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现金流，是指企业在一定财务周期里按照现金收付实现制，通过一定经济活动，如经营活动、投资活动、筹资活动等，产生的现金流入、流出和总量情况的总称。现金的生命在于流动，企业如何有的放矢地控制现金的流动，很大程度上决定着企业的盈利。
准确预测现金流
美国财务及商业咨询公司帕森公司的业务主管霍尔说过，如果企业能够精确预测现金流，就可以保证充足的流动性，将投资收益最大化、借款成本最小化，就能获得新的信用额度，管理货币汇率风险，并预测财务风险。反之，若现金流预测不准确，企业就会在市场竞争以及与银行和其他商业伙伴的合作方面处于不利的境地。他提出了如下方法来管理现金流：
运用适当的技术和模型工具。许多企业研究出了应用资金管理软件，将每天的存款情况和支付安排输入到模型中，从而确定保持流动性所需的现金量。 这种建模方法，在即期资金预测中非常有用，同时也为企业提供了一个利用模型，提高整体预测水平的机会。而艾弗咨询公司，自己开发了一种工作表数据管道报表的方法，与资金管理软件相连接。使用这个方法可以及时了解营业收入的信息。
对小企业而言，可以直接购买市面上已出的应用资金管理软件，实现科学、便捷的现金流预测。
企业各部门应全力提供数据支持。企业虽然可以建立准确的模型来提高预测应收账款和费用的准确性，不过这个办法能否有效，很大程度上取决于企业各个职能部门和业务单元，能否提供完整的数据支持。很多公司的首席财务官、资金管理人员和财务分析人员抱怨，由于各个业务单元不能及时地提供准确全面的信息，他们的预测工作常常大打折扣。英国艾弗公司负责销售和客户服务的每个经理和主管，每周都要与公司的首席执行官开一次会，检查反映各项机会、建议及销售信息的渠道是否通畅无阻。会议记录将在公司内部传阅，从而对与会人员形成一种无形的压力，使他们保持信息的及时和准确性。
此外，还应该结合企业扩张的实际阶段来预测。扩张的时机、方式、地域、思路，都直接影响到企业现金流管理的思路。比如说，在市场波峰到波谷的中间阶段扩张就容易出问题，但在波谷到波峰的中间阶段选择扩张，现金流的风险就很小。
ADG在公司中形成政策，要求每个分支机构的主管，都要为现金流的预测负责。公司CEO哈斯伯介绍道，他们的预测报告将被分类，并提交到公司总部进行合并。“这些主管和他们各自的财务总监，都有责任将季度的业绩做到与预测报告相符。”如果一整年的结果都超过或者低于预测的数字，他们的奖金就要受到影响了。
除了业务部门要定期按计划提交报告，提供模型所需的最新信息外，公司财务部门还将定期召开会议对长期预测进行更新。每月的业务反馈中一个关键的环节是报告现金流情况。现金预测，必须考虑四个层面：即期现金流（每日到每周），经营性现金流（每月到每季），策略性现金流（每年）以及战略性现金流 （1年以上）。在这四个层面中，较长期的现金预测，必须综合考虑公司计划有哪些资本投资和收购项目，公司期望的运营回报有多高。在业务周期的重要阶段，公司还会召开一些临时会议，力求做到准确预测。
将预测与企业整体目标相结合。许多企业的现金流预测，常常游离于企业的整体计划和预测之外。要知道，所有的预测，都必须考虑损益表、资产负债表和现金流量预测表。但就目前观察的情况来看，很多预测者在预测时，只关注费用或者收入，较少关注其他要素。
查尔斯是英国索思沃克的一个成功的小型企业常务董事，在现金流的事情上，他对于现金流数字的管理和要求非常严格。如果预测的和最后结果有重大差异，他会深究原因。他常常复查供应商，寻找更好的价格，以便让公司资金能更顺畅地流通。他敦促中小型企业：“管理好现金流的一大方法，就是确保成本削减目标落到实处。”因为企业对现金流的预算做得好，能帮企业理解行动与成本之间的联系，所以企业要设法把收支平衡点拉低。
提前支付，保证现金流通
