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摘要：在金融危机全面爆发的背景下，垒球资产规模大幅缩水。中国企业对海外战略性资源的渴求以及其丰厚的资金储备使得他们逐渐认识到目前通过海外并购是实现其跨越式发展的极佳时机。但是也必须意识到海外并购所面临的困难和风险，包括国家政治风险、海外并购经验缺乏及并购后整合困难等等。本文认为中国企业的海外并购任重道远，在此过程中，应遵循一定的规律和原则，协调统一、循序渐进，认真准备克服一系列困难的对策，不断积累经验，以长远的目光规划企业的海外战略发展蓝图。
关键词：金融危机；中国企业；海外并购
中图分类号：F831.59 文献标识码：A 文章编号：1672-3309(2011)02-23-03
随着全球性金融危机爆发，全球资本市场的流动性降低，信贷状况收紧，企业利润大幅下降，大量跨国企业消减对外投资。根据联合国贸易和发展会议的数据。2007年全球外商直接投资(FDI)流出金额为2.10万亿美元，比2006年增加了44％。而2008年及2009年的FDI骤降至1.77万亿和1.11万亿美元。同比分别下降16％和37％。然而，中国企业近期海外并购投资却呈现出上升的趋势。如表l所示，以中国石油、中国石化、中化集团、国家电网、中国铝业为代表的大型央企频频海外出手，纷纷将受金融危机冲击而资产价格大幅缩水的海外企业“揽入怀中”。
在全球金融危机背景下，我国企业参与海外并购不仅能够有效提高企业自身的国际竞争力，而且对于促进我国经济持续稳定发展也具有积极的意义。
一、中国企业海外并购激增的原因
(一)拥有更多的海外战略资源是我国经济发展的需要
目前的经济发展方式决定了我国需要保有更多的战略资源。虽然我国地域辽阔，油气、矿藏等资源储量丰富。但由于人口众多，人均资源保有量在世界上还处于中等偏下的水平。因而中国想要保持经济持续快速的增长，加强对海外战略资源的控制和占有必不可少。从世界范围来看。金融危机爆发前的几年间全球经济的快速增长使得资源在各国国民经济增长中的作用变得日益重要，各国政府也对资源的控制力提升到了一定的高度。而金融危机的到来，使得欧美经济遭遇重挫，企业与政府为迅速筹集资金在一定程度上放松了对海外并购的监管和审查力度，这对中国企业实施海外并购是极好的机遇。
正是出于加强对海外战略资源控制的考虑，中国政府也不失时机地给予政策上的支持：国家发改委发布的一份报告中建议“从国家长远发展战略需要出发，当前要紧紧抓住海外并购的历史性机遇”：商务部也明确表示，将继续研究出台新的政策措施，鼓励有条件的中国优势企业积极开展对外投资和跨国经营：其他相关部门也先后制定了财政、信贷、保险和税收等一系列扶持政策。
(二)金融危机使海外收购的成本大幅降低
自危机爆发以来，全球各类资产价格均出现了大幅下跌。原油价格从最高的147.25美元／桶，一度跌至最低点33.20美元／桶，下跌幅度达到77.46％，基本上回到了2002-2003年的水平。而伦敦金融交易所期铜的价格也从最高的8940美元／吨跌到最低的2817美元/吨，跌幅也达到了66.49％，回到了2005年左右的水平。因此，从这些我国进口较多的资源来看，其价格已经降到了比较低的水平，基本上处于这一轮全球经济繁荣的起点阶段，较低的资源价格能够极大地降低中国企业海外并购的成本。
随着金融危机影响的进一步加剧，实体经济受到的冲击逐步显现，一些濒临破产倒闭的企业急需资金注入，所以这些企业必然会在一定程度上降低其被收购的条件，而与此同时目标公司相对较低的资产价值也为中国企业能够以较低的成本进行海外并购提供了条件。例如，2008年10月，俄罗斯卢克石油公司(LUKOIL)的股价仅为24.37美元／股，短短几个月的时间该公司股价便从113美元下跌近80％；2009年3月。美国花旗银行的股价甚至跌至I美元以下，其市值也从2006年底的2770亿美元严重缩水到不到60亿美元。使“1美元除了能喝一杯咖啡、买一包口香糖或一卷厕纸，还可以买一股花旗银行的股票”。因此，金融危机所引发的经济衰退客观上为中国企业提供了许多能源、金融等行业物超所值的并购机会。
