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【摘要】工程项目管理系统在国内的工程建设中的运用起步较晚，但随着信息技术的高速发展，目前我国许多大型工程建设项目都实现了信息化管理。但是，和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄，发展缓慢。伴随着科技发展以及知识经济时代的到来，工程建设管理信息化已成必然趋势。
本文通过对石油化工行业生产特点及管理模式的分析，提出了项目管理系统在石油化工行业中信息化解决方案。
【关键词】石油化工行业；工程项目；项目管理系统
1.石化化工工程建设项目的特点
石油化工类工程项目在其建设的各个阶段中信息交流是多边的、跨地域的。由于行业建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内，因此，应该做到规划在前，兼顾效率。
随着国际工程投标机会的增加，石油化工建设项目与设计之间关系越来越紧密，EPC及PMC等项目管理模式正逐渐为国内行业、企业所应用，承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，无疑更大程度上增加了承包商的风险。同时，多种模式下对合同管理的要求亦提高到一个新高度，即提高合同风险管理、合同变更、索赔与反索赔、合同计量支付管理等。其次，随着工程量清单计价在国内的逐渐普及，基于工程量清单的招投标及合同管理也是石油化工建设企业必须面对的一个问题。
另外，质量和安全也是石油化工建设项目十分重要的一环。同时，项目执行过程中一般均会产生大量数据和文档，给建设方管理工作造成了非常大的负担。
1.1石油企业建设特点
工程项目管理模式是项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要分两类：国外通用的管理模式和国内传统的业主自营管理模式。国外较通用的管理模式大多采用PMC+EPC管理模式。我国大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构：项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。由于国外通用的PMC+EPC管理模式在中国出现了水土不服的情况，因此有较多国内石化企业借鉴上述管理模式，并结合国内流行的业主自营管理模式的特点及我国石油石化工程建设实际，提出“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组。
其中，中国石化已经将该模式推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目，取得了重大成效，使得该模式成为石化行业工程项目管理的主要借鉴方法之一。
2.石化行业对工程项目管理信息化需求
2.1现状分析
虽然工程建设项目管理信息化在国内运用起步较晚，但随着信息技术的高速发展，目前我国许多大型工程建设项目都实现了信息化管理，如：三峡水力工程、小浪底水力工程等都运用信息管理实现其工程建设目标。但是，和国际先进水平相比较，我国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用），发展缓慢，项目管理信息化专业人才较为缺乏。究其原因，是我国还没有形成适合自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训及传承体系。
2.1.1国内石油石化行业现状
中国石化已成功将信息化手段作为提高管理水平及生产效率的重要举措之一，同时与香港电信盈科组织成立石化盈科，为中国石化提供整体信息化规划和服务，使得集团的信息化建设自上而下得到具体落实。
在中国石化工程项目管理中，由集团工程建设管理部统一规划，建立了集团统一的工程项目管理系统，核心模块为项目管理、企业管理模块，辅助信息发布、日常办公、报表系统、协同办公等功能模块，由集团总部及下属企业更新各大型工程项目管理信息，充分将中国石化的工程项目管理方法得以在系统中贯彻落实。