推动现金流动的最佳方法之一，就是让客户提前支付。对许多公司来说这是个无法实现的梦想，但是，美国阿森松顾问公司的董事布莱恩，在这方面的管理上富有经验，他监管下的公司，从未有过坏账。他的诀窍，就是总让客户提前支付服务费用。
在开始让客户付款之前，阿森公司会做大量工作，而这就树立了高度的信任，因为顾客会欣赏他们的额外付出。而这就意味着，公司在签订合同之前，就有条件，要求客户提前支付一部分款项。
通常，布莱恩会请稳健的知名企业提前支付一半的费用，而要求海外客户或怀疑不能按时支付的国内客户支付全款。获得提前支付的关键，在于确保最开始的工作，已为客户公司带来了实际的价值。例如，要让一家计算机软件公司签约付款，他们就会尽力联系到一家杂志，对这家公司写一个专访——先给顾客一点甜头尝。
不过，许多公司需要关注的，是在工作完成之后是否能迅速收到款。欧洲计算机系统领导管理公司的高管华德建议，早点向客户开口，并在交易一开始就讲明支付日期，而“对那些一贯不按时支付的客户，不需要再跟他们做生意了。”
很多公司为了能尽早签单，会提出“及时支付，给予折扣”的优惠。华德对这一做法持怀疑态度。他认为，客户还是会晚支付，同时还会把折扣拿走。更有效的战略，应当是在下一个订单给予折扣。这就鼓励了按时支付，并且保证了回头客。
不要放过任何可生钱的地方。“好买卖”公司是美国的一家化妆服装租售公司，它的常务董事丹霍姆，提倡把记账和网站维护外包给印度，从而削减了三分之二的员工成本。他估算，把服务移到海外的举措，能为公司每年在办公场所租金上约节省两万多英镑，在设备和通信费用上节省六千多英镑。
美国一家保险公司成立十几年来，从不需要透支或贷款，董事弗里曼有妙招：“我们每天都查看公司的银行结余。”他们从储蓄存款中取钱和存钱，都要保证总是能享受最高利率。在客户费用较大时，他们就请顾客提前把资金存进，去抵消成本，这样就不会对现金流造成太大影响。”
当现金紧张时，不要忽视任何可能的资金来源，这一点很重要。弗里曼说过，“从未有任何公司，因为拥有太多现金而破产。”控制好现金流的高效流通，就像为企业打通了运营的经脉，为成功提供了扎实的基础。
改善现金流黄金法则
有一个这样的黄金法则：不管企业卖出了多少产品，如果收不回来钱，那么企业就将出局。一个小小的变动，就会给你的现金流带来很大的问题，因此一定要经常检测并控制好现金流。
美国《创业家》杂志，最近发表文章《7个步骤改善现金流》提出了7个小技巧，确保现金流健康、顺畅。
1.为客户开发产品或项目时，向他们收取预付金，让他们为该项目提供资金。
2.设置一个交货后全部收回账款的期限，比如要求在交货后30天内或60天内付款，以便尽可能快地收回资金。
3.和供应商谈判，争取获得30天或更长的付款期限。先从顾客那里收到钱，再付款给供应商。
4.预先设置一个收款的程序。如果顾客延期付款，就要不断催款。
5.银行的贷款利率，通常要比供应商收取的滞纳金要少。在紧急情况下，不妨向银行贷款，还清供应商的钱，这也能在短期内弥补你现金流的不足。
6.收账代理机构可以帮到你，让你不必等30天或60天，立即就可以拿到现金。但是使用代收服务需要费用，在使用代收服务前，先想想哪种方式更划算。
7.个人需要花的钱，尽量不要从公司支取。从公司拿走钱，也就减少了现金流的总量，而这些钱本可以促进公司的增长。
此外，还有一些值得注意的地方，如检查新客户的可信度，这一点在公司运营的衰退期尤显重要；加快发票的派送，有些公司可能在运送商品或提供服务之后90天才派送发票，延误了时机；改进信用控制，一开始就与供应商协商支付条件。发票一过支付日期，就开始督促支付。对支付习惯不好或者很可能拖欠的客户，收回信用；管理好早付款折扣，买家就算未能在特定时间内完成支付，也享受到了这个折扣，不甚妥当。在现金流允许的情况下，尽量确保你从供应商那里，享受早付款而得到的现金折扣；在同一天，把支票和现金存在银行。这一点听上去好像容易理解，但一些小企业并没有做到；把多余资金进行投资，把往来账户中超过一定金额的现金，转入有利息的现金账户。最后，可以选择在网上办理银行业务，这样节省时间，有更多时间采取更积极的方法来进行现金流的管理。
