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在竞争残酷的红海里，美的不断建立起自己“走出围城”的能力。
10月27日，美的电器公布业绩预告，预计2009年净利润将达18亿元，同比将上升74％。对比三大白电上市公司青岛海尔、美的电器及海信电器近期公布的前三季度业绩报告，美的以净利润15.51亿元遥遥领先青岛海尔的9.66亿元与海信电器的3.09亿元。
在被认为利润稀薄、生存艰难的家电行业，美的近五年的年均营收增幅超过30％。这家广东企业的生存智慧在于从未把单一的商业逻辑走到尽头，多元化、规模优势、并购、资本运作……每个被认为能够“拯救”家电行业的战略，美的都曾经跟进，但都不是最高调的执行者。奥克斯、长虹、TCL、科龙……当这些“领军”企业先后陷入困境之时，美的每次都能成为最早的翻身者。
相关多元化下的绝对专业化
收购小天鹅一年半之后，美的电器宣布完成洗衣机资产整合。10月21日，美的电器和小天鹅同时发布公告称，美的电器拟将直接持有的荣事达洗衣设备公司69.47％的股权出售给小天鹅。由于小天鹅主营的洗衣机业务与美的控股子公司荣事达存在同业竞争，美的电器在去年2月成为小天鹅的控股股东时，就曾承诺在三年内解决同业竞争问题。
美的电器董事局表示，此次交易为实现公司“跻身国际白色家电行业前五位”的战略目标创造了有利条件。
与此同时，海信科龙方面也透露，长达两年的科龙收购控股股东海信白色家电资产案将在年内画上句号。由此国内白电行业版图也越加清晰，美的系、海信科龙系和海尔这三大寡头格局凸现。
2000年以来，我国家电产业贪大求全、重复建设的现象十分严重。每个家电企业都在“先做大再做强”的思维下迅速扩军，都号称要建全国乃至全球最大的生产线，不断高举多元化大旗，以资本运作方式拓展到其他非相关产业，最终形成貌似庞然大物的多品牌多元化经营大格局。
这样的发展路径导致的必然结果是近一两年的家电企业兼并重组热潮。尤其是美的更是大手笔进行一系列购并、整合、扩张动作，一口气拿下荣事达、华凌和小天鹅。目前美的主营业务包括家用空调、商用空调、压缩机、冰箱、洗衣机等产品线，其中商用空调、空调压缩机在国内市场占有率排名第一，家用空调排名第二。美的决策层的意图是尽快通过外延式快速扩张和多元化经营，在2010年左右成为行业内的全球五强。2008年7月，美的创始人何享健曾表示，在美的集团最新的三年规划中，其2010年销售收入目标从1000亿元上调至1200亿元，力争当年成为综合实力亚洲前二位、全球前五强的白色家电制造商，从而跻身“世界500强”之列。
家电业专家、国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆刃波对《商务周刊》表示，在白电行业整合力度不断加大，寡头竞争格局初现端倪，竞争进一步全球化的背景下，美的的一系列并购，将进一步优化和完善白色家电产业的战略布局，推动白色家电战略目标的实现。不过他对美的多元化战略也表示了担心，毕竟国内外多元化惨败之例屡见不鲜。
但刚刚接替何享健就任美的电器董事局主席的方洪波充满了信心。“美的的并购原则很明晰，决不乱搞多元化，多元化只是与白电相关的多元化。这也是美的多次并购又多次成功的根本原因。”方洪波表示，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。他强调，美的在完成规模扩张的同时，并没有忽视对技术创新的不断追求。为此还专门成立了中央研究院，专责前瞻性研究。
8月26日美的电器发布的2009年中报显示，公司上半年实现销售收入249亿元，其中二季度收入增长6％，整体复苏态势明显。实现归属于母公司的净利润11.46亿元，同比增长18.63％。
美的从电饭煲、电风扇起家，延展到电磁炉、微波炉等小家电，并逐步推进到空调、冰箱等大家电领域，也从原来的电饭煲、电风扇等小家电冠军朝着家电“全能王”的目标迈进。它的快速成长很大一部分原因在于，美的在行业选择上集中于白色家电及其相关领域，而一旦选择进入，就在专业化、精细化的前提下，稳步进行产业内部的纵向和横向扩张，美的将此称为“在适度相关多元化之下的绝对专业化”。
变频“战役”
这种绝对专业化的威力，可以从美的空调产品的壮大看出端倪。国内的空调市场一直是美的、格力两大巨头并肩领跑、旗鼓相当的发展态势。但这种相互牵制的微妙格局逐渐被美的发起的一场“变频战役”所打破。