同时，在中国石化工程建设公司（SEI）建立工程项目电子文档管理系统（EDMS） ，实现了项目文档的过程管理、异地存储、实时共享、即时查询、版本控制以及电子文档的交付等，为全球执行项目提供了协同工作平台。
中国石油由不同部门分别建设了两套工程项目管理系统。
其中中国石油炼化工程建设项目部建立了工程项目管理门户，实现了从总部到承包商的四级计划管理，每个地区炼化项目都可在系统上建立各自的项目子门户，实现 “近细远粗，动态调整”的计划编制和控制理论，并实现各项目相关方进度控制和评价指标的统一。
由工程建设公司组织，建设中国石油工程项目管理系统（EPM），该系统通过搭建“集中、统一、标准的工程项目管理平台”，实现“集中共享”的项目沟通，覆盖项目从启动到收尾的全过程管理，实现工程项目作业现场的综合管理以及工程项目的整体过程管理。
2.2需求分析
2.2.1业务需求
普遍而言，石油化工建设行业的项目管理需要提供针对战略、战术及经营各个层次上的不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、生产要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。及时准确获取项目决策数据的需求；全过程的进度、资源管控需求；全过程的投资及成本控制需求；专业的风险控制需求；严谨的质量健康安全环保控制需求。
2.2.2实施需求
就一般石油化工企业而言，企业已有成熟的工程项目管理经验，工程项目类型较为集中，因此普遍需求为两种：一种为集中式部署，只部署一套系统，由总部集中对集团内所有项目进行管控；一种为分布式部署，由总部规定系统标准版，再在各个项目中进行实施，从而规范工程项目管理过程。 由于工程项目信息化的建设过程，同时是企业项目管理方法的科学化、合理化的总结过程，因此会有不同的信息系统作为业务支持，同时要求各系统的建设不能影响工程项目原有进度，而且需要同时满足各种管理需求，因此可简要归纳为以下几点：集中部署、试点先行及分批实施；应建设企业专属的系统标准版，以便在所有项目快速应用；与现有信息系统进行结合，保护投资，资源共享；系统可根据各单位实际情况进行适当调整。
3.工程建设信息化遇到的难题
3.1遇到困难
在石油石化行业中，项目管理的信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
而根据企业的现状和需求分析表明，由于各层业务板块多样，导致工程项目管理需求不同，信息化的需求也不同，可以从以下几个方面进行说明：
1）领导人对项目管理的信息化存在偏见，认为项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，及其购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用；
2）部分单位已投资建设与工程项目相关的信息管理系统，各系统的侧重点不同，各单位均希望充分利用原有系统的资源，避免重复投资；
3）由于出现多业主、多类型工程项目、项目成员经验不同的情况，企业管理和工程项目管理工作没有标准化（如工作流程、组织责任、信息的整合等）；
4）项目建设周期短，预留给工程项目管理系统实施的时间短或根本没有预留；
5）缺乏对项目管理的知识、能力的整体掌握，暂未养成项目管理信息化运行所需的按程序、按规定工作的习惯。
3.2解决建议
针对目前国内外发展的趋势，工程项目管理的信息化工作对企业来说利大于弊，技术因素已不是主要的因素，我们应该更加注重管理体制和组织文化及架构等方面的调整，才能真正有效的推动工程项目管理的规范化、专业化及信息化提升。
1）统一规划、形成标准
由总部主导，结合内部各领域的管理特点、现状及需求进行梳理，并对国内外主要技术进行适用性分析，形成可行的系统选型、建设及实施方案。通过形成规范性、适用性及通用性强的标准版系统，促进企业整体管理思路及行为的规范、统一、标准。
2）优势共享，增强成效
完整的工程建设信息化难以依靠一个部门或一套系统完成，各个相关专业组织参与以及对配套专业系统集成才是目前最有效的解决方案。通过集结工程管理部门、信息化管理部门、各板块专家、信息化实施团队，对系统功能定位进行设计，包括项目管理模式确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程，并结合已有应用系统，从而定制出适应集团大部分工程项目管理要求的项目管理系统。实现优势互补，信息共享，管理提升。
