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今年1～9月份，销量比去年同期上升了151%，一汽丰田是中国市场上销量增长幅度最大的汽车企业，尽管完成2008年40万辆的销售计划有一定的难度，但一汽丰田在中国市场上取得的进步却是有目共睹的。
从2003年合资企业成立至今，短短五年时间，一汽丰田越过了百万销量大关，无论与其他汽车品牌相比，还是与丰田在全球的其他市场相比，都堪称一个历史奇迹。
在汽车行业，汽车企业的老总大多由生产第一线晋升上来，从销售一线晋升上来的不多。而一汽丰田汽车销售有限公司总经理毛利悟一直在从事销售工作。丰田在全球的销售工作能够取得不俗的业绩，或许与其独特的营销理念、策略、手法、人事安排有关。
毛利悟说：“我坐国航的飞机到日本的时候，空姐常常会给我《外国人入境登记表》，我的脸都变成中国式了。现在吃日式拉面的时候，肯定要放点辣椒和醋，在日本是一定不会往拉面里倒醋的。在中国做销售，必须入乡随俗。”
为此，毛利悟将一汽丰田得以实现百万辆销量的原因归结为营销的三大层面：商品、渠道、定价。
经销商的独特含义
一汽丰田将商品作为营销的基础。目前，一汽丰田拥有VIOS威驰、COROLLAEX花冠、COROLLA卡罗拉、REIZ锐志、CROWN皇冠、PRIUS普锐斯、LAND CRUISER 200兰德酷路泽、PRADO普拉多和COASTER柯斯达9款车型。
另一方面，一汽丰田首先将VIOS威驰和COROLLA花冠引入中国市场，之后是CROWN皇冠、REIZ锐志，采用这样的策略启动中国市场，可以让中国消费者产生一种一汽丰田车的质量在不断提升的感觉。
在一汽丰田有一个理念叫做“客户第一，经销商第二，厂家第三”，可见一汽丰田对于经销商的重视程度。一汽丰田希望经销商能主动做好销售工作，高度重视经销商，想方设法帮助经销商开拓市场，经销商才会积极、主动地帮助汽车企业了解终端消费者的需求。因为只有与消费者直接接触的人，也就是经销商，才知道消费者在想什么、想要什么。
“我们始终认为经销商不是依靠厂家才能生存的商人，他们是我们市场营销活动真正的最前端。可是现在有些企业在这一方面有不同的观点，认为销售公司就是一个企业的最前端。我认为不是这样。真正的最前端是经销商，真正接触客户、接触市场的是他们，真正了解市场、实现产品交换和最终实现销售的是经销店。”一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长曾这样表述。
“经销商最大的意义就是，一个经销商可以影响周围的消费者，也就是说，消费者在他买车最近的地方可以进行维修，得到好的维修服务，包括售前、售后服务，消费者会对一汽丰田品牌有一个良好的印象，这样会促使他买第二辆车、第三辆车。经销店并不单纯是一个展示的空间，我觉得经销店最主要的任务是把车销售给消费者之后能够细心地管理消费者的售后服务，这才是真正意义上经销店的价值所在。我们的想法逐渐被我们的经销商理解，他们也在彻底地贯彻这些东西，这实际上是我们认为最重要的东西。”毛利悟说。
车市不好，直接受到影响的就是经销商。在今年整体趋于下滑的经济形势下，很多经销商资金周转出现了问题，甚至一些实力不强的经销商已经退出了市场。
面对当前全球经济危机造成的影响，尽管一汽丰田不可能做到像在日本那样的零库存，但一汽丰田正在加大力度调整生产计划，以降低经销商的库存。“健全汽车销售体制，这是第一步要做的，首先要为经销店建立一个更容易销售汽车的销售体制。做完这个之后，才能帮助经销店制定卖更多车的销售策略。”王法长说。
丰田协力会的营销力
王法长在他的著作《二轮定律》中指出，商品力和营销力构成市场竞争力，商品力好比硬实力，营销力好比软实力。
