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摘要: 目前建筑业与建筑市场的改革日新月异,但同时也出现了许多令人关注的问题。例如,现代建筑企业如何建立完善的公司治理结构和各项管理制度,面对加入WTO后的机遇和挑战,我们应采取什么对策等等。以上这些问题大多是政府主管部门、建筑企业、理论工作者在实践中遇到的或正在进行思考的问题,对于这些在改革中出现的新问题,我们应及时进行研究并加以解决,以促进我国建筑业与建筑市场的健康发展。
关键词: 建筑企业;经理;品牌
一、建筑企业经营管理特点
对于建筑企业来说,其生产对象一一建筑工程(产品)、生产的组织和技术、生产经营管理,都具有与一般工业企业不同的特点。因此,研究建筑企业管理,首先必须了解建筑产品及其生产特点以及对企业管理的影响。1、建筑产品具有以下特点。1)建筑产品的固定性。建筑产品一般是不能移动的。只能在使用它的地方进行建造。但目前国外有拼装式房屋可随时移动,它更接近于一般工业产品。2)建筑产品的多样性。建筑产品的功能多种多样,这就决定了其产品类型也各具不同,即使类型相同,在不同地点建造,也因建设地点条件不同而表现出差异。3)建筑产品体型庞大。无论是综合工程还是单项工程,其体型都较大,功能复杂,工程涉及很多领域如土建、水电、通讯、暖通等;4)建筑产品使用寿命长。建筑工程竣工后,一般使用少则十几年,多则几十年上百年。2、建筑产品生产的特点:1)生产的流动性。施工成产的流动性表现在:第一,各工种的工人在一个工程项目的不同部位上进行流动;第二,工人在一个工地现场范围内各个施工对象上进行流动;第三,施工队伍在不同工地、不同的建设地区间辗转流动。2)生产周期较长。体形庞大,占用和消耗的人力、物力和财力就多,地点固定,约束条件就多。3)生产的单件性。建筑产品由于类型繁多,要求各异,不可能进行批量生产。每一件产品都必须根据用户要求,进行单独设计和施工。即使采用标准设计,也会因地质、气候以及各种社会经济环境的不同,需要对基础、材料、施工组织、施工方法做修改,从而带来一系列单件性的特点。4)露天高空作业。一般工业产品的生产,多数在房屋内进行,而建筑产品的生产只能露天作业,受季节、气候、地质、自然条件变化的影响。此外,建筑产品体形庞大而有无法移动,造成高空作业多。5)机械化、自动化水平低。由于产品本身的特点,与一般工业产品生产相比较,建筑生产机械化、自动化水平提高较慢,手工作业较多,劳动强度大,劳动条件艰苦。6)协作关系复杂。建筑产品涉及面广,协作关系多。在企业内部,要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多工种综合作业;在企业外部,要同建设单位(用户)、勘察设计单位、材料供应单位等协作配合,从而具有广泛的社会综合性。
二、我国建筑企业管理现状
1、管理制度:由于长期受计划经济的影响,不少大型企业和多数的中小企业,未能按照国际惯例建立相应的管理制度。所有权制度、分配制度、人事制度及运作程序等基本制度方面不能适应日趋激烈的竟争环境。企业还有很多关系未理顺,缺乏活力,难以适应市场经济的要求。2、经营模式:目前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高,建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系,与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比,存在很大的差距。多数建筑企业还只重视生产经营、重视投入、忽视产出,重视产值、忽视效益。3、组织结构:由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响,市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全、小而散,不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设,还造成我国建筑企业“大而不强,小而不专”。大企业无法与国外大承包商相抗衡。4、管理水平:我国大部分建筑企业工程管理水平较低,其中,质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段,基于网络的信息管理技术还是空白。5、技术能力:我国的建筑企业具有不同专业特点与优势,所承接工程门类齐全,涉及各个领域。在传统技术方面已具有国际水平,但在技术开发和创新上还比较落后。6、人员力量:我国建筑从业人员素质普遍偏低。主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制,加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性,造成人员素质普遍不高。