3）持续优化，凝聚专业
建议形成常态化的定期交流会议制度，让企业内工程项目专家、信息管理专家以及本系统的使用单位等对目前公司的管理体系及信息化系统的使用情况、存在问题及发展规划等展开讨论和交流，促使整个企业的工程项目管理相关从业人员更有序的凝聚在一起，形成良好的学术交流氛围，实现知识共享，同时有助于优化信息化系统的实用性。
4.石化行业工程建设过程信息化解决方案
4.1系统设计理念
综上所述，企业内缺乏的不是管理经验及信息化建设思路，而是适用于企业整体工程项目管理的方法论以及管理平台。在工程项目管理信息化建设过程中，可以以当前已有的SAP、工程项目管理系统、工程数据信息系统作为应用基础，通过整理分析各业务板块对进度控制、费用控制、HSE管理、质量管理、文档管理的主要核心需求，形成基础版本，以便快速实施部署。同时为适应各业务板块的管理要求，可根据业务的性质进行定制化开发，并在日后的管理过程中逐步形成适合不同业务板块标准版本。为更好地对工程项目信息化建设进行有力支持，各种专业信息系统必不可少，使工程项目管理过程中的数据更加完善。但是由于各种业务系统由不同的实施厂家建设，会造成数据采集困难、数据不符合要求等问题，为达到数据的有效统一，必须形成工程数据规范及标准，使得各种数据录入符合企业工程项目管理的标准。
通过对比分析，结合日后的需求补充，整体建设思路进行如下设计：首先需先确定系统管理的基础架构是以工程项目管理系统、工程数据信息系统、SAP为关键技术核心，配合公司制定的相关业务标准、系统数据录入标准等规范体系，对其他专业系统进行约束。用户通过门户系统进入工程项目管理系统，工程项目管理系统主要以进度控制、费用控制为业务核心，工程数据信息系统作为所有统建系统的数据中心，可通过企业服务总线或直接采用接口的方式进行各种业务数据采集，从而实现工程建设过程整体的信息化建设。
5.总结
通过在工程项目管理过程中引入现代信息技术，对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、积累信息财富具有十分重要的意义，是促进建设工程项目管理现代化、科学化的重要途径。
其目的主要是用于石化工程项目系统化、直观化的控制管理，有利于提高项目管理水平。通过该系统能够迅速掌握工程项目建设进度、投资、质量、安全控制及合同执行状况，及时找到问题所在，为领导层及时正确做出决策提供参考和依据。
通过工程项目管理的信息化建设，可预见在未来对企业工程项目管理有巨大的提升，表现在以下方面：
1）建立总部工程项目管理信息门户，有利于集团对工程项目进行集中管控，发挥总部的调控作用；
2）有效提高进度、费用等多方面管控，提升工程项目管理的效率与质量，大大提高项目效益；
3）有效规范各支撑系统的数据，达到数据统一、知识共享的作用，可以大大提高工程管理人员的知识水平，提高同类工程项目的建设效率；
4）通过SAP的数据梳理，可以使得报表更准确，同时为其他应用提供精准的数据支持，衍生出其协同效益；
5）建立起单元计划之间的逻辑关系，形成项目总体计划管理网络，体现项目总体建设宏观关键路径，进行重点监控；
6）提升进度风险监控管理水平，实现进度滞后及时报警，问题追踪持续化、有据可查，该项管理提升重点体现在对总体建设宏观关键路径的进度监控方面；
7）为企业的工程项目管理方法有效执行提供行而有效的技术保障。
参考文献
[1]作者不详.石油化工行业项目管理需求.
[2]王铭基.石油化工重大工程项目管理模式的创新[J].中国石化月刊，2007年7月.
[3]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[4]王勇，张斌译.PMBOK2008中文版[M].电子工业出版社，2009.
[5]彭开宇.工程项目信息化管理现状分析及实施原则浅析[J].科技创业月刊.2005.
[6]王建武.工程项目信息化管理[M].中国建筑工业出版社，第1版（2005年10月1日）.
[7]陈正华，杨延璐.中原油田设计院信息管理系统[J].油气田地面工程，2004.第10期.
[8]焦小颜，王伟，李录兵.工程项目管理信息系统的开发与应用[J].石油化工应用，2007.第1期.
