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当外部环境和国家的宏观政策发生改变时，总有一批工业品企业经受不了市场的冲击，瞬间就进入休克甚至死亡期。温州出现的企业倒闭潮就是例证。从中直射出中国民营企业貌似强健的外表之下体质的虚弱、根底的不足。中国的民营企业创始人大多出生于草莽，他们身上那种甘为人先，奋力相搏的冒险精神和坚韧不屈的斗志谱写出一部部财富神话，但正是这些成功的基因为后期企业的经营留下了失败的伏笔。在企业初成规模，进入稳固发展阶段，企业创始人粗放的管理风格和朴素的价值观就成了企业发展最主要的瓶颈。企业核心的“人才价值观”严重滞后，直接导致企业的发展缺乏后劲。企业的主要决策还在依赖于最高决策人的感觉和嗅觉。在复杂动荡的市场环境中，难免会犯致命性的错误。
我们不禁要问企业长久稳定的发展根基是什么?不同的人有不同的答案。有人说是“品牌和核心技术”；还有人认为是“卓越的管理力和执行力”。但笔者以为这都不是问题的根源；因为所有这些都离不开人的因素。中国的民营企业恰恰是在人力资源管理上的不足，直接导致了企业发展缺乏后劲。现代的企业管理已经逐步告别了“个人英雄主义时代”；多层次人才的协同和全方位立体化的管理已成为现代企业管理的核心理念。中国的民营企业要突破发展的瓶颈，必须完成“人力资源管理”的十大转身：
■由“人事管理”向“人力资源管理”转身
在绝大多数民营企业里基本还在沿用着“人事管理”的概念，在整个组织结构中“人事部”是最为薄弱和不为重视的部门，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，笔者咨询的众多企业中，“人力资源部”经理大多由出自财务的人来担任。这反映出企业高层陈旧的人力资源管理意识。正因为企业缺乏系统培养开发人才的体制，导致企业核心岗位人才的缺乏，内部流动和竞争的不足。
前清重臣曾国藩在大清朝危机四伏，大厦将倾之季；在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇上之妙用。”意思说能让大清朝转危为安的唯有“选用人才”。
管理大师韦尔奇作为通用公司的CEO，既注重经营“产品”，也注重经营“人”，在某种意义上说，他也是把经营“人”放在第一位的，他把通用公司称为“生产人的工厂”，把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈到：“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。…我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”
民营企业家应当从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展方向上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
■由“家族式管理”向“职业经理人管理”转身
家族式管理模式是中国民营企业的普遍现象。在家族式管理模式后面还包涵着老乡管理模式，朋友管理模式。这些模式所产生的凝聚力和忠诚度，在企业的发展初期起到了巨大的推动作用。在中国要民营企业彻底摆脱“家族式管理”的模式是不太现实的。实际在亚太地区诸多国家家族式企业百年不衰的例子也屡屡都是。但现代家族式管理模式必须将企业的管理权和所有权进行分离。在对企业管理者高度监管的基础上走职业经理人管理模式。
前段时间“国美”大股东黄光裕与职业经理人陈晓之争引起社会的高度关注，也成为理论界争论的焦点。这反映出“家族式管理”向“职业经理人管理”转身过程中并非我们认为的那么简单。
随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一一职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化!实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家族式管理。
“职业经理人管理”模式不是对“家族式管理”模式的彻底颠覆；而是促进两种模式的相互融合。企业通过股权分离让部分知识和能力滞后的元老从主要岗位上退下来，同时让重要岗位职业经理人持股成为公司股东，成为企业家族的新成员。
■“现代企业制度”向“现代企业模式”转身
许多民营企业不惜花费重金，寻找一家专业的咨询机构，帮助他建立一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。而某些咨询公司拿出的咨询报告遣词华丽，逻辑缜密，洋洋洒洒，包罗万象。但这种纯属纸上谈兵方案停留在纸面上，根本无法落地。反而引起企业在思维上的混乱。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给企业的人力资源管理带来实际操作的障碍。
建立现代企业制度，必须根据企业的实际状况，同时结合企业目前的人才结构，建立科学、理性的制度系统，以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与企业员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高的档次。
■由“薪水留人”向“事业、感情留人”转身
某些私营企业主认为：员工与企业纯属利益交易关系。我给钱，他干活。只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。这些私营企业老板恰恰忘了真正的人才已经过了生存期，在追求物质利益的同时，有更高的理想和精神追求。往往优秀的人才是难以单纯依靠金钱留住的，即使留住也难以发挥其真正的价值。对人才在人格上的不尊重和使用中的不信任，是导致私营企业人才流失的主要原因。
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的 尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的因素。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。当年三株企业的吴炳新的“是头虎，给你一个山头守着，是只猴，给你一颗树抱着；是条龙，给你一片海洋去翻滚”人才观造就了一年70亿的销售奇迹。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。
■由“为企业打工”向“彼此利益共享”转身
笔者接触到众多的民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但这些东西仅仅停留公司的网站上，或者墙壁的标语上；真正落实的并不多，所谓“企业当儿子一样养，当猪一样卖”的企业价值观，将企业员工当作外来人，门外汉。一个打工者充其量就是“做一天和尚撞一天钟”。企业要求员工对企业的忠诚纯属一厢情愿。一个将员工置之度外的老板又有什么权利要求员工对他忠诚呢?