三、强化建筑施工企业的竞争和管理的对策
1、进行人性化管理
人性化思想的基本是企业尊重和关心员工,关心他们的生存和发展。企业对员工不仅是雇佣和利用,更要对员工关心关怀,建立企业与员工”血浓于水”的深厚感情:一是改善员工的工作环境,使他们能够在安定舒适的工作环境中以轻松舒畅的心情高效率的投入工作,施工企业常常有粉尘、噪音,劳动时间过长,有毒材料等等危及员工身心健康的工作环境都应得到改善。二是关心员工生活。企业的员工生活在社会中,总有许多事情要处理,特别是施工企业的员工,长年累月在施工现场不能回家,有些还在国外施工几年不能回家,家中的事都落在父母和妻子身上,往往时间长了,感情出现问题,离婚率很高,给员工的心情、情绪带来很大波动,家里的事情也会牵涉很多的精力,员工的工作热情和效率可想而知。企业如果像为客户提供项目策划、施工过程中和竣工后的优质服务那样来对待自己的员工,关心他们、服务于他们,让公司本部的机关、部门的领导随时到员工家里调查,让员工家属有事找公司、找领导,切实为他们解决实际困难。关心员工生活的另一方面是为员工提供生理上的安全保证,除了为员工提供必的医疗、养老等基本保障以外,公司还应该对可能出现的意外事件作出良好的反应。这对员工心理上的影响是难以用语言来描述的,会大大提高企业员工忠诚度和吸引力,最后实现人与企业合而为一的经济共同体,使企业持续、健康的发展。
2、塑企业形象,创名牌产品
建筑企业形象是企业内部员工和企业外部公众对企业的认识、感受和评价,是企业文化的外在表现形式,是企业的无形资产的重要组成部分。企业的总体布局、内外环境和设施,企业名称、品牌、厂歌厂徽、商品包装和展示,以及企业员工的服装、仪表、言谈都精心设计、构建和规范,使之对内凝聚职工,对外给公众特别是用户留下美好印象。企业人的形象和企业产品是企业形象中最重要的组成部分。企业应以真、善、美育人,用先进的思想教育人,用健全的制度规范人,用良好的机制监督人,塑造建筑企业职工在市场竞争中的完美形象。建筑施工企业要想树立“第一”的品牌,必须从企业内部着手,关注同行业动态,明确有可能成市场某领域第一的产品、技术或服务。形成核心竞争能力,使其成为企业竞争优势的重要来源,在这个过程中要强化创新是形成企业核心竞争能力的关键。企业核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力,任何成功的企业总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。而建筑施工企业要想区别于同行业企业的独特施工能力,必须率先应用先进技术,广泛吸收、采纳各工程领域的领先技术,在特殊领域甚至可以一步到位的投资引进专利技术。充分发挥新技术、新工艺、新材料、新设备在施工生产中的作用,综合利用并节约资源,提高劳动生产率和工程产品质量,实现技术进步;凭借科技实力,承揽科技含量高的工程建设项目,走在行业的前列,不断打造领先的独特的施工能力。
3、提升企业执行力文化
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。执行力是建筑企业文化的组成部分。“态度决定一切”,执行力的关键在于透过企业文化影响员工的工作态度。一个好的执行文化会在企业内部员工心中产生“化学反应”,使他们注重责任,用心工作,讲究工作质量和速度。所以钢铁企业应努力营造执行文化。领导者要教育好自己的员工,做事要认真,不要怕麻烦。要将自己工作岗位上的哪怕是一件小事情做好,直到将事情做到极致。如果每一个员工都这样做了,并且坚持不懈,执行文化也就培养出来了。提高执行力,把各项工作落到实处,既是切实落实企业文化的必然要求,也是增强企业核心竞争力的关键所在。关键在于建立健全评价机制,做到人事相宜。要结合岗位职责、工作性质等因素,努力改进考评方法,实行工作绩效考评定期制和公示制。同时,努力拓宽考评渠道,积极建立指标考核与民主评议相结合、上级评定与群众评议相结合的考评体系,区别和把握好实绩与虚绩、显绩与潜绩,去伪存真,力求考核结果客观、公正、准确。
4、 任用优秀的项目经理