2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱环节。出于节能考虑，国家力推节能变频空调，而且经过多年推广，变频空调也获得了消费者的认可，但格力仍然把重心放在自己的优势产品定速空调上。美的电器抓住市场时间差，凝聚全部力量，相继在品牌、推广、促销等营销价值链上频频出手，先后打出“产品牌、价格牌、促销牌、服务牌”。例如美的空调承诺，在不虚标价格的基础上，其变频空调以低于国内外品牌同类产品15％—40％的价格强势推出；并在央视、各省卫视、都市报、门户网站等媒体上高密度、高频率猛砸产品广告，形成强大的“买变频选美的”的声势。
同时，美的电器捷足先登，推动全国家用自动控制器标准化技术委员会变频控制器分技术委员会成立大会暨第一次委员会议于2008年底召开，并全程参与变频空调技术标准的起草工作，成为变频行业标准的主要制定者。
从2009空调冷年启动至今，美的在变频、区域价格战、“家电下乡”、高能效补贴政策等方面抢先发力，快速推动了变频市场氛围的形成，实现了在行业上的全面领跑。相比之下，格力等企业只能采取跟随策略，匆忙应对，在几个月后才开始转战变频。
据市场调查公司中怡康公布的今年1—5月份国内变频空调数据显示，进入2月后，变频空调的国内销量平均每月新增112％，市场占比显著提升。美的以24.9％的份额占居首位。
美的空调的崛起与领跑并非偶然。早在17年前，美的空调就已经在为变频技术开始撒网了。美的空调技术副总裁吴文新向《商务周刊》介绍，美的根据不同的发展阶段采取了不同的优化策略。1992—2003年，美的采取的是模仿利用策略，积累变频技术经验。当时的空调大战，定速空调是产品主流，制冷技术是技术主流，变频概念才刚刚引入国内，少人关注，美的就是这小部分中的一员。
2004—2008年，美的采取的是跟随革新策略，牵手“变频鼻祖”东芝开利公司。2004年6月，美的与东芝开利正式签订合作总协议，两方共同投资3亿元，在顺德建立一个年产300万台压缩机的生产基地，美的控股60％。 此后，美的以变频压缩机为龙头，带动关键配套件发展，通过引进、消化、吸收和技术革新构建了完整的变频产业链，奠定了美的在变频技术领域的优势。
2008年至今，美的实施一体化创新策略，在集成创新的基础上进行自主知识产权的创新，引领中国变频走出去。截至2009年3月份，美的出口到日本的直流变频空调已突破100多万套，而对电器节能要求最为严格的日本，正是变频空调的发源地。
在“家电下乡”等一系列产业振兴政策上，很多家电企业的敏感度很低，只是拿出低档产品参与，结果出现了“量多金额少”的尴尬局面，美的空调却又抢出身位，划分出直流变频产品群、“家电下乡”产品群、高能效定速产品群、工程商务产品群等四大产品群，通过分产品群的终端促销细分、整合推广，从而实现对不同需求和市场层面的把握。近期公布的今年1—6月份“家电下乡”企业销售榜单中，美的空调以近8万台、2亿元的销售业绩，占据了空调下乡销售金额的榜首位置。
事实上，美的力推变频空调之初，令业界小吃了一惊，因为之前变频空调的整体市场销售始终低迷，美的此举非常冒险。但吴文新认为，按照美的的理解，新产品一般都会有几个月的产品适应期，而消费者在接受新产品的时候也同样存在一个过程，因此，只要推变频空调的力度够大，缩短消费者的观望期，销售自然就能上去。
变频空调的消费人群定位在希望更新换代空调的城市消费者为主。针对这些目标人群，美的推出了一系列的产品群，在不同细分市场满足需求。“美的的成功很大一部分就在于我们一直在推一个强大的产品群，而不是几款单一的产品。”吴文新说。美的首先推出的是“睡眠空调”，包括五大系列180度正弦波直流变频空调。之后它看准客厅、办公室等柜式空调是目前高端商务空调市场潜力最大、利润最丰厚的“金矿”，推出了4款会客厅空调。另外，美的“小厨星”是目前全球唯一的厨房空调产品。
吴文新更指出，产品细分给企业带来新的竞争要求，不再是流于表面的价格竞争与概念炒作，而是采购供应链、渠道价值链等多方面的综合较量。以采购为例，美的首先是利用超大规模的产业集群优势提前预订并逐步扩大采购量，其次借力结盟上下游供应商，第三步是直接用资本渗透制造业上游材料供应，从而在未来不可测的制造业激烈竞争状况时掌控上下游主动权。
吴文新指出，在产品和市场战略上，美的将始终专注于一体化创新的体系建设，在集成创新的基础上进行自主知识产权的创新。“即按照三步走战略，第一步模仿创新、适合实用，第二步集成创新、突破瓶颈，第三步体系创新、速度制胜。”在他看来，美的能够在家电这个竞争残酷的红海里实现连续5年的利润高幅增长，正是由于在研发、采购、渠道等各方面都建立起自己“走出围城”的能力。
