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随着市场竞争激烈的加剧，所有企业纷纷把培训放到重要的位置，且不惜血本，花费很多人力、物力、财力，力求通过培训为企业打造竞争力。然而，很多企业培训后感到收获甚微，付出与回报不成比例，培训效果与预想相差甚远。到底是什么原因造成这种现象？企业培训存在哪些问题？如何建立自己科学的培训体系，使其真正起到为企业战略、业务服务的目的？
本文从多方面列举了我国企业实施培训过程中出现的问题，并针对问题提出了一些解决建议，力求为企业开展培训工作理清一个清晰的思路，为企业节约培训成本，使企业培训效益最大化。
一、企业培训存在的问题
1.培训过于盲目
很多企业老板、经理都意识到培训的重要，但不知如何做。有的企业的做法是老板到处参加各种MBA工商管理课程班、高级经理培训班，学了一些新的理念，但回到企业中感到与基层管理者的差距越来越大。于是老总派中层主管去参加一些公开课，或请讲师到企业内部进行培训，好与下属步调一致，以得到整体管理水平的提升，但仍不成体系，很多该学的没学，学了的没用，“长板越长，短板越短”，不能转化成价值和经济效益，存在着盲目性，社会上流行什么学什么，像唱流行歌曲一样，一阵热。
2.培训缺乏事先计划
当培训机构来推销课程，或者企业出了问题才想起了培训，不知道自己究竟需要哪方面培训，有的是看培训师的名气，名气大就听，不管内容是否适合自己。不少企业觉得效益好不需要培训，企业效益不好时，首先砍掉的是培训费，没有年度培训计划和预算。
3.培训过度脱离实际
一些企业对培训缺乏正确认识，存在培训过度现象。社会上举办的各种培训班，企业都要派人参加，不顾自己企业管理基础、人员素质、所处的环境，培训不能因人、因地、因时制宜，盲目引进管理模式，揠苗助长，脱离企业的实际情况。
4.培训内容缺乏科学性
没有开展培训实施调研，培训重点与学员的期望不一致。很多学员不了解培训内容，没有做好相应准备，只是被动地听，培训没有解决他们的困惑。
一些讲师靠一个实战动作打遍天下，事先也没有和企业进行充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多课程的设置不是很适合企业的实际，削足适履的讲义最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。企业也往往是高中低层一起受用一个课程，到头来角度不一，见解不一，效果不好。量身定做和为需而培更加显得奢侈和不太现实。因为内部培训计划不明确，对员工需求把握不准，加上和讲师沟通有限，在选择老师上也喜欢其成名的课程等等，导致培训内容华而不实，和企业的需要严重脱节。
5.培训过程缺乏统一协调性
许多企业培训准备工作不周，组织培训时才发觉很多东西没有准备好，整个培训组织过程总是显得手忙脚乱。培训过程中常常出现意想不到的问题，如培训偏题、培训冷场等，许多培训组织者对此束手无策。另外培训结束就万事大吉，培训后续工作无人管、无人问，培训内容得不到落实。
6.培训评估工作不合理
许多企业现在错误地将培训当天的满意度调查作为考量培训成功与否的唯一标准，可是却常会出现培训时热热闹闹，所有人员斗志昂扬，可是培训结束后发现这些受训者并没什么变化，就好像没有受过培训一样。或者是感觉讲的内容很好，但不知如何在实际工作中运用。
其实培训的效果绝不只是看当时培训师“临场发挥”的好坏，而是要将培训的信息植入受训者的大脑，而且通过实践和不断在实际工作中矫正才能达到最佳的效果。借鉴国际知名企业，我们可以看出他们对员工培训的重视程度目前远远高于国内企业，而且已经形成从训前到训后的一整套完备培训评估体系，保障培训的效果转化为企业效益。
二、合理打造企业培训流程
以上种种，使培训不能真正为企业服务，不能实现效果产出最大化。其实，所有培训活动应该建立在一定科学体系基础上，科学制订培训计划，分层次、分岗位、分职能，全方位建立自己的培训体系，这样企业才能做到培训为企业战略服务，起到应有的作用。通过分析并结合当前国内企业培训现状，笔者认为要获得良好的培训效果必须将企业培训分成以下几个阶段进行：
1.确定培训需求