作者简介
杨宝生，男，1983.11广东普宁，大学本科，毕业院校：深圳大学，职称：工程师，从事软件架构、系统集成，工作单位：中海油信息科技有限公司。
黄彦钧，男，1986.1广东湛江，大学本科，助理工程师，从事软件开发，中海油信息科技有限公司。
本文通过对石油化工行业生产特点及管理模式的分析，提出了项目管理系统在石油化工行业中信息化解决方案。
【关键词】石油化工行业；工程项目；项目管理系统
1.石化化工工程建设项目的特点
石油化工类工程项目在其建设的各个阶段中信息交流是多边的、跨地域的。由于行业建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内，因此，应该做到规划在前，兼顾效率。
随着国际工程投标机会的增加，石油化工建设项目与设计之间关系越来越紧密，EPC及PMC等项目管理模式正逐渐为国内行业、企业所应用，承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，无疑更大程度上增加了承包商的风险。同时，多种模式下对合同管理的要求亦提高到一个新高度，即提高合同风险管理、合同变更、索赔与反索赔、合同计量支付管理等。其次，随着工程量清单计价在国内的逐渐普及，基于工程量清单的招投标及合同管理也是石油化工建设企业必须面对的一个问题。
另外，质量和安全也是石油化工建设项目十分重要的一环。同时，项目执行过程中一般均会产生大量数据和文档，给建设方管理工作造成了非常大的负担。
1.1石油企业建设特点
工程项目管理模式是项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要分两类：国外通用的管理模式和国内传统的业主自营管理模式。国外较通用的管理模式大多采用PMC+EPC管理模式。我国大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构：项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。由于国外通用的PMC+EPC管理模式在中国出现了水土不服的情况，因此有较多国内石化企业借鉴上述管理模式，并结合国内流行的业主自营管理模式的特点及我国石油石化工程建设实际，提出“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组。
其中，中国石化已经将该模式推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目，取得了重大成效，使得该模式成为石化行业工程项目管理的主要借鉴方法之一。
2.石化行业对工程项目管理信息化需求
2.1现状分析
虽然工程建设项目管理信息化在国内运用起步较晚，但随着信息技术的高速发展，目前我国许多大型工程建设项目都实现了信息化管理，如：三峡水力工程、小浪底水力工程等都运用信息管理实现其工程建设目标。但是，和国际先进水平相比较，我国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用），发展缓慢，项目管理信息化专业人才较为缺乏。究其原因，是我国还没有形成适合自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训及传承体系。
2.1.1国内石油石化行业现状
中国石化已成功将信息化手段作为提高管理水平及生产效率的重要举措之一，同时与香港电信盈科组织成立石化盈科，为中国石化提供整体信息化规划和服务，使得集团的信息化建设自上而下得到具体落实。
在中国石化工程项目管理中，由集团工程建设管理部统一规划，建立了集团统一的工程项目管理系统，核心模块为项目管理、企业管理模块，辅助信息发布、日常办公、报表系统、协同办公等功能模块，由集团总部及下属企业更新各大型工程项目管理信息，充分将中国石化的工程项目管理方法得以在系统中贯彻落实。
同时，在中国石化工程建设公司（SEI）建立工程项目电子文档管理系统（EDMS） ，实现了项目文档的过程管理、异地存储、实时共享、即时查询、版本控制以及电子文档的交付等，为全球执行项目提供了协同工作平台。
中国石油由不同部门分别建设了两套工程项目管理系统。
