制的時候，应该根据员工不同的需求采取不同的策略和激励方法来激发员工的进取心和对工作的积极性。如年纪轻刚入职的底层员工可能更需要进行薪酬的激励；而年纪大的员工则更倾向于稳定和福利等。可以运用多种的激励手段，如加薪、特殊津贴、颁发奖状、休假等。
3.重视绩效考核结果，建设培训和激励相结合模式。重视绩效考核的结果，根据结果分析员工的内在潜能，激励员工发挥潜能最大化。通过分析员工在绩效表现和员工沟通，为员工制定一个长远的工作能力改进计划，明确未来的发展途径，组织员工培训和再次接受教育，有针对性的对不同员工进行不同的培训计划。实现工作能力和工作技能的提升，从而让员工对企业产生归属感和认同感。
4.加强沟通，构造管理者和员工伙伴关系。构造管理者与员工的伙伴关系，需要加强层级沟通。通过及时有效的沟通，员工可以及时有效的发现自己的缺点，工作中的不足，提高工作效率。沟通也可以拉近管理者与员工的关系，员工对工作有想法或者不满，可以通过及时沟通来消除抵触情绪，更高效的工作；管理者方面，建立和员工的伙伴关系可以及时掌握员工的心理变化，对工作的要求以及内在的需求，可以使管理者更好地制定绩效考核标准，提高员工对企业的忠诚度和认同感，从而实现企业发展和员工自我价值实现的“双赢”。
五、结语
综上所述，从人力资源管理视角下进行绩效激励机制研究，以人为本是一种理念，绩效激励是一种方法，当今的国有企业要想在竞争激励的历史大环境下长远发展，管理者必须要将两者结合起来，在工作中不断完善进行优化，制定出科学、规范、实用的绩效激励机制。
参考文献：
[1]沈世峰.绩效工资对人力资源培训与开发的积极作用[J].中国培训，2001（10）.
[2]杨新莉.企业薪酬激励方式新探[J].产业与科技论坛.2010（05）.
[3]赵旭.国有电力企业建立绩效激励机制的分析[ J ] . 煤炭科技，2010（4）：39.
[4]王国庆.中国现代企业人力资源开发培训[ M ].北京：北京大学出版社，2013，3.
关键词：国有企业 人力资源管理 绩效激励 机制
一、研究背景
2016年10月10日召开的全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记发表了重要讲话：“国有企业作为国民经济发展的中坚力量，必须发挥带头作用，模范执行各项改革决策，成为改革的主力军和先行者”。国有企业要想适应经济发展进行机制改革，就要充分发挥员工的积极性，从“以人为本”的角度进行绩效机制改革。
二、相关概念
1.国有企业。国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。
2.人力资源管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
3.绩效激励。绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗。
三、国有企业绩效激励机制存在的问题
绩效考核是绩效管理中的重要环节，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论运用怎样的绩效考核方法，其目的都是推动员工发挥最大价值，实现企业利益的最大化。而绩效考核的结果作为绩效管理的下一个周期起点，为了更深入的的推进绩效管理的保障。
1.绩效激励体系不规范。公平公正是绩效激励机制的原则也是绩效考核能够顺利进行考核结果能够起到相应的作用的前提。但是在现今的国企绩效激励中，由于在过程中缺乏相应的权利约束和监督手段，激励的过程往往流于形式，一些程序由于没有及时的公开，导致激励结果出现争议，而出现这种结果时，往往又没有向员工及时澄清说明，这样不仅影响了绩效激励的实际效果，反而削减了员工工作的积极性，和绩效激励的出发点背道而驰。