培训需求分析即企业要不要做培训的决策问题，这是进行培训前的首要问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。作为开展企业培训工作的第一步，首先必须弄清楚的是，企业是否需要进行培训，即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务，员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持，一定的情况下，培训是否符合需要。
人员分析——确定哪些人员需要培训。包括分析、查找、判断业绩不佳的原因，是知识、技能或能力不足，还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训，确定员工是否做好培训准备。
工作(任务)分析——首先需要确定员工根据职务说明书，需要完成哪些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，是很难知道业绩不佳是否是培训的问题。
2.明确培训目的
培训目的指培训活动的预期成果。确定培训需求后，就要明确培训的目的。设定培训目的是员工培训的一个必不可少的环节，因为只有明确培训的目的，才能明确培训的方向、内容以及组织形式等。“凡事预则立，不预则废。”企业培训也是如此。企业做员工培训，首先要明确培训的目的是什么，是什么原因要做这场培训，通过培训要解决哪些问题，要起到一个怎样的目标效果，培训何时做最为合适。
必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训，还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训，或是企业文化和发展战略相关的培训。企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。笔者认为，做培训的宗旨就是要针对企业的短处或不足，有的放矢地提出独到的解决方案，让员工听完课后马上就能运用，这也就是培训所讲的内容一定要符合企业自身实际情况，所举例子都要站在企业的角度进行认真筛选，既要实践性强又能起到活学活用的效果，只有这样，才能真正符合培训的目的。
3.选择培训方式
接下来就是选择培训方式的问题，方式有三：有针对性地组织员工参加专家的公开课程，邀请专家到企业来进行有针对性的内训，通过购买课程包的方式组织员工收看。不同的培训目的及需求要求人力资源部门合理地安排培训的方式。一般来看，公开课程由于学员的行业领域、素质高低的差异，讲师或专家都很难有针对性地一一去诠释和解决问题，公开课程大都内容比较宽泛，倾向于管理思维的拓展和启发，比较适合于中高层人员参加，这样比较有利于拓展其管理经营的思路。与公开课相比较，邀请讲师或专家为企业进行内培更加具有针对性，更能解决企业存在的实际问题。但是不合理的讲师甄选和学员配置，同样会降低培训质量。
4.锁定受训人群
企业的受训人群可根据组织的管理层次来界定。根据组织的管理层次，员工可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般操作人员。不同的管理层次其工作的重心是不同的，所以在培训之初，应合理划分受训人群，做到根据不同的部门、不同的岗位、不同的员工，合理组织受训人群。
5.拟定培训主题
在对受训人群做好细分以后，接下来就要对这些人群的培训需求做清晰的调查，明确培训的主题。做到为合适的人做适合的培训，要能保证员工通过培训把所学到的知识、技能适应工作需要，保证培训的效果。一般情况下，企业的高层培训应主要以解决创新和企业家经营意识等问题为主，中层管理者主要应解决拓宽知识面、掌握管理知识和技能问题，一般员工侧重于一般知识和最基本技能，解决基础知识和技能差等问题，防止员工工作技能退化。
根据员工在组织中的不同层次，确定他们工作的重点，有针对性地进行合理的培训，确定合适的培训主题，才能产生良好的培训效果。
6.甄选合适讲师
