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1招标
1．1专业分包招标
目前，在公司自营项目施工过程中，专业分包大部分为甲方指定或甲方直接分包，招标大部分由项目自行组织，但招标过程缺乏监督，导致部分项目招标流于形式，开标没有记录，竞标单位不足三个，开标后没有很好地进行单价分析、比对，甚至未经过招标就擅自选用队伍，不利于降低成本和队伍管理。造成这种现象原因，在于项目管理人员不熟悉或不遵守公司劳务招标管理办法，因此，应严格公司交底制度，督促项目相关管理人员按公司招标管理办法组织招标，尽可能让甲方指定的分包方参与项目招标，通过公开竞标，定出最低价，避免甲方指定价格，这样可以把价格合理地降到最低。
1．2劳务分包招标
劳务分包招标目前大部分由公司组织，公司综合考虑各分包方的规模、业绩及信誉等因素，采取邀标的形式，从《合格分包方名册》上选取分包方参加投标，公开开标，合理低价者中标。但有些项目劳务队伍的选用只是项目经理的意愿，不通过公司职能部门招标，以领导打招呼为借口，随意就选定施工队伍，造成价格偏高，不利于降低成本和队伍管理。对于这种现象，公司职能部门必须加强对项目劳务招标的监管力度。无论那个项目选择劳务队伍，均须公开开标，合理低价中标，由公司定标并下发中标通知书。
2影响分包方选用、管理的因素
2．1 地域影响
公司大部分项目，分包方选用都在公司《合格分包方名册》中选用，但有的京外项目，特别是初次进入的地区，由于地区性的影响只能在当地选用分包队伍，由于没有与其合作的经验，又缺少市场调查，因此在合同履约过程中往往出现问题，甚至发生劳务纠纷。因此，项目在选用分包队伍时，应按照公司职能部门下发的中标通知书选定队伍，所选定的分包队伍应在《合格分包方名册》中。确因客观条件，需要引进新队伍的，一定要完善各种手续，通过公司与项目对分包队伍的共同考察，对信誉好、规模大、具备该项目施工能力的，通过公司职能部门将其纳入合格名册中。并通过公开招标，合理低价中标。
2．2 对分包队伍施工作业人员缺乏动态管理
个别项目平时对施工作业人员的出勤情况不了解、没记录，在与分包谈结算时项目拿不出有利证据，只能按分包自己的考勤表来结算出勤人数和工日，给项目部人工费造成了不必要的损失。为避免这种损失，项目部的分包管理人员一定要做到对分包方作业人员出勤数了如指掌，要有记录。为项目部测算分包队伍的工费支出提供有利依据，为与分包谈结算奠定基础。
2．3 对分包方工资发放监管不到位
公司要求项目部要按照北京市建委规定劳务队伍要给施工人员每月开支并有本人签字项目部存档。每次检查，项目部也能拿出存档的资料，但个别项目在年底還是出现了到公司讨要工资的现象。因此，公司职能部门应加强对项目的监管力度，了解现场分包作业人员工资的实际情况，避免分包方弄虚作假，如有不符，将对项目部及分包方进行处罚，以保证公司的稳定。
2．4动态考核执行不认真
公司要求各在施项目劳务/专业分包方进行阶段性动态考核，专业分包每季度、劳务分包每半年考核一次，项目没有按照要求进行考核或是考核敷衍了事，应付差事，使公司对劳务队伍的考核失去了一定的真实性。所以，项目部在施工过程中，考核分包队伍要本着对自己负责、对公司负责的态度，认真履行考核程序。向公司提交真实、有效的考核报告，以便公司对该分包方的履约情况做出正确决定，是否再继续使用。
3合同签订及履行过程
3．1合同评审执行不严