（本文作者系解放日报实习记者）
准确预测现金流
美国财务及商业咨询公司帕森公司的业务主管霍尔说过，如果企业能够精确预测现金流，就可以保证充足的流动性，将投资收益最大化、借款成本最小化，就能获得新的信用额度，管理货币汇率风险，并预测财务风险。反之，若现金流预测不准确，企业就会在市场竞争以及与银行和其他商业伙伴的合作方面处于不利的境地。他提出了如下方法来管理现金流：
运用适当的技术和模型工具。许多企业研究出了应用资金管理软件，将每天的存款情况和支付安排输入到模型中，从而确定保持流动性所需的现金量。 这种建模方法，在即期资金预测中非常有用，同时也为企业提供了一个利用模型，提高整体预测水平的机会。而艾弗咨询公司，自己开发了一种工作表数据管道报表的方法，与资金管理软件相连接。使用这个方法可以及时了解营业收入的信息。
对小企业而言，可以直接购买市面上已出的应用资金管理软件，实现科学、便捷的现金流预测。
企业各部门应全力提供数据支持。企业虽然可以建立准确的模型来提高预测应收账款和费用的准确性，不过这个办法能否有效，很大程度上取决于企业各个职能部门和业务单元，能否提供完整的数据支持。很多公司的首席财务官、资金管理人员和财务分析人员抱怨，由于各个业务单元不能及时地提供准确全面的信息，他们的预测工作常常大打折扣。英国艾弗公司负责销售和客户服务的每个经理和主管，每周都要与公司的首席执行官开一次会，检查反映各项机会、建议及销售信息的渠道是否通畅无阻。会议记录将在公司内部传阅，从而对与会人员形成一种无形的压力，使他们保持信息的及时和准确性。
此外，还应该结合企业扩张的实际阶段来预测。扩张的时机、方式、地域、思路，都直接影响到企业现金流管理的思路。比如说，在市场波峰到波谷的中间阶段扩张就容易出问题，但在波谷到波峰的中间阶段选择扩张，现金流的风险就很小。
ADG在公司中形成政策，要求每个分支机构的主管，都要为现金流的预测负责。公司CEO哈斯伯介绍道，他们的预测报告将被分类，并提交到公司总部进行合并。“这些主管和他们各自的财务总监，都有责任将季度的业绩做到与预测报告相符。”如果一整年的结果都超过或者低于预测的数字，他们的奖金就要受到影响了。
除了业务部门要定期按计划提交报告，提供模型所需的最新信息外，公司财务部门还将定期召开会议对长期预测进行更新。每月的业务反馈中一个关键的环节是报告现金流情况。现金预测，必须考虑四个层面：即期现金流（每日到每周），经营性现金流（每月到每季），策略性现金流（每年）以及战略性现金流 （1年以上）。在这四个层面中，较长期的现金预测，必须综合考虑公司计划有哪些资本投资和收购项目，公司期望的运营回报有多高。在业务周期的重要阶段，公司还会召开一些临时会议，力求做到准确预测。
将预测与企业整体目标相结合。许多企业的现金流预测，常常游离于企业的整体计划和预测之外。要知道，所有的预测，都必须考虑损益表、资产负债表和现金流量预测表。但就目前观察的情况来看，很多预测者在预测时，只关注费用或者收入，较少关注其他要素。
查尔斯是英国索思沃克的一个成功的小型企业常务董事，在现金流的事情上，他对于现金流数字的管理和要求非常严格。如果预测的和最后结果有重大差异，他会深究原因。他常常复查供应商，寻找更好的价格，以便让公司资金能更顺畅地流通。他敦促中小型企业：“管理好现金流的一大方法，就是确保成本削减目标落到实处。”因为企业对现金流的预算做得好，能帮企业理解行动与成本之间的联系，所以企业要设法把收支平衡点拉低。
提前支付，保证现金流通
推动现金流动的最佳方法之一，就是让客户提前支付。对许多公司来说这是个无法实现的梦想，但是，美国阿森松顾问公司的董事布莱恩，在这方面的管理上富有经验，他监管下的公司，从未有过坏账。他的诀窍，就是总让客户提前支付服务费用。