企业培训的讲师或是咨询师，并不在于其知名度，最为关键的是他能否为企业解决实际问题，沉下来而不是浮在空中，参与到企业一线操作而不是单纯地理论说教。现在很多企业都流行请市场上炙手可热的讲师到企业作内培，同一个教案，同一种说教，在很多企业都是同一套说词，讲师讲完课后，拿着钱走人了，至于培训的效果只有企业老板事后心里最清楚。
针对存在的问题，笔者建议企业应建立“三位一体”的优秀培训师资队伍，即以企业培训中心为主体的专职培训师队伍，以企业中高层优秀管理人员为主体的兼职培训师队伍，以重点高校、国际名企、著名培训机构和政府机构等为主体的培训专家队伍，从而建立稳定的培训专家库。
7.巩固培训内容，拓展培训效能
对于大多数企业来说，培训就好像一种流行时尚，培训过后也就结束了。却忽视了后续的跟进和延伸。其实培训对企业来说应是一种体系，如果培训的效果是100%的话，笔者认为培训的现场效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠会后企业自身结合讲师的后续跟进和延伸来实现。
有这样一个案例：一个做食品包装的企业，在短短的两年内年销售额由两千万上升到近1个亿。而在培训方面，该企业的年培训支出都在10万元以下，但是企业的精神面貌在每次培训后都能得到很好的改善，员工的积极性都能在很长的一段时间内得到淋漓尽致的发挥，团队配合和执行力都能做得非常到位，为企业的发展带来了强有力的动力支撑。很多企业同行都感到非常不解，纷纷去参观讨教。该企业老板的解释却非常简单：我把每次培训会都当成公司员工思想改造和技能改造的会议，在会后，结合企业的特点，采取灵活的方式，把老师讲的每一点都真正地落实到员工的工作和企业的管理实践中去。采取定期总结，分组讨论、岗位竞赛、培训师现场沟通等活动，和员工共同分享工作和学习的经验，让课堂学习的气氛一直延续到员工的日常工作实践中去，真正让员工从中有所得，有所取。
其实，无论是对于企业还是对于培训师来说，课程的结束并不意味着培训的结束，最有效果的培训往往是课程结束后企业持续的跟进、贯彻以及培训师后期结合企业问题具体的辅导和指点。所以，对于企业来说，培训结束后与培训师的经常性沟通也尤为重要。
8.作好培训评估
培训评估是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。培训评估工作要结合这四个方面的综合数据，才能反应培训工作的最终成果。
(东北财经大学津桥商学院)
本文从多方面列举了我国企业实施培训过程中出现的问题，并针对问题提出了一些解决建议，力求为企业开展培训工作理清一个清晰的思路，为企业节约培训成本，使企业培训效益最大化。
一、企业培训存在的问题
1.培训过于盲目
很多企业老板、经理都意识到培训的重要，但不知如何做。有的企业的做法是老板到处参加各种MBA工商管理课程班、高级经理培训班，学了一些新的理念，但回到企业中感到与基层管理者的差距越来越大。于是老总派中层主管去参加一些公开课，或请讲师到企业内部进行培训，好与下属步调一致，以得到整体管理水平的提升，但仍不成体系，很多该学的没学，学了的没用，“长板越长，短板越短”，不能转化成价值和经济效益，存在着盲目性，社会上流行什么学什么，像唱流行歌曲一样，一阵热。
2.培训缺乏事先计划
当培训机构来推销课程，或者企业出了问题才想起了培训，不知道自己究竟需要哪方面培训，有的是看培训师的名气，名气大就听，不管内容是否适合自己。不少企业觉得效益好不需要培训，企业效益不好时，首先砍掉的是培训费，没有年度培训计划和预算。
3.培训过度脱离实际
一些企业对培训缺乏正确认识，存在培训过度现象。社会上举办的各种培训班，企业都要派人参加，不顾自己企业管理基础、人员素质、所处的环境，培训不能因人、因地、因时制宜，盲目引进管理模式，揠苗助长，脱离企业的实际情况。
4.培训内容缺乏科学性
没有开展培训实施调研，培训重点与学员的期望不一致。很多学员不了解培训内容，没有做好相应准备，只是被动地听，培训没有解决他们的困惑。
一些讲师靠一个实战动作打遍天下，事先也没有和企业进行充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多课程的设置不是很适合企业的实际，削足适履的讲义最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。企业也往往是高中低层一起受用一个课程，到头来角度不一，见解不一，效果不好。量身定做和为需而培更加显得奢侈和不太现实。因为内部培训计划不明确，对员工需求把握不准，加上和讲师沟通有限，在选择老师上也喜欢其成名的课程等等，导致培训内容华而不实，和企业的需要严重脱节。