根据“二轮定律”，既然商品力没有问题，那么重视和推进的必然是营销力。什么是营销力？什么是汽车经销商的营销力？他认为，营销力不等于销售能力。营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。他从八个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售能力、服务能力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。营销力不能只是空洞的理论框架，它给予各个经销店的经营以实际的、明确的内涵和概念；营销力不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
正是基于这样的理念，一汽丰田做了大量的工作用于提高经销商的能力。在组织架构上，一汽丰田汽车销售有限公司设立了两个主要部门，一个是经销店支援部，一个是经销店业务部。这两个部门的职责和任务就是帮助经销店做强，帮助经销店解决问题，提高效率。
在制定相关政策时，一汽丰田更是充分考虑经销商的利益。丰田在组织生产时特别强调“Just in time”，在日本，丰田一直贯彻零库存理念。销售拉动式的生产，倡导零库存，正是从经销商角度出发的一种做法。当然，这种做法也可以最大程度地避免“浮夸”订单的出现，因为有些经销商会对市场盲目乐观而多下订单。如果这种情况出现，一汽丰田的做法是由丰田区域协力会予以协调。
丰田区域协力会由同一区域的丰田经销商组成，构成了丰田在全球行之有效的销售网络运作框架。在地域辽阔的美国，丰田共有72个协力会，根据地域经济发展水平的不同，由各个区域协力会协商在各自的区域按照统一的价格、统一的优惠方式销售丰田汽车。
在中国，一汽丰田没有生搬硬套美国丰田协力会模式，而是通过两年多的销售实践，由经销商根据市场情况逐步摸索、发展起来的。在很多区域，协力会每个月召开一次会议，商议下一个月的营销推广计划和广告设计事宜。经销商轮流做“主席”，具体负责实施丰田协力会制订的品牌推广计划。一汽丰田让经销商自己做主，积极参与到一汽丰田的营销体系中，从而提升每一个经销商的竞争力。
区域协力会可以避免内耗，制止恶性价格竞争，统一销售策略，推广和维护一汽丰田的品牌形象。经销商是厂家利益最重要的承载体，通过组建协力会，一汽丰田与经销商的利益紧密相连，双方共进共退，形成了一个整体，统一行动，“协力”开拓市场。
重新定义车的价值
王法长曾提出过汽车价值论，认为消费者购买汽车时应注重全面的比较价值而不是价格。他认为，汽车价值应当包括五个方面，即性价比、故障率、使用成本、二手车残值和售后服务。性能差异给车主带来的价值是不一样的。购车前，消费者不仅应比较造型、价格和配置等延伸价值，更应看重候选车型的性能、品质等基本价值的大小、车辆的基本素质如何。事实上，这些价值内涵正是理想家庭轿车必不可少的特质。
从全球市场来看，丰田汽车比其他品牌汽车的价格会高一些。虽说丰田汽车的表面价格高出其他品牌汽车，但是丰田汽车在使用三年后卖出去时，其残值比其他品牌汽车更高。照此理解，丰田汽车是“物超所值”。
“作为一汽丰田来说，公司才成立了五年时间，再过两三年，第一批购买我们汽车的用户会卖掉第一代一汽丰田汽车，更新换代。我们希望消费者在更换车的时候，会感觉到自己买的第一辆一汽丰田的汽车比其他品牌的残值更高。”毛利悟说，“所以我们抱着消费者在卖这辆车时能够有一个非常高的残值的想法，开展了二手车业务。由于二手车业务的开展，我们会更加精心地管理我们的产品品质、服务品质，不放过任何一个环节，对销售、租赁、二手车等进行综合管理，就是我们所谓广义的品牌管理。”
他认为，汽车本身的价值应该是固定的，所以，汽车的价格，不应该是卖得好的时候把价格提高，卖得差的时候降价。价格是对汽车本身价值的一个正确反映，它不应该随着阶段性市场的变化而变化。