在开始让客户付款之前，阿森公司会做大量工作，而这就树立了高度的信任，因为顾客会欣赏他们的额外付出。而这就意味着，公司在签订合同之前，就有条件，要求客户提前支付一部分款项。
通常，布莱恩会请稳健的知名企业提前支付一半的费用，而要求海外客户或怀疑不能按时支付的国内客户支付全款。获得提前支付的关键，在于确保最开始的工作，已为客户公司带来了实际的价值。例如，要让一家计算机软件公司签约付款，他们就会尽力联系到一家杂志，对这家公司写一个专访——先给顾客一点甜头尝。
不过，许多公司需要关注的，是在工作完成之后是否能迅速收到款。欧洲计算机系统领导管理公司的高管华德建议，早点向客户开口，并在交易一开始就讲明支付日期，而“对那些一贯不按时支付的客户，不需要再跟他们做生意了。”
很多公司为了能尽早签单，会提出“及时支付，给予折扣”的优惠。华德对这一做法持怀疑态度。他认为，客户还是会晚支付，同时还会把折扣拿走。更有效的战略，应当是在下一个订单给予折扣。这就鼓励了按时支付，并且保证了回头客。
不要放过任何可生钱的地方。“好买卖”公司是美国的一家化妆服装租售公司，它的常务董事丹霍姆，提倡把记账和网站维护外包给印度，从而削减了三分之二的员工成本。他估算，把服务移到海外的举措，能为公司每年在办公场所租金上约节省两万多英镑，在设备和通信费用上节省六千多英镑。
美国一家保险公司成立十几年来，从不需要透支或贷款，董事弗里曼有妙招：“我们每天都查看公司的银行结余。”他们从储蓄存款中取钱和存钱，都要保证总是能享受最高利率。在客户费用较大时，他们就请顾客提前把资金存进，去抵消成本，这样就不会对现金流造成太大影响。”
当现金紧张时，不要忽视任何可能的资金来源，这一点很重要。弗里曼说过，“从未有任何公司，因为拥有太多现金而破产。”控制好现金流的高效流通，就像为企业打通了运营的经脉，为成功提供了扎实的基础。
改善现金流黄金法则
有一个这样的黄金法则：不管企业卖出了多少产品，如果收不回来钱，那么企业就将出局。一个小小的变动，就会给你的现金流带来很大的问题，因此一定要经常检测并控制好现金流。
美国《创业家》杂志，最近发表文章《7个步骤改善现金流》提出了7个小技巧，确保现金流健康、顺畅。
1.为客户开发产品或项目时，向他们收取预付金，让他们为该项目提供资金。
2.设置一个交货后全部收回账款的期限，比如要求在交货后30天内或60天内付款，以便尽可能快地收回资金。
3.和供应商谈判，争取获得30天或更长的付款期限。先从顾客那里收到钱，再付款给供应商。
4.预先设置一个收款的程序。如果顾客延期付款，就要不断催款。
5.银行的贷款利率，通常要比供应商收取的滞纳金要少。在紧急情况下，不妨向银行贷款，还清供应商的钱，这也能在短期内弥补你现金流的不足。
6.收账代理机构可以帮到你，让你不必等30天或60天，立即就可以拿到现金。但是使用代收服务需要费用，在使用代收服务前，先想想哪种方式更划算。
7.个人需要花的钱，尽量不要从公司支取。从公司拿走钱，也就减少了现金流的总量，而这些钱本可以促进公司的增长。
此外，还有一些值得注意的地方，如检查新客户的可信度，这一点在公司运营的衰退期尤显重要；加快发票的派送，有些公司可能在运送商品或提供服务之后90天才派送发票，延误了时机；改进信用控制，一开始就与供应商协商支付条件。发票一过支付日期，就开始督促支付。对支付习惯不好或者很可能拖欠的客户，收回信用；管理好早付款折扣，买家就算未能在特定时间内完成支付，也享受到了这个折扣，不甚妥当。在现金流允许的情况下，尽量确保你从供应商那里，享受早付款而得到的现金折扣；在同一天，把支票和现金存在银行。这一点听上去好像容易理解，但一些小企业并没有做到；把多余资金进行投资，把往来账户中超过一定金额的现金，转入有利息的现金账户。最后，可以选择在网上办理银行业务，这样节省时间，有更多时间采取更积极的方法来进行现金流的管理。
（本文作者系解放日报实习记者）