2.绩效激励手段单一。现今国有企业使用最多的就是薪酬激励方法，管理者只是“机械化”的公布考核结果，根据结果分层级的对于员工进行薪酬激励。根据马斯洛理论，把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。当最低层的生理需求得到满足后，员工会有更高层次的需求。同时，激励措施往往忽略员工个体之间的差异，即使是同一个岗位上的员工，不同的人有着不同的需求，没有认真分析员工需求的差异，对所有员工运用相同的激励手段，并不能对员工发挥激励效应，工作中必然会出现懈怠。
3.缺乏绩效考核结果反馈渠道。缺乏及时的绩效考核结果的反馈沟通，无法实践绩效的改进。在现今大部分国有企业中，绩效管理在绩效考核完成后便宣告结束。考核完成公布结果后，便进行奖励和惩罚，没有顾忌员工的想法和意见。由于缺乏考核结果的反馈渠道，员工很难发现自己的不足，或者是即便发现了自己的不足也无法反馈给管理层，更谈不上改善和改进自己的工作。
4.层级缺乏交流信任。国有企业员工和管理层级在工作中缺乏相应的交流。国有企业员工多数认为工作是“铁饭碗”，干好分内的活儿，无心也无力与管理层级交流，这样就导致了员工眼光局限，对企业发展方向、企业改革进程没有相应的了解，导致底层员工缺乏对企业的认同感、归属感。造成员工眼光局限、工作懈怠等等情况。
四、人力资源管理视角下国有企业绩效激励机制对策研究
综上分析了国有企业绩效激励机制中存在的问题，在问题中不难发现在企业的绩效激励过程中要“以人为本”，建立人本思想。那么，从人力资源视角下对绩效激励机制的改革刻不容缓，具体从以下几个方面考虑：
1.建立公开规范的绩效激励体系。建立健全绩效激励体系，过程中公开、结果公正，激励透明。当有员工对于考核结果不满或者不公平时，可以进行申诉。申诉工作一般由人力资源部门负责，在处理申诉问题时，要注意尊重员工，认真对待员工申诉的的问题，找到原因。还要把申诉的过程当做员工和企业互动的过程，一个完善绩效管理的体系，也是促进员工提升工作效率，提高绩效的的机会。重视员工提出的问题，健全绩效激励体系。
2.以人为本，完善多元化激励制度。企业应该根据员工的需求变化，结合企业的实际情况、因人制宜、因地制宜第制定激励措施。在绩效激励中，应该表现出层次性和差异性，不能采取单一化的模式。不同年龄段、不同知识结构的员工对于企业的激励需求也是不尽相同的，企业在制定激励机制的時候，应该根据员工不同的需求采取不同的策略和激励方法来激发员工的进取心和对工作的积极性。如年纪轻刚入职的底层员工可能更需要进行薪酬的激励；而年纪大的员工则更倾向于稳定和福利等。可以运用多种的激励手段，如加薪、特殊津贴、颁发奖状、休假等。
3.重视绩效考核结果，建设培训和激励相结合模式。重视绩效考核的结果，根据结果分析员工的内在潜能，激励员工发挥潜能最大化。通过分析员工在绩效表现和员工沟通，为员工制定一个长远的工作能力改进计划，明确未来的发展途径，组织员工培训和再次接受教育，有针对性的对不同员工进行不同的培训计划。实现工作能力和工作技能的提升，从而让员工对企业产生归属感和认同感。
4.加强沟通，构造管理者和员工伙伴关系。构造管理者与员工的伙伴关系，需要加强层级沟通。通过及时有效的沟通，员工可以及时有效的发现自己的缺点，工作中的不足，提高工作效率。沟通也可以拉近管理者与员工的关系，员工对工作有想法或者不满，可以通过及时沟通来消除抵触情绪，更高效的工作；管理者方面，建立和员工的伙伴关系可以及时掌握员工的心理变化，对工作的要求以及内在的需求，可以使管理者更好地制定绩效考核标准，提高员工对企业的忠诚度和认同感，从而实现企业发展和员工自我价值实现的“双赢”。
五、结语
综上所述，从人力资源管理视角下进行绩效激励机制研究，以人为本是一种理念，绩效激励是一种方法，当今的国有企业要想在竞争激励的历史大环境下长远发展，管理者必须要将两者结合起来，在工作中不断完善进行优化，制定出科学、规范、实用的绩效激励机制。
参考文献：
[1]沈世峰.绩效工资对人力资源培训与开发的积极作用[J].中国培训，2001（10）.
[2]杨新莉.企业薪酬激励方式新探[J].产业与科技论坛.2010（05）.
[3]赵旭.国有电力企业建立绩效激励机制的分析[ J ] . 煤炭科技，2010（4）：39.
[4]王国庆.中国现代企业人力资源开发培训[ M ].北京：北京大学出版社，2013，3.