在全球范围内，丰田是少数不把降价作为促销手段的汽车厂家之一。即使是在当前严峻的经济形势下，一汽丰田并不想通过降价换取市场份额。毛利悟说：“我们宁可有自己的库存，减轻经销店的负担。我们要努力提高营销能力，去向其他汽车品牌要市场份额，而不是靠降价。”
从2003年合资企业成立至今，短短五年时间，一汽丰田越过了百万销量大关，无论与其他汽车品牌相比，还是与丰田在全球的其他市场相比，都堪称一个历史奇迹。
在汽车行业，汽车企业的老总大多由生产第一线晋升上来，从销售一线晋升上来的不多。而一汽丰田汽车销售有限公司总经理毛利悟一直在从事销售工作。丰田在全球的销售工作能够取得不俗的业绩，或许与其独特的营销理念、策略、手法、人事安排有关。
毛利悟说：“我坐国航的飞机到日本的时候，空姐常常会给我《外国人入境登记表》，我的脸都变成中国式了。现在吃日式拉面的时候，肯定要放点辣椒和醋，在日本是一定不会往拉面里倒醋的。在中国做销售，必须入乡随俗。”
为此，毛利悟将一汽丰田得以实现百万辆销量的原因归结为营销的三大层面：商品、渠道、定价。
经销商的独特含义
一汽丰田将商品作为营销的基础。目前，一汽丰田拥有VIOS威驰、COROLLAEX花冠、COROLLA卡罗拉、REIZ锐志、CROWN皇冠、PRIUS普锐斯、LAND CRUISER 200兰德酷路泽、PRADO普拉多和COASTER柯斯达9款车型。
另一方面，一汽丰田首先将VIOS威驰和COROLLA花冠引入中国市场，之后是CROWN皇冠、REIZ锐志，采用这样的策略启动中国市场，可以让中国消费者产生一种一汽丰田车的质量在不断提升的感觉。
在一汽丰田有一个理念叫做“客户第一，经销商第二，厂家第三”，可见一汽丰田对于经销商的重视程度。一汽丰田希望经销商能主动做好销售工作，高度重视经销商，想方设法帮助经销商开拓市场，经销商才会积极、主动地帮助汽车企业了解终端消费者的需求。因为只有与消费者直接接触的人，也就是经销商，才知道消费者在想什么、想要什么。
“我们始终认为经销商不是依靠厂家才能生存的商人，他们是我们市场营销活动真正的最前端。可是现在有些企业在这一方面有不同的观点，认为销售公司就是一个企业的最前端。我认为不是这样。真正的最前端是经销商，真正接触客户、接触市场的是他们，真正了解市场、实现产品交换和最终实现销售的是经销店。”一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理王法长曾这样表述。
“经销商最大的意义就是，一个经销商可以影响周围的消费者，也就是说，消费者在他买车最近的地方可以进行维修，得到好的维修服务，包括售前、售后服务，消费者会对一汽丰田品牌有一个良好的印象，这样会促使他买第二辆车、第三辆车。经销店并不单纯是一个展示的空间，我觉得经销店最主要的任务是把车销售给消费者之后能够细心地管理消费者的售后服务，这才是真正意义上经销店的价值所在。我们的想法逐渐被我们的经销商理解，他们也在彻底地贯彻这些东西，这实际上是我们认为最重要的东西。”毛利悟说。
车市不好，直接受到影响的就是经销商。在今年整体趋于下滑的经济形势下，很多经销商资金周转出现了问题，甚至一些实力不强的经销商已经退出了市场。
面对当前全球经济危机造成的影响，尽管一汽丰田不可能做到像在日本那样的零库存，但一汽丰田正在加大力度调整生产计划，以降低经销商的库存。“健全汽车销售体制，这是第一步要做的，首先要为经销店建立一个更容易销售汽车的销售体制。做完这个之后，才能帮助经销店制定卖更多车的销售策略。”王法长说。
丰田协力会的营销力
王法长在他的著作《二轮定律》中指出，商品力和营销力构成市场竞争力，商品力好比硬实力，营销力好比软实力。