按照集团公司要求，劳务/专业分包合同应实行统一文件，个别项目不按合同文本起草，对公司各部门、主管领导的评审意见，没有认真落实，修改，敷衍了事。个别项目存在合同不经过公司评审或公司未完成评审就擅自与分包方签订合同的现象，更有甚者，分包工程都已经进行或已经完成，合同还没进行评审、签订。对于这种现象，公司职能部门应严格执行管理办法，对项目部进行处罚。
3．2恶意低价中标
个别项目通过招标确定分包方后，在签订合同时没有按照当时招标报价的价格签订，或者按当时报价甚至于比报价还低的价格签订了合同，但在施工过程中以这样那样的借口要求项目补钱，否则就以不上足施工作业人员，工期上不去进行威胁，导致项目只能找其它劳务队伍帮助上人，价低了不行，为了保证工期，只能抬价，结果又是项目部多支出劳务费。对于这种劳务队伍，一经发现，应立即列入黑名单，并采取法律手段保护公司利益。
3．3施工范围界定不清
合同签订时施工范围界定不清，导致项目部多支出劳务费用。比如签订主体结构合同时双方约定脚手架含搭、拆，实际上主体分包队伍只负责了脚手架的搭设，并没有负责拆除，在结算时项目部也未扣除此部分费用。因此，项目起草合同要认真，根据图纸要求严格界定施工范围。项目与公司评审也要认真负责。避免让分包队有空可钻。
3．4违约责任不明确
合同签订时已经约定了责任目标，但劳务队伍在施工过程中，未能完成所承诺的质量目标或工期目标，项目部为了完成这些目标不得不引进新的劳务队伍，导致多支出劳务费用。因此，在合同签订时，必须明确违约责任，不让发包有空子可钻。
3．5 结算不及时
个别项目在施工过程中，没有按月与分包队伍进行结算，这样既不能真实的反映当期成本，又不能处理当期劳务队伍的各种罚款，导致遗留的问题越来越多，项目上处罚额度太大，以致分包队无法接受，双方扯皮，迟迟完成不了结算，最后不得不由公司出面协调，影响公司的正常运转。因此，项目部一定要做到每月结算一次，并对分包队伍当月的违约行为进行处罚，反映在结算单上，限期让分包队负责人进行签认，避免问题越积越多，最后不好处理，只能妥协让步，造成损失。
1．1专业分包招标
目前，在公司自营项目施工过程中，专业分包大部分为甲方指定或甲方直接分包，招标大部分由项目自行组织，但招标过程缺乏监督，导致部分项目招标流于形式，开标没有记录，竞标单位不足三个，开标后没有很好地进行单价分析、比对，甚至未经过招标就擅自选用队伍，不利于降低成本和队伍管理。造成这种现象原因，在于项目管理人员不熟悉或不遵守公司劳务招标管理办法，因此，应严格公司交底制度，督促项目相关管理人员按公司招标管理办法组织招标，尽可能让甲方指定的分包方参与项目招标，通过公开竞标，定出最低价，避免甲方指定价格，这样可以把价格合理地降到最低。
1．2劳务分包招标
劳务分包招标目前大部分由公司组织，公司综合考虑各分包方的规模、业绩及信誉等因素，采取邀标的形式，从《合格分包方名册》上选取分包方参加投标，公开开标，合理低价者中标。但有些项目劳务队伍的选用只是项目经理的意愿，不通过公司职能部门招标，以领导打招呼为借口，随意就选定施工队伍，造成价格偏高，不利于降低成本和队伍管理。对于这种现象，公司职能部门必须加强对项目劳务招标的监管力度。无论那个项目选择劳务队伍，均须公开开标，合理低价中标，由公司定标并下发中标通知书。
2影响分包方选用、管理的因素
2．1 地域影响
公司大部分项目，分包方选用都在公司《合格分包方名册》中选用，但有的京外项目，特别是初次进入的地区，由于地区性的影响只能在当地选用分包队伍，由于没有与其合作的经验，又缺少市场调查，因此在合同履约过程中往往出现问题，甚至发生劳务纠纷。因此，项目在选用分包队伍时，应按照公司职能部门下发的中标通知书选定队伍，所选定的分包队伍应在《合格分包方名册》中。确因客观条件，需要引进新队伍的，一定要完善各种手续，通过公司与项目对分包队伍的共同考察，对信誉好、规模大、具备该项目施工能力的，通过公司职能部门将其纳入合格名册中。并通过公开招标，合理低价中标。