(三)众多大型国企有较丰厚的资金储备
2003年以来，我国经济的快速发展使众多企业尤其是大型国有企业积累了较充裕的资金，这为实施海外收购提供了资金保障。同时，债券市场、资本市场等筹资渠道的通畅为企业的融资需求提供了有力的支持。
金融危机下，加强对海外战略资源控制的需求、中国政府明确的政策导向、海外并购成本的大幅下降以及较为充裕的资金让国内企业可以憧憬一条中国实体经济的跨国之路。但是，与此同时我们也必须充分意识到这条看似前途无限的跨国之路上所存在的障碍。
二、中国企业海外并购所面临的困难
(一)对资源型企业的并购受到当地政府的严格管制
中国作为一个经济大国的崛起以及在国际格局中地位的日益上升是许多既得利益国所不愿看到的。资源在国民经济增长中所发挥的重要作用电使得外国政府不断加强对战略资源的控制权，特别是一些涉及国家安全、战略储备的资源，因此往往会对涉及资源型企业的海外收购设置严格的管制，而且对中国企业的海外并购更是“格外关注”。2005年8月，中海油撤回了对美国优尼科公司(Unocal)的收购要约，这也宣告此笔交易总额高达185亿美元、商业目的明显、出价非常优厚的跨国并购案失败。其主要原因便是来自美国国会的强烈反对。一些议员以美国国家安全受到威胁为由设置了重重阻碍。同样的事情，也发生在五矿集团并购OZminerals的交易中。五矿集团因为对国际政治阻力估计不足而被迫修改交易方案。从而在并购谈判中处于下风。由此可见。政治风险是干扰中国企业海外并购的重要因素，尤其是一些涉及国家资源、能源储备和发展战略的重点行业的并购将会受到被并购方政府严格的管制。
(二)实施海外并购的经验还比较缺乏
买卖出价过程中蕴含的复杂交易规则对于并购成败起着至关重要的作用。例如对被并购方政府态度的协调、审批程序的熟悉、相关法律手续的了解、国际舆论的引导以及与其股东沟通谈判的方式和技巧等等。中海油并购优尼科的失败归根结底正是由于并购经验的缺乏。首先，对目标企业所在国政治和政治阻碍的估量不足，所选择的并购时机也不太合适。因为当时正好赶上美国对伊拉克战争僵持不下、世界油价持续上涨、美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。加之美国政府对中国企业国有性质的担忧，这样的时候出手，必将会使美国人把这次并购行为与“中国威胁论”联系起来。其次，在并购策略上也出现了严重的失误，中海油并购是通过其控股70％、在香港上市的子公司进行，当公司董事会做出此重大并购决定时，必须通过香港联交所对外公告，而对于这样一桩交 易金额高达185亿美元、交易标的公司又为重要的能源企业的并购要约。公告一经发布就引来竞争对手和舆论的高度关注，这样难免会导致信息泄露和市场方面的干扰。而事实正是如此，中海汕的竞争对手雪佛龙(Chevron)及时调整并购策略，想尽一切办法，甚至不惜冒着毁掉商誉的风险打出政治牌。最终，雪佛龙凭借其对相关交易规则的熟悉以及并购中丰富的经验以低于中海油出价20亿美元的价格获得最终并购的胜利。
(三)对海外并购后的整合缺乏足够的重视
一笔海外并购的交易完成仅仅是并购的开始，更重要的是如何在日后的经营运作中将被并购的海外企业与并购企业有效地整合。由于中国企业的海外并购还处于起步阶段，所以大多数企业并没有积累下成功的整合管理经验和跨国经营管理人才。2005年，上汽集刚成功实现了对韩国双龙汽车的控股，但随着企业的经营，劳资纠纷、跨国企业文化的冲突、技术专利的争夺等问题日益显现，直接导致上汽与双龙工会的对立。最终双龙公司于2009年2月启动了破产重组程序，这也宣布了上汽并购双龙的失败。上汽失败的教训正体现了中国企业并购后在企业管理经验方面的欠缺，尤其表现在对劳资纠纷的处理上。在西方国家。劳方往往会把劳资纠纷升级到政治选举中。因此，如何避免此类问题，将被并购企业真正“消化”，中国企业在整合管理经验积累以及跨国管理人才的储备方面都亟需加强。