项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔,尤其应注意那些不但对专业技术熟悉,而且具有一定组织能力,社会活动能力和兴趣比较广泛的人员,在对这些人员进行基本素质考察后,可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备,应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高,应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面,即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系,保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。(3)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的:招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求,施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定,通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。
5、提高市场占有率
当前,国家在基建项目上的投资要继续加大,随着建筑市场的逐步规范,透明度的增加,招投标实行复合标底、技术暗标等,使任务承揽难度加大。因此,要很好地总结经验教训,一要进一步提高标书质量,熟悉招标文件,了解评标办法,优化施工方案。采用新技术、新工艺,合理配置资源,精确测算,科学报价,业绩充分,资信过硬,文案精美。二要加强领导,充实力量,党政工齐抓共揽,分管领导直接抓,其他领导配合抓,统一协调,分工负责,信息灵通,公关到位,确保效果。三要加强经营队伍建设。各单位要选拔素质高、业务能力强的人员充实到经营队伍来,同时加强对经营人业务培训,培养一支高素质经营人才队伍。另外,面对国内建筑市场的激烈竞争,公司必须要从国际大市场的高度来谋划自身的发展。中国加入WTO后,建筑市场全面开放,国内建筑企业相互竞争更趋激烈,国外企业纷纷打进来,中国建筑企业怎么办?我们就是要面对挑战,勇敢地打出去,开辟国外战场,参与国际竞争,赢得一席之地。在指导思想上一定要坚持“走出去”的战略,敢于挑战,迎接挑战,在国际市场搏击风云,求生存求发展求壮大;在方法上可以强强联合,相互联合、中外联合、资源共享、优势互补、扬长避短、借船出海:在步骤上站稳脚跟、就地打滚、渐成规模、逐步发展:在地域上主要目标是发展中国家,如:中东、非洲、东南亚等国家或地区,便于我们发挥优势;在项目上以铁路、公路、水利、水电、市政、房建等为主,以便于我们发挥自己的特长。在经营方式上要采取独立投标.联合投标、合资经营;对有条件的工程项目,根据业主的要求,可采取BT, BOT, BOOT等方式经营。
6、加强建筑企业员工培训与激励
建筑企业是一种特殊的组织,任何企业都有自己特定的文化和管理风格,而且,随着企业的发展,其组织文化和管理风格也在不断变化。企业对于员工的要求不仅仅是员工的技能和知识的要求,还要求员工适应组织的文化和管理模式,否则,优秀的员工也不能发挥其优势,对于企业和员工来讲,无疑都是浪费。目前,许多公司的培训只是停留在对于员工的知识的更新阶段,没有重视员工技能的开发,尤其是对于实际工作能力的提高没有帮助。建筑公司应该根据自己的企业发展阶段和企业经营战略,对于公司的培训需求进行分析,有重点地选择培训项目,制定具体的培训计划,包括培训地点、培训方式、培训师资的选择和教材等,然后按计划的组织实施,最后,要对培训的结果进行评估和反馈。目前建筑企业可采用的培训方式主要有:行业培训、学校培训、企业内部培训和外派培训等。具体培训方式也可以创新,例如利用内部网络平台为员工培训提供服务。企业可根据自身特点对培训费用、培训需要、培训师资力量等采取最优化方法,才能以最快速度实现培训目标。对建筑企业而言培训主要有:强制性培训,持证上岗培训,一新颁布法律、法规、标准、规范的内训和外训,采用新结构、新工艺、新材料、新设备的培训,职称培训,学历培训,企业文化、理念的培训等。要重视企业核心人员知识和技能的培训,更要注重素质的培训,要使核心人员具有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯和较高的人生目标。公司可以采取主观评价表和控制实验的方法,利用受训者的反应、掌握新知识的程度、行为变化及最终成效等四项指标,来对培训效果进行评价。评价的目的是为了发现问题解决问题,为提高培训的效率和效果打下基础。
总之,在现代企业制度下,施工企业如何加强和完善管理,需要探讨的问题很多,还需要在工作实际中不断地总结经验,努力做好施工项目管理的规范和完善工作,把施工项目管理提高到一个新水平。
参考文献:
[1]张建军,郑华.国有建筑企业职工持股激励机制分析.重庆建筑大学学报,2005, 04.
[2]尹建锋。建筑企业‘`KPI绩效考核”管理体系研究初探.山西建筑,2004,9.
[3]王岩,姚立根,牛红凯.建筑施工项目经理绩效考评体系研究.基建优化,2004,6.
[4]崔继铭.国有建筑企业职工培训的现状与发展之思考.2005, 11
[5]李进峰.中小建筑企业发展问题的思考.建筑经济,2005.