2．2 对分包队伍施工作业人员缺乏动态管理
个别项目平时对施工作业人员的出勤情况不了解、没记录，在与分包谈结算时项目拿不出有利证据，只能按分包自己的考勤表来结算出勤人数和工日，给项目部人工费造成了不必要的损失。为避免这种损失，项目部的分包管理人员一定要做到对分包方作业人员出勤数了如指掌，要有记录。为项目部测算分包队伍的工费支出提供有利依据，为与分包谈结算奠定基础。
2．3 对分包方工资发放监管不到位
公司要求项目部要按照北京市建委规定劳务队伍要给施工人员每月开支并有本人签字项目部存档。每次检查，项目部也能拿出存档的资料，但个别项目在年底還是出现了到公司讨要工资的现象。因此，公司职能部门应加强对项目的监管力度，了解现场分包作业人员工资的实际情况，避免分包方弄虚作假，如有不符，将对项目部及分包方进行处罚，以保证公司的稳定。
2．4动态考核执行不认真
公司要求各在施项目劳务/专业分包方进行阶段性动态考核，专业分包每季度、劳务分包每半年考核一次，项目没有按照要求进行考核或是考核敷衍了事，应付差事，使公司对劳务队伍的考核失去了一定的真实性。所以，项目部在施工过程中，考核分包队伍要本着对自己负责、对公司负责的态度，认真履行考核程序。向公司提交真实、有效的考核报告，以便公司对该分包方的履约情况做出正确决定，是否再继续使用。
3合同签订及履行过程
3．1合同评审执行不严
按照集团公司要求，劳务/专业分包合同应实行统一文件，个别项目不按合同文本起草，对公司各部门、主管领导的评审意见，没有认真落实，修改，敷衍了事。个别项目存在合同不经过公司评审或公司未完成评审就擅自与分包方签订合同的现象，更有甚者，分包工程都已经进行或已经完成，合同还没进行评审、签订。对于这种现象，公司职能部门应严格执行管理办法，对项目部进行处罚。
3．2恶意低价中标
个别项目通过招标确定分包方后，在签订合同时没有按照当时招标报价的价格签订，或者按当时报价甚至于比报价还低的价格签订了合同，但在施工过程中以这样那样的借口要求项目补钱，否则就以不上足施工作业人员，工期上不去进行威胁，导致项目只能找其它劳务队伍帮助上人，价低了不行，为了保证工期，只能抬价，结果又是项目部多支出劳务费。对于这种劳务队伍，一经发现，应立即列入黑名单，并采取法律手段保护公司利益。
3．3施工范围界定不清
合同签订时施工范围界定不清，导致项目部多支出劳务费用。比如签订主体结构合同时双方约定脚手架含搭、拆，实际上主体分包队伍只负责了脚手架的搭设，并没有负责拆除，在结算时项目部也未扣除此部分费用。因此，项目起草合同要认真，根据图纸要求严格界定施工范围。项目与公司评审也要认真负责。避免让分包队有空可钻。
3．4违约责任不明确
合同签订时已经约定了责任目标，但劳务队伍在施工过程中，未能完成所承诺的质量目标或工期目标，项目部为了完成这些目标不得不引进新的劳务队伍，导致多支出劳务费用。因此，在合同签订时，必须明确违约责任，不让发包有空子可钻。
3．5 结算不及时
个别项目在施工过程中，没有按月与分包队伍进行结算，这样既不能真实的反映当期成本，又不能处理当期劳务队伍的各种罚款，导致遗留的问题越来越多，项目上处罚额度太大，以致分包队无法接受，双方扯皮，迟迟完成不了结算，最后不得不由公司出面协调，影响公司的正常运转。因此，项目部一定要做到每月结算一次，并对分包队伍当月的违约行为进行处罚，反映在结算单上，限期让分包队负责人进行签认，避免问题越积越多，最后不好处理，只能妥协让步，造成损失。