民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。
■由人才“成本观”向“资源观“转身
笔者曾接触到一家内地的民营企业，该企业实行一月四天休息工作制。该企业员工询问笔者：“遇到法定节假日，是不是可以不计入四天之内?”笔者被问得啼笑皆非。《新劳动法》颁布至今已二年多了，不实行国家规定的双休日也就罢了，难道对法定的节假日也会取消?笔者询问该企业老板，该老板淡淡地说：“我是根据每月工作26天来支付薪资的”。
据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
■将人才当做“蜡烛”向“蓄电池”转身
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。
美国通用电气(GE)之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6S培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。
■企业由“吸纳人才”向“培养人才”转身
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?
这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才?在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
■由人才的“稳定性”管理向“流动性”管理转身
笔者曾担任一家化工企业的营销顾问。该企业创立之初各个关键岗位都来自老板的老乡。随着企业的发展壮大，该企业为奖励这些创业老臣，给他们买房买车。现在员工是安居乐业了，但企业却进入了一个缓慢发展期。其中一个重要原因在于当初这些冲锋陷阵的元老们失去了斗志，开始享受获得的成果。某些私营企业的高层管理者过分关注企业核心管理层的稳定性，但却疏忽了过分的稳定会让这些核心员工丧失危机感和上进心。企业也随之丧失掉发展的动力。
在人力资源管理中固然要保持人才的稳定性，但这种稳定性只是相对的，在整体格局上必须让人才流动起来。这种流动包含着两层意思：一是企业内部必要有一定比例的淘汰率。只有将不合格的员工淘汰掉，才能让现有员工有足够的危机感。同时让企业人才增加新鲜血液。二是企业内部职务的升降和岗位的变化。在企业内部某些员工脑中职务和待遇是只升不降。尤其是那些对企业有过贡献的员工倚老卖老，以为可以躺在功劳簿上享受一生。这极大的阻碍了企业的发展步伐。对企业而言，员工没有危机感，企业就会遭遇到真正的危机。古人言：“流水不腐，户枢不蠹”；只有让企业人才流动起来，企业才能保持长盛不衰。
■将人力资源管理由“行政职能”向“管理职能”转变
在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。
实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。
结束语：
只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
我们不禁要问企业长久稳定的发展根基是什么?不同的人有不同的答案。有人说是“品牌和核心技术”；还有人认为是“卓越的管理力和执行力”。但笔者以为这都不是问题的根源；因为所有这些都离不开人的因素。中国的民营企业恰恰是在人力资源管理上的不足，直接导致了企业发展缺乏后劲。现代的企业管理已经逐步告别了“个人英雄主义时代”；多层次人才的协同和全方位立体化的管理已成为现代企业管理的核心理念。中国的民营企业要突破发展的瓶颈，必须完成“人力资源管理”的十大转身：
■由“人事管理”向“人力资源管理”转身
在绝大多数民营企业里基本还在沿用着“人事管理”的概念，在整个组织结构中“人事部”是最为薄弱和不为重视的部门，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，笔者咨询的众多企业中，“人力资源部”经理大多由出自财务的人来担任。这反映出企业高层陈旧的人力资源管理意识。正因为企业缺乏系统培养开发人才的体制，导致企业核心岗位人才的缺乏，内部流动和竞争的不足。
前清重臣曾国藩在大清朝危机四伏，大厦将倾之季；在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇上之妙用。”意思说能让大清朝转危为安的唯有“选用人才”。
管理大师韦尔奇作为通用公司的CEO，既注重经营“产品”，也注重经营“人”，在某种意义上说，他也是把经营“人”放在第一位的，他把通用公司称为“生产人的工厂”，把《韦尔奇自传》第十一章的标题定为“人的企业”。他在文中谈到：“我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。…我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”
民营企业家应当从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展方向上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
■由“家族式管理”向“职业经理人管理”转身
家族式管理模式是中国民营企业的普遍现象。在家族式管理模式后面还包涵着老乡管理模式，朋友管理模式。这些模式所产生的凝聚力和忠诚度，在企业的发展初期起到了巨大的推动作用。在中国要民营企业彻底摆脱“家族式管理”的模式是不太现实的。实际在亚太地区诸多国家家族式企业百年不衰的例子也屡屡都是。但现代家族式管理模式必须将企业的管理权和所有权进行分离。在对企业管理者高度监管的基础上走职业经理人管理模式。
前段时间“国美”大股东黄光裕与职业经理人陈晓之争引起社会的高度关注，也成为理论界争论的焦点。这反映出“家族式管理”向“职业经理人管理”转身过程中并非我们认为的那么简单。
随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层一一职业经理人来承担。正如深圳“太太药业”集团亦是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化!实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家族式管理。