10月27日，美的电器公布业绩预告，预计2009年净利润将达18亿元，同比将上升74％。对比三大白电上市公司青岛海尔、美的电器及海信电器近期公布的前三季度业绩报告，美的以净利润15.51亿元遥遥领先青岛海尔的9.66亿元与海信电器的3.09亿元。
在被认为利润稀薄、生存艰难的家电行业，美的近五年的年均营收增幅超过30％。这家广东企业的生存智慧在于从未把单一的商业逻辑走到尽头，多元化、规模优势、并购、资本运作……每个被认为能够“拯救”家电行业的战略，美的都曾经跟进，但都不是最高调的执行者。奥克斯、长虹、TCL、科龙……当这些“领军”企业先后陷入困境之时，美的每次都能成为最早的翻身者。
相关多元化下的绝对专业化
收购小天鹅一年半之后，美的电器宣布完成洗衣机资产整合。10月21日，美的电器和小天鹅同时发布公告称，美的电器拟将直接持有的荣事达洗衣设备公司69.47％的股权出售给小天鹅。由于小天鹅主营的洗衣机业务与美的控股子公司荣事达存在同业竞争，美的电器在去年2月成为小天鹅的控股股东时，就曾承诺在三年内解决同业竞争问题。
美的电器董事局表示，此次交易为实现公司“跻身国际白色家电行业前五位”的战略目标创造了有利条件。
与此同时，海信科龙方面也透露，长达两年的科龙收购控股股东海信白色家电资产案将在年内画上句号。由此国内白电行业版图也越加清晰，美的系、海信科龙系和海尔这三大寡头格局凸现。
2000年以来，我国家电产业贪大求全、重复建设的现象十分严重。每个家电企业都在“先做大再做强”的思维下迅速扩军，都号称要建全国乃至全球最大的生产线，不断高举多元化大旗，以资本运作方式拓展到其他非相关产业，最终形成貌似庞然大物的多品牌多元化经营大格局。
这样的发展路径导致的必然结果是近一两年的家电企业兼并重组热潮。尤其是美的更是大手笔进行一系列购并、整合、扩张动作，一口气拿下荣事达、华凌和小天鹅。目前美的主营业务包括家用空调、商用空调、压缩机、冰箱、洗衣机等产品线，其中商用空调、空调压缩机在国内市场占有率排名第一，家用空调排名第二。美的决策层的意图是尽快通过外延式快速扩张和多元化经营，在2010年左右成为行业内的全球五强。2008年7月，美的创始人何享健曾表示，在美的集团最新的三年规划中，其2010年销售收入目标从1000亿元上调至1200亿元，力争当年成为综合实力亚洲前二位、全球前五强的白色家电制造商，从而跻身“世界500强”之列。
家电业专家、国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆刃波对《商务周刊》表示，在白电行业整合力度不断加大，寡头竞争格局初现端倪，竞争进一步全球化的背景下，美的的一系列并购，将进一步优化和完善白色家电产业的战略布局，推动白色家电战略目标的实现。不过他对美的多元化战略也表示了担心，毕竟国内外多元化惨败之例屡见不鲜。
但刚刚接替何享健就任美的电器董事局主席的方洪波充满了信心。“美的的并购原则很明晰，决不乱搞多元化，多元化只是与白电相关的多元化。这也是美的多次并购又多次成功的根本原因。”方洪波表示，美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足的把握不会轻易出手。他强调，美的在完成规模扩张的同时，并没有忽视对技术创新的不断追求。为此还专门成立了中央研究院，专责前瞻性研究。
8月26日美的电器发布的2009年中报显示，公司上半年实现销售收入249亿元，其中二季度收入增长6％，整体复苏态势明显。实现归属于母公司的净利润11.46亿元，同比增长18.63％。
美的从电饭煲、电风扇起家，延展到电磁炉、微波炉等小家电，并逐步推进到空调、冰箱等大家电领域，也从原来的电饭煲、电风扇等小家电冠军朝着家电“全能王”的目标迈进。它的快速成长很大一部分原因在于，美的在行业选择上集中于白色家电及其相关领域，而一旦选择进入，就在专业化、精细化的前提下，稳步进行产业内部的纵向和横向扩张，美的将此称为“在适度相关多元化之下的绝对专业化”。
变频“战役”
这种绝对专业化的威力，可以从美的空调产品的壮大看出端倪。国内的空调市场一直是美的、格力两大巨头并肩领跑、旗鼓相当的发展态势。但这种相互牵制的微妙格局逐渐被美的发起的一场“变频战役”所打破。