关键词: 建筑企业;经理;品牌
一、建筑企业经营管理特点
对于建筑企业来说,其生产对象一一建筑工程(产品)、生产的组织和技术、生产经营管理,都具有与一般工业企业不同的特点。因此,研究建筑企业管理,首先必须了解建筑产品及其生产特点以及对企业管理的影响。1、建筑产品具有以下特点。1)建筑产品的固定性。建筑产品一般是不能移动的。只能在使用它的地方进行建造。但目前国外有拼装式房屋可随时移动,它更接近于一般工业产品。2)建筑产品的多样性。建筑产品的功能多种多样,这就决定了其产品类型也各具不同,即使类型相同,在不同地点建造,也因建设地点条件不同而表现出差异。3)建筑产品体型庞大。无论是综合工程还是单项工程,其体型都较大,功能复杂,工程涉及很多领域如土建、水电、通讯、暖通等;4)建筑产品使用寿命长。建筑工程竣工后,一般使用少则十几年,多则几十年上百年。2、建筑产品生产的特点:1)生产的流动性。施工成产的流动性表现在:第一,各工种的工人在一个工程项目的不同部位上进行流动;第二,工人在一个工地现场范围内各个施工对象上进行流动;第三,施工队伍在不同工地、不同的建设地区间辗转流动。2)生产周期较长。体形庞大,占用和消耗的人力、物力和财力就多,地点固定,约束条件就多。3)生产的单件性。建筑产品由于类型繁多,要求各异,不可能进行批量生产。每一件产品都必须根据用户要求,进行单独设计和施工。即使采用标准设计,也会因地质、气候以及各种社会经济环境的不同,需要对基础、材料、施工组织、施工方法做修改,从而带来一系列单件性的特点。4)露天高空作业。一般工业产品的生产,多数在房屋内进行,而建筑产品的生产只能露天作业,受季节、气候、地质、自然条件变化的影响。此外,建筑产品体形庞大而有无法移动,造成高空作业多。5)机械化、自动化水平低。由于产品本身的特点,与一般工业产品生产相比较,建筑生产机械化、自动化水平提高较慢,手工作业较多,劳动强度大,劳动条件艰苦。6)协作关系复杂。建筑产品涉及面广,协作关系多。在企业内部,要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多工种综合作业;在企业外部,要同建设单位(用户)、勘察设计单位、材料供应单位等协作配合,从而具有广泛的社会综合性。
二、我国建筑企业管理现状
1、管理制度:由于长期受计划经济的影响,不少大型企业和多数的中小企业,未能按照国际惯例建立相应的管理制度。所有权制度、分配制度、人事制度及运作程序等基本制度方面不能适应日趋激烈的竟争环境。企业还有很多关系未理顺,缺乏活力,难以适应市场经济的要求。2、经营模式:目前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式。即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高,建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系,与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比,存在很大的差距。多数建筑企业还只重视生产经营、重视投入、忽视产出,重视产值、忽视效益。3、组织结构:由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响,市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。国有建筑企业大而全、中而全、小而散,不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设,还造成我国建筑企业“大而不强,小而不专”。大企业无法与国外大承包商相抗衡。4、管理水平:我国大部分建筑企业工程管理水平较低,其中,质量管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强,未形成制度化、程序化、标准化的管理模式;在管理上缺乏先进、实用的手段,基于网络的信息管理技术还是空白。5、技术能力:我国的建筑企业具有不同专业特点与优势,所承接工程门类齐全,涉及各个领域。在传统技术方面已具有国际水平,但在技术开发和创新上还比较落后。6、人员力量:我国建筑从业人员素质普遍偏低。主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制,加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性,造成人员素质普遍不高。
三、强化建筑施工企业的竞争和管理的对策
1、进行人性化管理
