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摘要：本文主要论述了传统的组织结构所存在的问题。传统的组织结构在知识经济时代无法适应快速变化的市场环境。柔性组织结构是企业为了适应快速变化的知识经济时代而创造的组织结构。但是柔性组织结构也具有无法克服的缺陷，那就是把传统的组织结构的内涵思想表达的柔软一点。所以作者提出应该模仿人的构造按照程序性工作和非程序性工作把企业分成大脑部门和执行部门两大部分。
关键词：组织结构 柔性组织结构 拟人 大脑部门
据统计中国的民营企业平均寿命只有2.9年。日本企业的平均寿命为30年。美国企业的平均寿命40年。为什么企业的寿命相比于一个物种来说如此短暂，甚至还不如某些动物的命长。这么短的寿命必然和企业的组织结构有关。
组织结构（Organization structure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。[1]组织结构的主要目的是更好的更有效的利用资源达成目标。
传统的组织结构有六种：直线结构、职能结构、直线-职能结构、事业部结构、分权结构、矩阵结构。这些组织结构的产生源于生产制造企业的需要。这些组织结构都体现了工业经济的特点。但是随着社会的进步和经济的发展特别是进入知识经济时代。这种组织结构就显得不能够适应时代的要求。它们都遇到了同样的问题：①分工都带有各司其职不管分外之事的倾向，和权力集中化的特点。这种特点压制了员工的创造性和积极性。②沟通不畅上下级的等级制使信息在不同等级间的流通受到阻碍。③为了便于管理设置了很多的中间管理层，这些中间管理层阻碍了上层和下层之间的沟通。上层不易获取一手信息。下层的执行并不能反映上层的意图。④这种科层制阻碍了企业为了使用环境的变化所作出的变革。
这种传统的组织结构无法适应现代知识经济的发展就决定了他们的被淘汰。当然在现在这种复杂的宏观环境下，每一个企业所处的微观环境是不一样的，所以传统的组织结构在某些企业所处的微观环境中反而能帮助这个企业很好的适应该微观环境。但是随着经济全球化和人类社会节奏的加快，产品的生命周期变得越来越短，市场竞争不断加剧，整个的经济社会环境变得日趋复杂，企业面临的的市场环境更加动荡不安。企业组织柔性化是将企业组织分为两个部分：一是为了完成日常任务的结构相对稳定的组织机构，是企业组织机构的基本组成部分；二是为了完成一些临时性任务的组织机构，如各种项目小组、临时工作团队等，它们是组织结构的补充部分。[2]柔性的主要特征是权力重心下移，使基层组织和一线员工有更大的自主权；这样的企业既兼顾了效率又有相当的适应性。
现在的企业为了适应变化的市场环境通过改造企业的业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的竞争力。现代企业为了建造一个柔性的组织结构以适应环境的变迁。主要从以下几个方面进行改造：①人力资源柔性化管理，它最大的特点在于它主要不是依靠外力（如上级发号施令），而是依靠人性解放、权力平等和民主管理，从内心深处来激发每个员工的潜力、主动性和创造性。[3]②创建“团队”型组织，发挥员工的潜力和知识。这种团队式的模式可以让员工充分发挥自己的主观能动性。这也使得企业可以迅速的对市场环境的变化做出反应。③柔性化要求减少组织层级，权力下放。层级的减少可以使组织能够较快的对环境的变化做出反应这样提高了组织对环境的适应力，还降低了管理成本。④在制定企业战略时，应强调战略目标而降低对战略执行过程的控制。这有助于企业随着市场环境的变化而改变战略计划。
1 组织结构柔性化管理的缺点
组织结构柔性化虽然能够使企业较好大的适应环境但是这种柔性方式并不是最好的生存方式。这种柔性化的方式就好像生物具有条件反射并且各器官有了相当的自主思维能力。这种柔性化的优点是各个部门是可以很好的适应环境的变化，但是并不意味着整个企业能够很好的适应环境的变化。柔性化管理存在四个方面的缺点：
1.1 柔性化的管理模式更多的强调管理柔性化。这意味着虽然管理者对于员工更加的尊重但是企业还是在刚性的要求员工的行为必须符合企业的利益。
1.2 团队模式真的能够实现团队成员人人平等吗？人与人之间的关系就是竞争合作既然存在竞争关系，任何一个团队经过一定的时间就会形成一个领导者与追随者，追随者会压抑自己的想法以附和领导者。