5.培训过程缺乏统一协调性
许多企业培训准备工作不周，组织培训时才发觉很多东西没有准备好，整个培训组织过程总是显得手忙脚乱。培训过程中常常出现意想不到的问题，如培训偏题、培训冷场等，许多培训组织者对此束手无策。另外培训结束就万事大吉，培训后续工作无人管、无人问，培训内容得不到落实。
6.培训评估工作不合理
许多企业现在错误地将培训当天的满意度调查作为考量培训成功与否的唯一标准，可是却常会出现培训时热热闹闹，所有人员斗志昂扬，可是培训结束后发现这些受训者并没什么变化，就好像没有受过培训一样。或者是感觉讲的内容很好，但不知如何在实际工作中运用。
其实培训的效果绝不只是看当时培训师“临场发挥”的好坏，而是要将培训的信息植入受训者的大脑，而且通过实践和不断在实际工作中矫正才能达到最佳的效果。借鉴国际知名企业，我们可以看出他们对员工培训的重视程度目前远远高于国内企业，而且已经形成从训前到训后的一整套完备培训评估体系，保障培训的效果转化为企业效益。
二、合理打造企业培训流程
以上种种，使培训不能真正为企业服务，不能实现效果产出最大化。其实，所有培训活动应该建立在一定科学体系基础上，科学制订培训计划，分层次、分岗位、分职能，全方位建立自己的培训体系，这样企业才能做到培训为企业战略服务，起到应有的作用。通过分析并结合当前国内企业培训现状，笔者认为要获得良好的培训效果必须将企业培训分成以下几个阶段进行：
1.确定培训需求
培训需求分析即企业要不要做培训的决策问题，这是进行培训前的首要问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。作为开展企业培训工作的第一步，首先必须弄清楚的是，企业是否需要进行培训，即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务，员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。
组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持，一定的情况下，培训是否符合需要。
人员分析——确定哪些人员需要培训。包括分析、查找、判断业绩不佳的原因，是知识、技能或能力不足，还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训，确定员工是否做好培训准备。
工作(任务)分析——首先需要确定员工根据职务说明书，需要完成哪些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。
在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，是很难知道业绩不佳是否是培训的问题。
2.明确培训目的
培训目的指培训活动的预期成果。确定培训需求后，就要明确培训的目的。设定培训目的是员工培训的一个必不可少的环节，因为只有明确培训的目的，才能明确培训的方向、内容以及组织形式等。“凡事预则立，不预则废。”企业培训也是如此。企业做员工培训，首先要明确培训的目的是什么，是什么原因要做这场培训，通过培训要解决哪些问题，要起到一个怎样的目标效果，培训何时做最为合适。
必须要搞清楚的是因为员工积极性不足而要做以员工的心态调整为主的培训，还是因员工的岗位技术不熟练而选择做岗位的技能培训，或是企业文化和发展战略相关的培训。企业必须结合当前公司存在的实际问题，对培训的目的进行一个明确的定位。笔者认为，做培训的宗旨就是要针对企业的短处或不足，有的放矢地提出独到的解决方案，让员工听完课后马上就能运用，这也就是培训所讲的内容一定要符合企业自身实际情况，所举例子都要站在企业的角度进行认真筛选，既要实践性强又能起到活学活用的效果，只有这样，才能真正符合培训的目的。
3.选择培训方式