其中中国石油炼化工程建设项目部建立了工程项目管理门户，实现了从总部到承包商的四级计划管理，每个地区炼化项目都可在系统上建立各自的项目子门户，实现 “近细远粗，动态调整”的计划编制和控制理论，并实现各项目相关方进度控制和评价指标的统一。
由工程建设公司组织，建设中国石油工程项目管理系统（EPM），该系统通过搭建“集中、统一、标准的工程项目管理平台”，实现“集中共享”的项目沟通，覆盖项目从启动到收尾的全过程管理，实现工程项目作业现场的综合管理以及工程项目的整体过程管理。
2.2需求分析
2.2.1业务需求
普遍而言，石油化工建设行业的项目管理需要提供针对战略、战术及经营各个层次上的不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、生产要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。及时准确获取项目决策数据的需求；全过程的进度、资源管控需求；全过程的投资及成本控制需求；专业的风险控制需求；严谨的质量健康安全环保控制需求。
2.2.2实施需求
就一般石油化工企业而言，企业已有成熟的工程项目管理经验，工程项目类型较为集中，因此普遍需求为两种：一种为集中式部署，只部署一套系统，由总部集中对集团内所有项目进行管控；一种为分布式部署，由总部规定系统标准版，再在各个项目中进行实施，从而规范工程项目管理过程。 由于工程项目信息化的建设过程，同时是企业项目管理方法的科学化、合理化的总结过程，因此会有不同的信息系统作为业务支持，同时要求各系统的建设不能影响工程项目原有进度，而且需要同时满足各种管理需求，因此可简要归纳为以下几点：集中部署、试点先行及分批实施；应建设企业专属的系统标准版，以便在所有项目快速应用；与现有信息系统进行结合，保护投资，资源共享；系统可根据各单位实际情况进行适当调整。
3.工程建设信息化遇到的难题
3.1遇到困难
在石油石化行业中，项目管理的信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
而根据企业的现状和需求分析表明，由于各层业务板块多样，导致工程项目管理需求不同，信息化的需求也不同，可以从以下几个方面进行说明：
1）领导人对项目管理的信息化存在偏见，认为项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，及其购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用；
2）部分单位已投资建设与工程项目相关的信息管理系统，各系统的侧重点不同，各单位均希望充分利用原有系统的资源，避免重复投资；
3）由于出现多业主、多类型工程项目、项目成员经验不同的情况，企业管理和工程项目管理工作没有标准化（如工作流程、组织责任、信息的整合等）；
4）项目建设周期短，预留给工程项目管理系统实施的时间短或根本没有预留；
5）缺乏对项目管理的知识、能力的整体掌握，暂未养成项目管理信息化运行所需的按程序、按规定工作的习惯。
3.2解决建议
针对目前国内外发展的趋势，工程项目管理的信息化工作对企业来说利大于弊，技术因素已不是主要的因素，我们应该更加注重管理体制和组织文化及架构等方面的调整，才能真正有效的推动工程项目管理的规范化、专业化及信息化提升。
1）统一规划、形成标准
由总部主导，结合内部各领域的管理特点、现状及需求进行梳理，并对国内外主要技术进行适用性分析，形成可行的系统选型、建设及实施方案。通过形成规范性、适用性及通用性强的标准版系统，促进企业整体管理思路及行为的规范、统一、标准。
2）优势共享，增强成效
完整的工程建设信息化难以依靠一个部门或一套系统完成，各个相关专业组织参与以及对配套专业系统集成才是目前最有效的解决方案。通过集结工程管理部门、信息化管理部门、各板块专家、信息化实施团队，对系统功能定位进行设计，包括项目管理模式确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程、项目管理信息流程，并结合已有应用系统，从而定制出适应集团大部分工程项目管理要求的项目管理系统。实现优势互补，信息共享，管理提升。
3）持续优化，凝聚专业