中国企业的海外并购相比国际竞争对手而言面临的挑战更大。中国企业正处在“走出去”的初期。还处在一个经验积累阶段。在明确了中国企业海外并购所面临的困难因素后，应采取什么样的应对策略显得尤为重要。
三、对于中国企业海外并购的几点建议
(一)海外并购需要协调统一、一致对外
在中国经济由大变强的进程中。中国企业应该准确把握国民经济长远发展的整体战略。合理规划出海时间表。等待恰当时机发起海外并购，实现对海外战略资源的控制以及核心技术的收购。同时，政府也应针对企业的海外并购投资进行宏观协调和统一管理，积极引导，避免无谓的内部竞争，使得最终参与海外并购的中国企业在与国外对手的竞争中最具优势。从而提高并购的成功率。2005年。在竟购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)的过程中，中国石油和中国石化都对此项目表现出浓厚的兴趣，而为了避免无谓内耗。经过相关政府部门的统一协调，最终决定由中国石油作为中方的竞购企业参与竟购，避免了不必要的内耗，实践证明这样的决定是正确的。
(二)并购前的充分准备、并购中的灵活运作以及并购后的有机整合缺一不可
中国企业在进行海外并购之前应充分准备。认真分析评估自身海外并购的条件和能力，谨慎选择合适的并购目标企业，充分调查目标企业的实际情况，包括企业的生产、销售、财务等一般运营因素，以及当地政府经济环境、当地并购的法律规定、企业文化、劳工政策等信息。在并购的运作中，要注重收购对策运用的灵活性和多样性。中国石油并购PK公司的过程中，选择未上市的全资子公司中油国际(CNPCI)作为收购方，避免了信息的泄露和市场的干扰，运用灵活的对策“击退”印度石油公司，利用卢克公司与PK公司的矛盾获得PK公司董事会和股东的大力支持，通过出让部分股份给哈萨克斯坦国家石油公司获得哈国政府的支持。而最终并购的成功也充分证明了中石油在并购过程中策略运用的得当。在并购后的整合阶段，更需要企业对影响并购双方融合的各种阻碍进行认真分析，强化各方面关系的协调，提高管理的效率和敏感性，从而使被并购企业在经营运作、人事关系、企业文化等各个方面都能够与并购企业有效整合。中国石油并购PK公司的成功经验说明，中国企业的海外并购应当用长远的眼光看待，坚持互利互惠、真诚合作的原则。实现并购双方的“双赢”。
(三)对海外并购的进程应循序渐进
在国际经济持续低迷的情况下，中国企业对于国际环境的不熟悉以及跨国并购经验的不足，使得中国企业无法通过短时间的调查、分析而准确地评估出目标企业的投资价值。所以。中国企业的海外并购的初期可以适当考虑控制投资规模，采取循序渐进的原则。更多地通过整合阶段的经营、管理。完成对被并购企业真正投资价值的分析。如果此时评估的企业价值超出并购时的分析。企业发展前景广阔。经营状况良好，并购双方能够有效整合，则可以考虑适当增加持股比例。甚至可以实现完全控股；反之。则应适时缩减投资。控制风险。
总之，海外并购是中国企业国际化发展的必经之路。在金融危机背景下。对国外战略资源控制的需要、中国政府积极的政策引导、国际资产价格的下降、海外并购成本的降低、中国企业资金的充裕等等恰恰为中国企业的海外并购提供了绝佳的机遇。中国企业也相时而动。不失时机地掀起了一股海外并购的热潮。笔者认为，中国企业现阶段更需要冷静、理性地看待海外并购，充分认识“走出去”所面临的挑战，积极思考可能出现的问题的应对策略，以长远的目光规划企业的海外战略发展蓝图。
参考文献：
[1]鲍延磊，全球金融危机下中国企业的发展战略[J]，中外企业家，2009，(02)
[2]陈本昌，中国企业海外并购的动因，东北财经大学学报，2009，(02)
[3]贡华章，企业集团财务管理—中国石油财务管理与改革实践[M]，经济科学出版社，2009
[4]林泽生，中国企业海外并购的宏观经济因素分析，工业技术经济，2009，(08)