1.3 柔性化的管理真正的目标是企业利益而不是员工利益。当企业利益和员工利益不一致时冲突难以避免。这时候因为员工具有较多的自主权反而会弄巧成拙。
1.4 柔性化的管理模式的特点是权力下放和分权这种模式很可能造成效率低下，命令被抵制，导致组织的行动变得迟缓无法很好的适应环境。
柔性化管理模式基于的思想是人人平等的观念和人们在受到充分尊重的基础上会激发其高尚的情操。但是人的本质是动物，既然是动物就会和同类进行资源的竞争就会以自我利益为主要生活目标。所以柔性化管理模式并不是最好的管理模式。
2 传统的管理模式和柔性管理模式需要考虑的六方面因素
传统的管理模式和柔性管理模式都考虑了六各方面的因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
2.1 工作专业化，工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专业化可以提高生产效率，特别是程序性的工作，但是对非程序性的工作专业化反而会阻碍生产率的提高。
2.2 部门化 部门化的基础是专业化，同样对于处理程序性的工作部门化可以提高效率但是对于非程序性的工作部门化会阻碍这种工作的处理。
2.3 命令链 (chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”这种命令链导致问题得不到马上解决。基层员工不能自主的对外部的变化做出应有的反应。
2.4 控制跨度，不管加大或缩小控制跨度，都有一个共通的问题就是某些人必须听从另外一些人的命令。这样听命的人会推卸掉他应负起的责任因为他在听命行事
2.5 集权与分权 和命令链、控制跨度一样都是在设计谁听谁的命令。
2.6 正规化 是要求员工按照章程动作，那么员工只要按照章程动作了他就不必负任何责任。
我们可以看到传统的管理模式和柔性管理模式的建立都基于分工合作但是这种分工合作首先是在分工的基础上进行合作也就是说先按职能分成大的部分然后考虑各部分内部中各种岗位的层级。这种考虑问题的方式无法解决按职能分工所带来的固有的矛盾。那个矛盾就是任何一个部分都即要负责程序性的工作也要负责非程序性的工作。程序性的做事方式和非程序性的做事方式的冲突导致企业无法较好的适应环境的变迁。
人做为最顶端的生物并不是其各个器官都能够很好的适应环境的变化，人其所以能够成为最顶端的生物是因为人把非程序性的工作都交给专门的部分大脑去负责而其他器官只负责程序性的工作。这个大脑能够随时随地的学习、创造。而人其他的器官的功能是确定的，它们几乎不会主动适应环境的变化。那么我们的企业组织结构的调整也应该利用仿生学的原理，把组织结构调整的像人的组织结构一样。现在所有的企业的组织结构的变化不管是否扁平化或柔性化或敏捷化等等都有一个共通的问题那就是小脑袋。所有的企业做决策的部门人员的数量相比于整个企业的人员数量都很少。而我们人类的脑袋这个决策中枢可以说是一个很大的器官。
所以我認为最好的组织结构调整的模式是：一是各部门日常的工作有最底层人员负责就可以了，各部门日常的管理工作也由最底层管理人员管理就可以了。也就是说各部门使用职能式的管理模式。这些职能部门必须把所获取的所有信息向大脑部门传递。
二是设立一个大的决策中心凡任何非常规的决策都必须由决策中心决策。
三是这个决策中心是属于一个部门的但是它的内部结构必须仿照大脑的结构。这个决策中心的每一部分都有自己负责的领域但是因为它又和其他部分在一个部门所以这个部分可以随时获取其他部分的信息和决策。如图：
四是每一个部分是一个团队就像大脑的各个部分。这个团队的成员就像大脑中的脑细胞一样，大家都重要但是缺了谁团队都会照常运转。
这种建立大脑的组织结构模式是决策中心里有很多的团队这些团队各司其职，但是又了解其他团队的工作。这种模式最主要的特点是各个部门的员工要求其绝对服从命令、听从指挥。各个部门没有什么决策权他们最主要的职责就是高效的执行命令。建立中央大脑部门给员工更多的自由空间，充分发挥员工的创造力。中央大脑部门唯一的任务就是调整企业行为适应不断变化的市场环境和创造适合企业生存的市场环境。这种模式还有一个特点就是尽力去除掉因为某个领导人的上任或离职导致企业的无法生存。
参考文献：
[1]王璞，何平.组织结构设计咨询实务[M].北京:中信出版社，2003:3-4.
[2]揭筱纹，张黎明.创业战略管理[M].北京:清华出版社，2006:259.
[3]廖三余，曹会勇，刘兴倍.人力资源管理师（中级）[M].北京:清华出版社，2006:321.
