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卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的，为了实现目标，他必须充分地用人所长。
管理者遇到的第一个挑战就是如何配备自己的人员。在聘用和提升有关人选时，他首先考虑的是这个人能干些什么，如何充分发挥他们的长处，而不是找他们的短处。
南北战争时期，当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格兰特将军有贪杯的毛病，林肯回答道：“要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒，就会给其他将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，不可能不知道喝酒的危害，然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。
其实林肯也是经过一番周折后才学会这种用人之道的。在任命格兰特之前，他已连续任命过三四位将军，他们最突出的共同点就是没有什么重大的缺点，而南方联军的每位将军都有大大小小的毛病。但是，从1861年到1864年整整3年里，北方军的“完美”将军们一次又一次地败在了那些只有一技之长的南方将军手里。
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平庸的。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。
如果管理者比较在乎下属不能干什么，而不太关心他们能干什么，就会刻意地去回避其缺点，而不考虑如何发挥他们的长处。这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己的一种威胁，可是从来没有哪一位管理者因为其下属工作称职有效而使自己受到了伤害。
关于管理者的称职有效，美国钢铁工业的老祖宗安德鲁·卡内基墓志铭上的一句话可以说是最好的注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”话又说回来，那些人能力强，也是因为卡内基能够发现他们的长处，并使他们有用武之地。他们各有专长、各尽所能、各司其职，而卡内基只是他们卓有成效的管理者罢了。
寻找人的长处，并设法发挥这些长处，可以说是人的一种本能。其实，在那些关于“完人”的说法背后，都隐藏着对人最特殊天性的一种蔑视。人会本能地将其一切资源都用于某项活动或某个领域，以期取得某个方面的成功，而关于“完人”的说法，实际上也就是蔑视了这种卓越和优秀。因为，卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也只能表现在个别的几个方面。
兴趣广泛的人是存在的，这大概就是人们所说的全才，但能在很多方面都有杰出成就的人是没有的。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准，或者过多地强调别人的不足之处，结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话，起码也是错用了人才资源。
过多考虑人的短处，就会影响机构实现自己的目标。机构有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人既不需要机构，也不想受机构的束缚，他们觉得自己一个人干最好。而其他大多数人，由于有种种局限，不可能有那么突出的长处，因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。
我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点，而更利于充分发挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直接接触。
这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢？为什么善于發挥长处、特别是善于发挥周围人的长处的管理者不太多见？主要的原因还在于：管理者认为当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，管理者非常容易被错误地引导走上“寻找毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸。
跨越时空的管理思想
推荐人：赵曙明
南京大学商学院名誉院长
在与企业家的日常交流中，我常常推荐他们阅读德鲁克先生的著作，因为他总是将企业家和创新作为其管理理念的中心思想之一，坚持认为“优秀的企业家和企业家精神，是一个国家最为重要的资源”。
在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾和冲突，企业家就在这样的矛盾和冲突中成长和发展起来。现代工商教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。
一个有效的组织离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者。这是因为，一方面，企业家需要对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量管理制度是否有效的标准，就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。另一方面，如果没有具备职业道德的员工和管理者的遵守，再高明的制度也会土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。
管理者遇到的第一个挑战就是如何配备自己的人员。在聘用和提升有关人选时，他首先考虑的是这个人能干些什么，如何充分发挥他们的长处，而不是找他们的短处。
南北战争时期，当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格兰特将军有贪杯的毛病，林肯回答道：“要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒，就会给其他将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，不可能不知道喝酒的危害，然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。
其实林肯也是经过一番周折后才学会这种用人之道的。在任命格兰特之前，他已连续任命过三四位将军，他们最突出的共同点就是没有什么重大的缺点，而南方联军的每位将军都有大大小小的毛病。但是，从1861年到1864年整整3年里，北方军的“完美”将军们一次又一次地败在了那些只有一技之长的南方将军手里。
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平庸的。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。
如果管理者比较在乎下属不能干什么，而不太关心他们能干什么，就会刻意地去回避其缺点，而不考虑如何发挥他们的长处。这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己的一种威胁，可是从来没有哪一位管理者因为其下属工作称职有效而使自己受到了伤害。
关于管理者的称职有效，美国钢铁工业的老祖宗安德鲁·卡内基墓志铭上的一句话可以说是最好的注解：“这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分发挥作用。”话又说回来，那些人能力强，也是因为卡内基能够发现他们的长处，并使他们有用武之地。他们各有专长、各尽所能、各司其职，而卡内基只是他们卓有成效的管理者罢了。
寻找人的长处，并设法发挥这些长处，可以说是人的一种本能。其实，在那些关于“完人”的说法背后，都隐藏着对人最特殊天性的一种蔑视。人会本能地将其一切资源都用于某项活动或某个领域，以期取得某个方面的成功，而关于“完人”的说法，实际上也就是蔑视了这种卓越和优秀。因为，卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也只能表现在个别的几个方面。
兴趣广泛的人是存在的，这大概就是人们所说的全才，但能在很多方面都有杰出成就的人是没有的。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准，或者过多地强调别人的不足之处，结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话，起码也是错用了人才资源。
过多考虑人的短处，就会影响机构实现自己的目标。机构有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以将人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人既不需要机构，也不想受机构的束缚，他们觉得自己一个人干最好。而其他大多数人，由于有种种局限，不可能有那么突出的长处，因此需要借助机构才能充分发挥自己的效能。
我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点，而更利于充分发挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直接接触。
这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢？为什么善于發挥长处、特别是善于发挥周围人的长处的管理者不太多见？主要的原因还在于：管理者认为当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，管理者非常容易被错误地引导走上“寻找毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸。
名家推荐
跨越时空的管理思想
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南京大学商学院名誉院长
在与企业家的日常交流中，我常常推荐他们阅读德鲁克先生的著作，因为他总是将企业家和创新作为其管理理念的中心思想之一，坚持认为“优秀的企业家和企业家精神，是一个国家最为重要的资源”。
在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾和冲突，企业家就在这样的矛盾和冲突中成长和发展起来。现代工商教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。
一个有效的组织离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者。这是因为，一方面，企业家需要对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立有效的管理机制和制度，而衡量管理制度是否有效的标准，就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。另一方面，如果没有具备职业道德的员工和管理者的遵守，再高明的制度也会土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。