人性化思想的基本是企业尊重和关心员工,关心他们的生存和发展。企业对员工不仅是雇佣和利用,更要对员工关心关怀,建立企业与员工”血浓于水”的深厚感情:一是改善员工的工作环境,使他们能够在安定舒适的工作环境中以轻松舒畅的心情高效率的投入工作,施工企业常常有粉尘、噪音,劳动时间过长,有毒材料等等危及员工身心健康的工作环境都应得到改善。二是关心员工生活。企业的员工生活在社会中,总有许多事情要处理,特别是施工企业的员工,长年累月在施工现场不能回家,有些还在国外施工几年不能回家,家中的事都落在父母和妻子身上,往往时间长了,感情出现问题,离婚率很高,给员工的心情、情绪带来很大波动,家里的事情也会牵涉很多的精力,员工的工作热情和效率可想而知。企业如果像为客户提供项目策划、施工过程中和竣工后的优质服务那样来对待自己的员工,关心他们、服务于他们,让公司本部的机关、部门的领导随时到员工家里调查,让员工家属有事找公司、找领导,切实为他们解决实际困难。关心员工生活的另一方面是为员工提供生理上的安全保证,除了为员工提供必的医疗、养老等基本保障以外,公司还应该对可能出现的意外事件作出良好的反应。这对员工心理上的影响是难以用语言来描述的,会大大提高企业员工忠诚度和吸引力,最后实现人与企业合而为一的经济共同体,使企业持续、健康的发展。
2、塑企业形象,创名牌产品
建筑企业形象是企业内部员工和企业外部公众对企业的认识、感受和评价,是企业文化的外在表现形式,是企业的无形资产的重要组成部分。企业的总体布局、内外环境和设施,企业名称、品牌、厂歌厂徽、商品包装和展示,以及企业员工的服装、仪表、言谈都精心设计、构建和规范,使之对内凝聚职工,对外给公众特别是用户留下美好印象。企业人的形象和企业产品是企业形象中最重要的组成部分。企业应以真、善、美育人,用先进的思想教育人,用健全的制度规范人,用良好的机制监督人,塑造建筑企业职工在市场竞争中的完美形象。建筑施工企业要想树立“第一”的品牌,必须从企业内部着手,关注同行业动态,明确有可能成市场某领域第一的产品、技术或服务。形成核心竞争能力,使其成为企业竞争优势的重要来源,在这个过程中要强化创新是形成企业核心竞争能力的关键。企业核心竞争力是一定制度框架下,企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力,任何成功的企业总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。而建筑施工企业要想区别于同行业企业的独特施工能力,必须率先应用先进技术,广泛吸收、采纳各工程领域的领先技术,在特殊领域甚至可以一步到位的投资引进专利技术。充分发挥新技术、新工艺、新材料、新设备在施工生产中的作用,综合利用并节约资源,提高劳动生产率和工程产品质量,实现技术进步;凭借科技实力,承揽科技含量高的工程建设项目,走在行业的前列,不断打造领先的独特的施工能力。
3、提升企业执行力文化
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。执行力是建筑企业文化的组成部分。“态度决定一切”,执行力的关键在于透过企业文化影响员工的工作态度。一个好的执行文化会在企业内部员工心中产生“化学反应”,使他们注重责任,用心工作,讲究工作质量和速度。所以钢铁企业应努力营造执行文化。领导者要教育好自己的员工,做事要认真,不要怕麻烦。要将自己工作岗位上的哪怕是一件小事情做好,直到将事情做到极致。如果每一个员工都这样做了,并且坚持不懈,执行文化也就培养出来了。提高执行力,把各项工作落到实处,既是切实落实企业文化的必然要求,也是增强企业核心竞争力的关键所在。关键在于建立健全评价机制,做到人事相宜。要结合岗位职责、工作性质等因素,努力改进考评方法,实行工作绩效考评定期制和公示制。同时,努力拓宽考评渠道,积极建立指标考核与民主评议相结合、上级评定与群众评议相结合的考评体系,区别和把握好实绩与虚绩、显绩与潜绩,去伪存真,力求考核结果客观、公正、准确。
4、 任用优秀的项目经理
项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的候选人首先从参加过项目的某一方面工作的工程师中选拔,尤其应注意那些不但对专业技术熟悉,而且具有一定组织能力,社会活动能力和兴趣比较广泛的人员,在对这些人员进行基本素质考察后,可以作为项目经理苗子来有目的地培养。在他们取得几年现场工作经验之后可安排在某一项目担任某一部门的负责人进一步锻炼其工作能力。项目经理候选人的选拔不能求全责备,应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高,应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理候选人的敏感性。敏感性具体指三个方面,即对企业内部权力的敏感性、对项目组织内外部冲突的敏感性以及对项目风险的敏感性。