接下来就是选择培训方式的问题，方式有三：有针对性地组织员工参加专家的公开课程，邀请专家到企业来进行有针对性的内训，通过购买课程包的方式组织员工收看。不同的培训目的及需求要求人力资源部门合理地安排培训的方式。一般来看，公开课程由于学员的行业领域、素质高低的差异，讲师或专家都很难有针对性地一一去诠释和解决问题，公开课程大都内容比较宽泛，倾向于管理思维的拓展和启发，比较适合于中高层人员参加，这样比较有利于拓展其管理经营的思路。与公开课相比较，邀请讲师或专家为企业进行内培更加具有针对性，更能解决企业存在的实际问题。但是不合理的讲师甄选和学员配置，同样会降低培训质量。
4.锁定受训人群
企业的受训人群可根据组织的管理层次来界定。根据组织的管理层次，员工可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般操作人员。不同的管理层次其工作的重心是不同的，所以在培训之初，应合理划分受训人群，做到根据不同的部门、不同的岗位、不同的员工，合理组织受训人群。
5.拟定培训主题
在对受训人群做好细分以后，接下来就要对这些人群的培训需求做清晰的调查，明确培训的主题。做到为合适的人做适合的培训，要能保证员工通过培训把所学到的知识、技能适应工作需要，保证培训的效果。一般情况下，企业的高层培训应主要以解决创新和企业家经营意识等问题为主，中层管理者主要应解决拓宽知识面、掌握管理知识和技能问题，一般员工侧重于一般知识和最基本技能，解决基础知识和技能差等问题，防止员工工作技能退化。
根据员工在组织中的不同层次，确定他们工作的重点，有针对性地进行合理的培训，确定合适的培训主题，才能产生良好的培训效果。
6.甄选合适讲师
企业培训的讲师或是咨询师，并不在于其知名度，最为关键的是他能否为企业解决实际问题，沉下来而不是浮在空中，参与到企业一线操作而不是单纯地理论说教。现在很多企业都流行请市场上炙手可热的讲师到企业作内培，同一个教案，同一种说教，在很多企业都是同一套说词，讲师讲完课后，拿着钱走人了，至于培训的效果只有企业老板事后心里最清楚。
针对存在的问题，笔者建议企业应建立“三位一体”的优秀培训师资队伍，即以企业培训中心为主体的专职培训师队伍，以企业中高层优秀管理人员为主体的兼职培训师队伍，以重点高校、国际名企、著名培训机构和政府机构等为主体的培训专家队伍，从而建立稳定的培训专家库。
7.巩固培训内容，拓展培训效能
对于大多数企业来说，培训就好像一种流行时尚，培训过后也就结束了。却忽视了后续的跟进和延伸。其实培训对企业来说应是一种体系，如果培训的效果是100%的话，笔者认为培训的现场效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠会后企业自身结合讲师的后续跟进和延伸来实现。
有这样一个案例：一个做食品包装的企业，在短短的两年内年销售额由两千万上升到近1个亿。而在培训方面，该企业的年培训支出都在10万元以下，但是企业的精神面貌在每次培训后都能得到很好的改善，员工的积极性都能在很长的一段时间内得到淋漓尽致的发挥，团队配合和执行力都能做得非常到位，为企业的发展带来了强有力的动力支撑。很多企业同行都感到非常不解，纷纷去参观讨教。该企业老板的解释却非常简单：我把每次培训会都当成公司员工思想改造和技能改造的会议，在会后，结合企业的特点，采取灵活的方式，把老师讲的每一点都真正地落实到员工的工作和企业的管理实践中去。采取定期总结，分组讨论、岗位竞赛、培训师现场沟通等活动，和员工共同分享工作和学习的经验，让课堂学习的气氛一直延续到员工的日常工作实践中去，真正让员工从中有所得，有所取。
其实，无论是对于企业还是对于培训师来说，课程的结束并不意味着培训的结束，最有效果的培训往往是课程结束后企业持续的跟进、贯彻以及培训师后期结合企业问题具体的辅导和指点。所以，对于企业来说，培训结束后与培训师的经常性沟通也尤为重要。
8.作好培训评估
培训评估是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。培训评估工作要结合这四个方面的综合数据，才能反应培训工作的最终成果。
(东北财经大学津桥商学院)