[5]单宝，败走优尼科：前事不忘后事之师[J]，国际贸易，2005，(10)
[6]吴培冠，中国企业海外并购面临的困难及时策分析，河北学刊，2009，(05)
[7]王阳逸，金融危机下中国企业的海外并购之路，管理纵横。2009，(27)
[8]宗宇欣，浅析金融危机下跨国企业并购，企业管理，2009，(06)
关键词：金融危机；中国企业；海外并购
中图分类号：F831.59 文献标识码：A 文章编号：1672-3309(2011)02-23-03
随着全球性金融危机爆发，全球资本市场的流动性降低，信贷状况收紧，企业利润大幅下降，大量跨国企业消减对外投资。根据联合国贸易和发展会议的数据。2007年全球外商直接投资(FDI)流出金额为2.10万亿美元，比2006年增加了44％。而2008年及2009年的FDI骤降至1.77万亿和1.11万亿美元。同比分别下降16％和37％。然而，中国企业近期海外并购投资却呈现出上升的趋势。如表l所示，以中国石油、中国石化、中化集团、国家电网、中国铝业为代表的大型央企频频海外出手，纷纷将受金融危机冲击而资产价格大幅缩水的海外企业“揽入怀中”。
在全球金融危机背景下，我国企业参与海外并购不仅能够有效提高企业自身的国际竞争力，而且对于促进我国经济持续稳定发展也具有积极的意义。
一、中国企业海外并购激增的原因
(一)拥有更多的海外战略资源是我国经济发展的需要
目前的经济发展方式决定了我国需要保有更多的战略资源。虽然我国地域辽阔，油气、矿藏等资源储量丰富。但由于人口众多，人均资源保有量在世界上还处于中等偏下的水平。因而中国想要保持经济持续快速的增长，加强对海外战略资源的控制和占有必不可少。从世界范围来看。金融危机爆发前的几年间全球经济的快速增长使得资源在各国国民经济增长中的作用变得日益重要，各国政府也对资源的控制力提升到了一定的高度。而金融危机的到来，使得欧美经济遭遇重挫，企业与政府为迅速筹集资金在一定程度上放松了对海外并购的监管和审查力度，这对中国企业实施海外并购是极好的机遇。
正是出于加强对海外战略资源控制的考虑，中国政府也不失时机地给予政策上的支持：国家发改委发布的一份报告中建议“从国家长远发展战略需要出发，当前要紧紧抓住海外并购的历史性机遇”：商务部也明确表示，将继续研究出台新的政策措施，鼓励有条件的中国优势企业积极开展对外投资和跨国经营：其他相关部门也先后制定了财政、信贷、保险和税收等一系列扶持政策。
(二)金融危机使海外收购的成本大幅降低
自危机爆发以来，全球各类资产价格均出现了大幅下跌。原油价格从最高的147.25美元／桶，一度跌至最低点33.20美元／桶，下跌幅度达到77.46％，基本上回到了2002-2003年的水平。而伦敦金融交易所期铜的价格也从最高的8940美元／吨跌到最低的2817美元/吨，跌幅也达到了66.49％，回到了2005年左右的水平。因此，从这些我国进口较多的资源来看，其价格已经降到了比较低的水平，基本上处于这一轮全球经济繁荣的起点阶段，较低的资源价格能够极大地降低中国企业海外并购的成本。
随着金融危机影响的进一步加剧，实体经济受到的冲击逐步显现，一些濒临破产倒闭的企业急需资金注入，所以这些企业必然会在一定程度上降低其被收购的条件，而与此同时目标公司相对较低的资产价值也为中国企业能够以较低的成本进行海外并购提供了条件。例如，2008年10月，俄罗斯卢克石油公司(LUKOIL)的股价仅为24.37美元／股，短短几个月的时间该公司股价便从113美元下跌近80％；2009年3月。美国花旗银行的股价甚至跌至I美元以下，其市值也从2006年底的2770亿美元严重缩水到不到60亿美元。使“1美元除了能喝一杯咖啡、买一包口香糖或一卷厕纸，还可以买一股花旗银行的股票”。因此，金融危机所引发的经济衰退客观上为中国企业提供了许多能源、金融等行业物超所值的并购机会。
(三)众多大型国企有较丰厚的资金储备
2003年以来，我国经济的快速发展使众多企业尤其是大型国有企业积累了较充裕的资金，这为实施海外收购提供了资金保障。同时，债券市场、资本市场等筹资渠道的通畅为企业的融资需求提供了有力的支持。