“职业经理人管理”模式不是对“家族式管理”模式的彻底颠覆；而是促进两种模式的相互融合。企业通过股权分离让部分知识和能力滞后的元老从主要岗位上退下来，同时让重要岗位职业经理人持股成为公司股东，成为企业家族的新成员。
■“现代企业制度”向“现代企业模式”转身
许多民营企业不惜花费重金，寻找一家专业的咨询机构，帮助他建立一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。而某些咨询公司拿出的咨询报告遣词华丽，逻辑缜密，洋洋洒洒，包罗万象。但这种纯属纸上谈兵方案停留在纸面上，根本无法落地。反而引起企业在思维上的混乱。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给企业的人力资源管理带来实际操作的障碍。
建立现代企业制度，必须根据企业的实际状况，同时结合企业目前的人才结构，建立科学、理性的制度系统，以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与企业员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高的档次。
■由“薪水留人”向“事业、感情留人”转身
某些私营企业主认为：员工与企业纯属利益交易关系。我给钱，他干活。只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。这些私营企业老板恰恰忘了真正的人才已经过了生存期，在追求物质利益的同时，有更高的理想和精神追求。往往优秀的人才是难以单纯依靠金钱留住的，即使留住也难以发挥其真正的价值。对人才在人格上的不尊重和使用中的不信任，是导致私营企业人才流失的主要原因。
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的 尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的因素。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。当年三株企业的吴炳新的“是头虎，给你一个山头守着，是只猴，给你一颗树抱着；是条龙，给你一片海洋去翻滚”人才观造就了一年70亿的销售奇迹。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。
■由“为企业打工”向“彼此利益共享”转身
笔者接触到众多的民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但这些东西仅仅停留公司的网站上，或者墙壁的标语上；真正落实的并不多，所谓“企业当儿子一样养，当猪一样卖”的企业价值观，将企业员工当作外来人，门外汉。一个打工者充其量就是“做一天和尚撞一天钟”。企业要求员工对企业的忠诚纯属一厢情愿。一个将员工置之度外的老板又有什么权利要求员工对他忠诚呢?
民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。
■由人才“成本观”向“资源观“转身
笔者曾接触到一家内地的民营企业，该企业实行一月四天休息工作制。该企业员工询问笔者：“遇到法定节假日，是不是可以不计入四天之内?”笔者被问得啼笑皆非。《新劳动法》颁布至今已二年多了，不实行国家规定的双休日也就罢了，难道对法定的节假日也会取消?笔者询问该企业老板，该老板淡淡地说：“我是根据每月工作26天来支付薪资的”。
据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
■将人才当做“蜡烛”向“蓄电池”转身
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。
美国通用电气(GE)之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6S培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。
■企业由“吸纳人才”向“培养人才”转身
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。许多民营企业家也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?
这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才?在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
■由人才的“稳定性”管理向“流动性”管理转身
笔者曾担任一家化工企业的营销顾问。该企业创立之初各个关键岗位都来自老板的老乡。随着企业的发展壮大，该企业为奖励这些创业老臣，给他们买房买车。现在员工是安居乐业了，但企业却进入了一个缓慢发展期。其中一个重要原因在于当初这些冲锋陷阵的元老们失去了斗志，开始享受获得的成果。某些私营企业的高层管理者过分关注企业核心管理层的稳定性，但却疏忽了过分的稳定会让这些核心员工丧失危机感和上进心。企业也随之丧失掉发展的动力。
在人力资源管理中固然要保持人才的稳定性，但这种稳定性只是相对的，在整体格局上必须让人才流动起来。这种流动包含着两层意思：一是企业内部必要有一定比例的淘汰率。只有将不合格的员工淘汰掉，才能让现有员工有足够的危机感。同时让企业人才增加新鲜血液。二是企业内部职务的升降和岗位的变化。在企业内部某些员工脑中职务和待遇是只升不降。尤其是那些对企业有过贡献的员工倚老卖老，以为可以躺在功劳簿上享受一生。这极大的阻碍了企业的发展步伐。对企业而言，员工没有危机感，企业就会遭遇到真正的危机。古人言：“流水不腐，户枢不蠹”；只有让企业人才流动起来，企业才能保持长盛不衰。
■将人力资源管理由“行政职能”向“管理职能”转变
在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。
实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。
结束语：
只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。