根据“二轮定律”，既然商品力没有问题，那么重视和推进的必然是营销力。什么是营销力？什么是汽车经销商的营销力？他认为，营销力不等于销售能力。营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。他从八个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售能力、服务能力、客户关系维系能力、资金运作能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。营销力不能只是空洞的理论框架，它给予各个经销店的经营以实际的、明确的内涵和概念；营销力不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
正是基于这样的理念，一汽丰田做了大量的工作用于提高经销商的能力。在组织架构上，一汽丰田汽车销售有限公司设立了两个主要部门，一个是经销店支援部，一个是经销店业务部。这两个部门的职责和任务就是帮助经销店做强，帮助经销店解决问题，提高效率。
在制定相关政策时，一汽丰田更是充分考虑经销商的利益。丰田在组织生产时特别强调“Just in time”，在日本，丰田一直贯彻零库存理念。销售拉动式的生产，倡导零库存，正是从经销商角度出发的一种做法。当然，这种做法也可以最大程度地避免“浮夸”订单的出现，因为有些经销商会对市场盲目乐观而多下订单。如果这种情况出现，一汽丰田的做法是由丰田区域协力会予以协调。
丰田区域协力会由同一区域的丰田经销商组成，构成了丰田在全球行之有效的销售网络运作框架。在地域辽阔的美国，丰田共有72个协力会，根据地域经济发展水平的不同，由各个区域协力会协商在各自的区域按照统一的价格、统一的优惠方式销售丰田汽车。
在中国，一汽丰田没有生搬硬套美国丰田协力会模式，而是通过两年多的销售实践，由经销商根据市场情况逐步摸索、发展起来的。在很多区域，协力会每个月召开一次会议，商议下一个月的营销推广计划和广告设计事宜。经销商轮流做“主席”，具体负责实施丰田协力会制订的品牌推广计划。一汽丰田让经销商自己做主，积极参与到一汽丰田的营销体系中，从而提升每一个经销商的竞争力。
区域协力会可以避免内耗，制止恶性价格竞争，统一销售策略，推广和维护一汽丰田的品牌形象。经销商是厂家利益最重要的承载体，通过组建协力会，一汽丰田与经销商的利益紧密相连，双方共进共退，形成了一个整体，统一行动，“协力”开拓市场。
重新定义车的价值
王法长曾提出过汽车价值论，认为消费者购买汽车时应注重全面的比较价值而不是价格。他认为，汽车价值应当包括五个方面，即性价比、故障率、使用成本、二手车残值和售后服务。性能差异给车主带来的价值是不一样的。购车前，消费者不仅应比较造型、价格和配置等延伸价值，更应看重候选车型的性能、品质等基本价值的大小、车辆的基本素质如何。事实上，这些价值内涵正是理想家庭轿车必不可少的特质。
从全球市场来看，丰田汽车比其他品牌汽车的价格会高一些。虽说丰田汽车的表面价格高出其他品牌汽车，但是丰田汽车在使用三年后卖出去时，其残值比其他品牌汽车更高。照此理解，丰田汽车是“物超所值”。
“作为一汽丰田来说，公司才成立了五年时间，再过两三年，第一批购买我们汽车的用户会卖掉第一代一汽丰田汽车，更新换代。我们希望消费者在更换车的时候，会感觉到自己买的第一辆一汽丰田的汽车比其他品牌的残值更高。”毛利悟说，“所以我们抱着消费者在卖这辆车时能够有一个非常高的残值的想法，开展了二手车业务。由于二手车业务的开展，我们会更加精心地管理我们的产品品质、服务品质，不放过任何一个环节，对销售、租赁、二手车等进行综合管理，就是我们所谓广义的品牌管理。”
他认为，汽车本身的价值应该是固定的，所以，汽车的价格，不应该是卖得好的时候把价格提高，卖得差的时候降价。价格是对汽车本身价值的一个正确反映，它不应该随着阶段性市场的变化而变化。
在全球范围内，丰田是少数不把降价作为促销手段的汽车厂家之一。即使是在当前严峻的经济形势下，一汽丰田并不想通过降价换取市场份额。毛利悟说：“我们宁可有自己的库存，减轻经销店的负担。我们要努力提高营销能力，去向其他汽车品牌要市场份额，而不是靠降价。”