金融危机下，加强对海外战略资源控制的需求、中国政府明确的政策导向、海外并购成本的大幅下降以及较为充裕的资金让国内企业可以憧憬一条中国实体经济的跨国之路。但是，与此同时我们也必须充分意识到这条看似前途无限的跨国之路上所存在的障碍。
二、中国企业海外并购所面临的困难
(一)对资源型企业的并购受到当地政府的严格管制
中国作为一个经济大国的崛起以及在国际格局中地位的日益上升是许多既得利益国所不愿看到的。资源在国民经济增长中所发挥的重要作用电使得外国政府不断加强对战略资源的控制权，特别是一些涉及国家安全、战略储备的资源，因此往往会对涉及资源型企业的海外收购设置严格的管制，而且对中国企业的海外并购更是“格外关注”。2005年8月，中海油撤回了对美国优尼科公司(Unocal)的收购要约，这也宣告此笔交易总额高达185亿美元、商业目的明显、出价非常优厚的跨国并购案失败。其主要原因便是来自美国国会的强烈反对。一些议员以美国国家安全受到威胁为由设置了重重阻碍。同样的事情，也发生在五矿集团并购OZminerals的交易中。五矿集团因为对国际政治阻力估计不足而被迫修改交易方案。从而在并购谈判中处于下风。由此可见。政治风险是干扰中国企业海外并购的重要因素，尤其是一些涉及国家资源、能源储备和发展战略的重点行业的并购将会受到被并购方政府严格的管制。
(二)实施海外并购的经验还比较缺乏
买卖出价过程中蕴含的复杂交易规则对于并购成败起着至关重要的作用。例如对被并购方政府态度的协调、审批程序的熟悉、相关法律手续的了解、国际舆论的引导以及与其股东沟通谈判的方式和技巧等等。中海油并购优尼科的失败归根结底正是由于并购经验的缺乏。首先，对目标企业所在国政治和政治阻碍的估量不足，所选择的并购时机也不太合适。因为当时正好赶上美国对伊拉克战争僵持不下、世界油价持续上涨、美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。加之美国政府对中国企业国有性质的担忧，这样的时候出手，必将会使美国人把这次并购行为与“中国威胁论”联系起来。其次，在并购策略上也出现了严重的失误，中海油并购是通过其控股70％、在香港上市的子公司进行，当公司董事会做出此重大并购决定时，必须通过香港联交所对外公告，而对于这样一桩交 易金额高达185亿美元、交易标的公司又为重要的能源企业的并购要约。公告一经发布就引来竞争对手和舆论的高度关注，这样难免会导致信息泄露和市场方面的干扰。而事实正是如此，中海汕的竞争对手雪佛龙(Chevron)及时调整并购策略，想尽一切办法，甚至不惜冒着毁掉商誉的风险打出政治牌。最终，雪佛龙凭借其对相关交易规则的熟悉以及并购中丰富的经验以低于中海油出价20亿美元的价格获得最终并购的胜利。
(三)对海外并购后的整合缺乏足够的重视
一笔海外并购的交易完成仅仅是并购的开始，更重要的是如何在日后的经营运作中将被并购的海外企业与并购企业有效地整合。由于中国企业的海外并购还处于起步阶段，所以大多数企业并没有积累下成功的整合管理经验和跨国经营管理人才。2005年，上汽集刚成功实现了对韩国双龙汽车的控股，但随着企业的经营，劳资纠纷、跨国企业文化的冲突、技术专利的争夺等问题日益显现，直接导致上汽与双龙工会的对立。最终双龙公司于2009年2月启动了破产重组程序，这也宣布了上汽并购双龙的失败。上汽失败的教训正体现了中国企业并购后在企业管理经验方面的欠缺，尤其表现在对劳资纠纷的处理上。在西方国家。劳方往往会把劳资纠纷升级到政治选举中。因此，如何避免此类问题，将被并购企业真正“消化”，中国企业在整合管理经验积累以及跨国管理人才的储备方面都亟需加强。
中国企业的海外并购相比国际竞争对手而言面临的挑战更大。中国企业正处在“走出去”的初期。还处在一个经验积累阶段。在明确了中国企业海外并购所面临的困难因素后，应采取什么样的应对策略显得尤为重要。