对权力的敏感性使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系,保证获得高层领导的必要的支持。对冲突的敏感性使得项目经理能够及时发现冲突并加以处理。对项目风险的敏感性使得项目经理能够及时正确地规避风险。(3)项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的:招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求,施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定,通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。
5、提高市场占有率
当前,国家在基建项目上的投资要继续加大,随着建筑市场的逐步规范,透明度的增加,招投标实行复合标底、技术暗标等,使任务承揽难度加大。因此,要很好地总结经验教训,一要进一步提高标书质量,熟悉招标文件,了解评标办法,优化施工方案。采用新技术、新工艺,合理配置资源,精确测算,科学报价,业绩充分,资信过硬,文案精美。二要加强领导,充实力量,党政工齐抓共揽,分管领导直接抓,其他领导配合抓,统一协调,分工负责,信息灵通,公关到位,确保效果。三要加强经营队伍建设。各单位要选拔素质高、业务能力强的人员充实到经营队伍来,同时加强对经营人业务培训,培养一支高素质经营人才队伍。另外,面对国内建筑市场的激烈竞争,公司必须要从国际大市场的高度来谋划自身的发展。中国加入WTO后,建筑市场全面开放,国内建筑企业相互竞争更趋激烈,国外企业纷纷打进来,中国建筑企业怎么办?我们就是要面对挑战,勇敢地打出去,开辟国外战场,参与国际竞争,赢得一席之地。在指导思想上一定要坚持“走出去”的战略,敢于挑战,迎接挑战,在国际市场搏击风云,求生存求发展求壮大;在方法上可以强强联合,相互联合、中外联合、资源共享、优势互补、扬长避短、借船出海:在步骤上站稳脚跟、就地打滚、渐成规模、逐步发展:在地域上主要目标是发展中国家,如:中东、非洲、东南亚等国家或地区,便于我们发挥优势;在项目上以铁路、公路、水利、水电、市政、房建等为主,以便于我们发挥自己的特长。在经营方式上要采取独立投标.联合投标、合资经营;对有条件的工程项目,根据业主的要求,可采取BT, BOT, BOOT等方式经营。
6、加强建筑企业员工培训与激励
建筑企业是一种特殊的组织,任何企业都有自己特定的文化和管理风格,而且,随着企业的发展,其组织文化和管理风格也在不断变化。企业对于员工的要求不仅仅是员工的技能和知识的要求,还要求员工适应组织的文化和管理模式,否则,优秀的员工也不能发挥其优势,对于企业和员工来讲,无疑都是浪费。目前,许多公司的培训只是停留在对于员工的知识的更新阶段,没有重视员工技能的开发,尤其是对于实际工作能力的提高没有帮助。建筑公司应该根据自己的企业发展阶段和企业经营战略,对于公司的培训需求进行分析,有重点地选择培训项目,制定具体的培训计划,包括培训地点、培训方式、培训师资的选择和教材等,然后按计划的组织实施,最后,要对培训的结果进行评估和反馈。目前建筑企业可采用的培训方式主要有:行业培训、学校培训、企业内部培训和外派培训等。具体培训方式也可以创新,例如利用内部网络平台为员工培训提供服务。企业可根据自身特点对培训费用、培训需要、培训师资力量等采取最优化方法,才能以最快速度实现培训目标。对建筑企业而言培训主要有:强制性培训,持证上岗培训,一新颁布法律、法规、标准、规范的内训和外训,采用新结构、新工艺、新材料、新设备的培训,职称培训,学历培训,企业文化、理念的培训等。要重视企业核心人员知识和技能的培训,更要注重素质的培训,要使核心人员具有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯和较高的人生目标。公司可以采取主观评价表和控制实验的方法,利用受训者的反应、掌握新知识的程度、行为变化及最终成效等四项指标,来对培训效果进行评价。评价的目的是为了发现问题解决问题,为提高培训的效率和效果打下基础。
总之,在现代企业制度下,施工企业如何加强和完善管理,需要探讨的问题很多,还需要在工作实际中不断地总结经验,努力做好施工项目管理的规范和完善工作,把施工项目管理提高到一个新水平。
参考文献:
[1]张建军,郑华.国有建筑企业职工持股激励机制分析.重庆建筑大学学报,2005, 04.
[2]尹建锋。建筑企业‘`KPI绩效考核”管理体系研究初探.山西建筑,2004,9.
[3]王岩,姚立根,牛红凯.建筑施工项目经理绩效考评体系研究.基建优化,2004,6.
[4]崔继铭.国有建筑企业职工培训的现状与发展之思考.2005, 11
[5]李进峰.中小建筑企业发展问题的思考.建筑经济,2005.