建议形成常态化的定期交流会议制度，让企业内工程项目专家、信息管理专家以及本系统的使用单位等对目前公司的管理体系及信息化系统的使用情况、存在问题及发展规划等展开讨论和交流，促使整个企业的工程项目管理相关从业人员更有序的凝聚在一起，形成良好的学术交流氛围，实现知识共享，同时有助于优化信息化系统的实用性。
4.石化行业工程建设过程信息化解决方案
4.1系统设计理念
综上所述，企业内缺乏的不是管理经验及信息化建设思路，而是适用于企业整体工程项目管理的方法论以及管理平台。在工程项目管理信息化建设过程中，可以以当前已有的SAP、工程项目管理系统、工程数据信息系统作为应用基础，通过整理分析各业务板块对进度控制、费用控制、HSE管理、质量管理、文档管理的主要核心需求，形成基础版本，以便快速实施部署。同时为适应各业务板块的管理要求，可根据业务的性质进行定制化开发，并在日后的管理过程中逐步形成适合不同业务板块标准版本。为更好地对工程项目信息化建设进行有力支持，各种专业信息系统必不可少，使工程项目管理过程中的数据更加完善。但是由于各种业务系统由不同的实施厂家建设，会造成数据采集困难、数据不符合要求等问题，为达到数据的有效统一，必须形成工程数据规范及标准，使得各种数据录入符合企业工程项目管理的标准。
通过对比分析，结合日后的需求补充，整体建设思路进行如下设计：首先需先确定系统管理的基础架构是以工程项目管理系统、工程数据信息系统、SAP为关键技术核心，配合公司制定的相关业务标准、系统数据录入标准等规范体系，对其他专业系统进行约束。用户通过门户系统进入工程项目管理系统，工程项目管理系统主要以进度控制、费用控制为业务核心，工程数据信息系统作为所有统建系统的数据中心，可通过企业服务总线或直接采用接口的方式进行各种业务数据采集，从而实现工程建设过程整体的信息化建设。
5.总结
通过在工程项目管理过程中引入现代信息技术，对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、积累信息财富具有十分重要的意义，是促进建设工程项目管理现代化、科学化的重要途径。
其目的主要是用于石化工程项目系统化、直观化的控制管理，有利于提高项目管理水平。通过该系统能够迅速掌握工程项目建设进度、投资、质量、安全控制及合同执行状况，及时找到问题所在，为领导层及时正确做出决策提供参考和依据。
通过工程项目管理的信息化建设，可预见在未来对企业工程项目管理有巨大的提升，表现在以下方面：
1）建立总部工程项目管理信息门户，有利于集团对工程项目进行集中管控，发挥总部的调控作用；
2）有效提高进度、费用等多方面管控，提升工程项目管理的效率与质量，大大提高项目效益；
3）有效规范各支撑系统的数据，达到数据统一、知识共享的作用，可以大大提高工程管理人员的知识水平，提高同类工程项目的建设效率；
4）通过SAP的数据梳理，可以使得报表更准确，同时为其他应用提供精准的数据支持，衍生出其协同效益；
5）建立起单元计划之间的逻辑关系，形成项目总体计划管理网络，体现项目总体建设宏观关键路径，进行重点监控；
6）提升进度风险监控管理水平，实现进度滞后及时报警，问题追踪持续化、有据可查，该项管理提升重点体现在对总体建设宏观关键路径的进度监控方面；
7）为企业的工程项目管理方法有效执行提供行而有效的技术保障。
参考文献
[1]作者不详.石油化工行业项目管理需求.
[2]王铭基.石油化工重大工程项目管理模式的创新[J].中国石化月刊，2007年7月.
[3]吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.
[4]王勇，张斌译.PMBOK2008中文版[M].电子工业出版社，2009.
[5]彭开宇.工程项目信息化管理现状分析及实施原则浅析[J].科技创业月刊.2005.
[6]王建武.工程项目信息化管理[M].中国建筑工业出版社，第1版（2005年10月1日）.
[7]陈正华，杨延璐.中原油田设计院信息管理系统[J].油气田地面工程，2004.第10期.
[8]焦小颜，王伟，李录兵.工程项目管理信息系统的开发与应用[J].石油化工应用，2007.第1期.
作者简介
杨宝生，男，1983.11广东普宁，大学本科，毕业院校：深圳大学，职称：工程师，从事软件架构、系统集成，工作单位：中海油信息科技有限公司。
黄彦钧，男，1986.1广东湛江，大学本科，助理工程师，从事软件开发，中海油信息科技有限公司。