三、对于中国企业海外并购的几点建议
(一)海外并购需要协调统一、一致对外
在中国经济由大变强的进程中。中国企业应该准确把握国民经济长远发展的整体战略。合理规划出海时间表。等待恰当时机发起海外并购，实现对海外战略资源的控制以及核心技术的收购。同时，政府也应针对企业的海外并购投资进行宏观协调和统一管理，积极引导，避免无谓的内部竞争，使得最终参与海外并购的中国企业在与国外对手的竞争中最具优势。从而提高并购的成功率。2005年。在竟购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)的过程中，中国石油和中国石化都对此项目表现出浓厚的兴趣，而为了避免无谓内耗。经过相关政府部门的统一协调，最终决定由中国石油作为中方的竞购企业参与竟购，避免了不必要的内耗，实践证明这样的决定是正确的。
(二)并购前的充分准备、并购中的灵活运作以及并购后的有机整合缺一不可
中国企业在进行海外并购之前应充分准备。认真分析评估自身海外并购的条件和能力，谨慎选择合适的并购目标企业，充分调查目标企业的实际情况，包括企业的生产、销售、财务等一般运营因素，以及当地政府经济环境、当地并购的法律规定、企业文化、劳工政策等信息。在并购的运作中，要注重收购对策运用的灵活性和多样性。中国石油并购PK公司的过程中，选择未上市的全资子公司中油国际(CNPCI)作为收购方，避免了信息的泄露和市场的干扰，运用灵活的对策“击退”印度石油公司，利用卢克公司与PK公司的矛盾获得PK公司董事会和股东的大力支持，通过出让部分股份给哈萨克斯坦国家石油公司获得哈国政府的支持。而最终并购的成功也充分证明了中石油在并购过程中策略运用的得当。在并购后的整合阶段，更需要企业对影响并购双方融合的各种阻碍进行认真分析，强化各方面关系的协调，提高管理的效率和敏感性，从而使被并购企业在经营运作、人事关系、企业文化等各个方面都能够与并购企业有效整合。中国石油并购PK公司的成功经验说明，中国企业的海外并购应当用长远的眼光看待，坚持互利互惠、真诚合作的原则。实现并购双方的“双赢”。
(三)对海外并购的进程应循序渐进
在国际经济持续低迷的情况下，中国企业对于国际环境的不熟悉以及跨国并购经验的不足，使得中国企业无法通过短时间的调查、分析而准确地评估出目标企业的投资价值。所以。中国企业的海外并购的初期可以适当考虑控制投资规模，采取循序渐进的原则。更多地通过整合阶段的经营、管理。完成对被并购企业真正投资价值的分析。如果此时评估的企业价值超出并购时的分析。企业发展前景广阔。经营状况良好，并购双方能够有效整合，则可以考虑适当增加持股比例。甚至可以实现完全控股；反之。则应适时缩减投资。控制风险。
总之，海外并购是中国企业国际化发展的必经之路。在金融危机背景下。对国外战略资源控制的需要、中国政府积极的政策引导、国际资产价格的下降、海外并购成本的降低、中国企业资金的充裕等等恰恰为中国企业的海外并购提供了绝佳的机遇。中国企业也相时而动。不失时机地掀起了一股海外并购的热潮。笔者认为，中国企业现阶段更需要冷静、理性地看待海外并购，充分认识“走出去”所面临的挑战，积极思考可能出现的问题的应对策略，以长远的目光规划企业的海外战略发展蓝图。
参考文献：
[1]鲍延磊，全球金融危机下中国企业的发展战略[J]，中外企业家，2009，(02)
[2]陈本昌，中国企业海外并购的动因，东北财经大学学报，2009，(02)
[3]贡华章，企业集团财务管理—中国石油财务管理与改革实践[M]，经济科学出版社，2009
[4]林泽生，中国企业海外并购的宏观经济因素分析，工业技术经济，2009，(08)
[5]单宝，败走优尼科：前事不忘后事之师[J]，国际贸易，2005，(10)
[6]吴培冠，中国企业海外并购面临的困难及时策分析，河北学刊，2009，(05)
[7]王阳逸，金融危机下中国企业的海外并购之路，管理纵横。2009，(27)
[8]宗宇欣，浅析金融危机下跨国企业并购，企业管理，2009，(06)