2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱环节。出于节能考虑，国家力推节能变频空调，而且经过多年推广，变频空调也获得了消费者的认可，但格力仍然把重心放在自己的优势产品定速空调上。美的电器抓住市场时间差，凝聚全部力量，相继在品牌、推广、促销等营销价值链上频频出手，先后打出“产品牌、价格牌、促销牌、服务牌”。例如美的空调承诺，在不虚标价格的基础上，其变频空调以低于国内外品牌同类产品15％—40％的价格强势推出；并在央视、各省卫视、都市报、门户网站等媒体上高密度、高频率猛砸产品广告，形成强大的“买变频选美的”的声势。
同时，美的电器捷足先登，推动全国家用自动控制器标准化技术委员会变频控制器分技术委员会成立大会暨第一次委员会议于2008年底召开，并全程参与变频空调技术标准的起草工作，成为变频行业标准的主要制定者。
从2009空调冷年启动至今，美的在变频、区域价格战、“家电下乡”、高能效补贴政策等方面抢先发力，快速推动了变频市场氛围的形成，实现了在行业上的全面领跑。相比之下，格力等企业只能采取跟随策略，匆忙应对，在几个月后才开始转战变频。
据市场调查公司中怡康公布的今年1—5月份国内变频空调数据显示，进入2月后，变频空调的国内销量平均每月新增112％，市场占比显著提升。美的以24.9％的份额占居首位。
美的空调的崛起与领跑并非偶然。早在17年前，美的空调就已经在为变频技术开始撒网了。美的空调技术副总裁吴文新向《商务周刊》介绍，美的根据不同的发展阶段采取了不同的优化策略。1992—2003年，美的采取的是模仿利用策略，积累变频技术经验。当时的空调大战，定速空调是产品主流，制冷技术是技术主流，变频概念才刚刚引入国内，少人关注，美的就是这小部分中的一员。
2004—2008年，美的采取的是跟随革新策略，牵手“变频鼻祖”东芝开利公司。2004年6月，美的与东芝开利正式签订合作总协议，两方共同投资3亿元，在顺德建立一个年产300万台压缩机的生产基地，美的控股60％。 此后，美的以变频压缩机为龙头，带动关键配套件发展，通过引进、消化、吸收和技术革新构建了完整的变频产业链，奠定了美的在变频技术领域的优势。
2008年至今，美的实施一体化创新策略，在集成创新的基础上进行自主知识产权的创新，引领中国变频走出去。截至2009年3月份，美的出口到日本的直流变频空调已突破100多万套，而对电器节能要求最为严格的日本，正是变频空调的发源地。
在“家电下乡”等一系列产业振兴政策上，很多家电企业的敏感度很低，只是拿出低档产品参与，结果出现了“量多金额少”的尴尬局面，美的空调却又抢出身位，划分出直流变频产品群、“家电下乡”产品群、高能效定速产品群、工程商务产品群等四大产品群，通过分产品群的终端促销细分、整合推广，从而实现对不同需求和市场层面的把握。近期公布的今年1—6月份“家电下乡”企业销售榜单中，美的空调以近8万台、2亿元的销售业绩，占据了空调下乡销售金额的榜首位置。
事实上，美的力推变频空调之初，令业界小吃了一惊，因为之前变频空调的整体市场销售始终低迷，美的此举非常冒险。但吴文新认为，按照美的的理解，新产品一般都会有几个月的产品适应期，而消费者在接受新产品的时候也同样存在一个过程，因此，只要推变频空调的力度够大，缩短消费者的观望期，销售自然就能上去。
变频空调的消费人群定位在希望更新换代空调的城市消费者为主。针对这些目标人群，美的推出了一系列的产品群，在不同细分市场满足需求。“美的的成功很大一部分就在于我们一直在推一个强大的产品群，而不是几款单一的产品。”吴文新说。美的首先推出的是“睡眠空调”，包括五大系列180度正弦波直流变频空调。之后它看准客厅、办公室等柜式空调是目前高端商务空调市场潜力最大、利润最丰厚的“金矿”，推出了4款会客厅空调。另外，美的“小厨星”是目前全球唯一的厨房空调产品。
吴文新更指出，产品细分给企业带来新的竞争要求，不再是流于表面的价格竞争与概念炒作，而是采购供应链、渠道价值链等多方面的综合较量。以采购为例，美的首先是利用超大规模的产业集群优势提前预订并逐步扩大采购量，其次借力结盟上下游供应商，第三步是直接用资本渗透制造业上游材料供应，从而在未来不可测的制造业激烈竞争状况时掌控上下游主动权。
吴文新指出，在产品和市场战略上，美的将始终专注于一体化创新的体系建设，在集成创新的基础上进行自主知识产权的创新。“即按照三步走战略，第一步模仿创新、适合实用，第二步集成创新、突破瓶颈，第三步体系创新、速度制胜。”在他看来，美的能够在家电这个竞争残酷的红海里实现连续5年的利润高幅增长，正是由于在研发、采购、渠道等各方面都建立起自己“走出围城”的能力。