关键词：组织结构 柔性组织结构 拟人 大脑部门
据统计中国的民营企业平均寿命只有2.9年。日本企业的平均寿命为30年。美国企业的平均寿命40年。为什么企业的寿命相比于一个物种来说如此短暂，甚至还不如某些动物的命长。这么短的寿命必然和企业的组织结构有关。
组织结构（Organization structure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。[1]组织结构的主要目的是更好的更有效的利用资源达成目标。
传统的组织结构有六种：直线结构、职能结构、直线-职能结构、事业部结构、分权结构、矩阵结构。这些组织结构的产生源于生产制造企业的需要。这些组织结构都体现了工业经济的特点。但是随着社会的进步和经济的发展特别是进入知识经济时代。这种组织结构就显得不能够适应时代的要求。它们都遇到了同样的问题：①分工都带有各司其职不管分外之事的倾向，和权力集中化的特点。这种特点压制了员工的创造性和积极性。②沟通不畅上下级的等级制使信息在不同等级间的流通受到阻碍。③为了便于管理设置了很多的中间管理层，这些中间管理层阻碍了上层和下层之间的沟通。上层不易获取一手信息。下层的执行并不能反映上层的意图。④这种科层制阻碍了企业为了使用环境的变化所作出的变革。
这种传统的组织结构无法适应现代知识经济的发展就决定了他们的被淘汰。当然在现在这种复杂的宏观环境下，每一个企业所处的微观环境是不一样的，所以传统的组织结构在某些企业所处的微观环境中反而能帮助这个企业很好的适应该微观环境。但是随着经济全球化和人类社会节奏的加快，产品的生命周期变得越来越短，市场竞争不断加剧，整个的经济社会环境变得日趋复杂，企业面临的的市场环境更加动荡不安。企业组织柔性化是将企业组织分为两个部分：一是为了完成日常任务的结构相对稳定的组织机构，是企业组织机构的基本组成部分；二是为了完成一些临时性任务的组织机构，如各种项目小组、临时工作团队等，它们是组织结构的补充部分。[2]柔性的主要特征是权力重心下移，使基层组织和一线员工有更大的自主权；这样的企业既兼顾了效率又有相当的适应性。
现在的企业为了适应变化的市场环境通过改造企业的业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的竞争力。现代企业为了建造一个柔性的组织结构以适应环境的变迁。主要从以下几个方面进行改造：①人力资源柔性化管理，它最大的特点在于它主要不是依靠外力（如上级发号施令），而是依靠人性解放、权力平等和民主管理，从内心深处来激发每个员工的潜力、主动性和创造性。[3]②创建“团队”型组织，发挥员工的潜力和知识。这种团队式的模式可以让员工充分发挥自己的主观能动性。这也使得企业可以迅速的对市场环境的变化做出反应。③柔性化要求减少组织层级，权力下放。层级的减少可以使组织能够较快的对环境的变化做出反应这样提高了组织对环境的适应力，还降低了管理成本。④在制定企业战略时，应强调战略目标而降低对战略执行过程的控制。这有助于企业随着市场环境的变化而改变战略计划。
1 组织结构柔性化管理的缺点
组织结构柔性化虽然能够使企业较好大的适应环境但是这种柔性方式并不是最好的生存方式。这种柔性化的方式就好像生物具有条件反射并且各器官有了相当的自主思维能力。这种柔性化的优点是各个部门是可以很好的适应环境的变化，但是并不意味着整个企业能够很好的适应环境的变化。柔性化管理存在四个方面的缺点：
1.1 柔性化的管理模式更多的强调管理柔性化。这意味着虽然管理者对于员工更加的尊重但是企业还是在刚性的要求员工的行为必须符合企业的利益。
1.2 团队模式真的能够实现团队成员人人平等吗？人与人之间的关系就是竞争合作既然存在竞争关系，任何一个团队经过一定的时间就会形成一个领导者与追随者，追随者会压抑自己的想法以附和领导者。
1.3 柔性化的管理真正的目标是企业利益而不是员工利益。当企业利益和员工利益不一致时冲突难以避免。这时候因为员工具有较多的自主权反而会弄巧成拙。
1.4 柔性化的管理模式的特点是权力下放和分权这种模式很可能造成效率低下，命令被抵制，导致组织的行动变得迟缓无法很好的适应环境。
柔性化管理模式基于的思想是人人平等的观念和人们在受到充分尊重的基础上会激发其高尚的情操。但是人的本质是动物，既然是动物就会和同类进行资源的竞争就会以自我利益为主要生活目标。所以柔性化管理模式并不是最好的管理模式。
2 传统的管理模式和柔性管理模式需要考虑的六方面因素
传统的管理模式和柔性管理模式都考虑了六各方面的因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
2.1 工作专业化，工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。工作专业化可以提高生产效率，特别是程序性的工作，但是对非程序性的工作专业化反而会阻碍生产率的提高。
2.2 部门化 部门化的基础是专业化，同样对于处理程序性的工作部门化可以提高效率但是对于非程序性的工作部门化会阻碍这种工作的处理。
2.3 命令链 (chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”这种命令链导致问题得不到马上解决。基层员工不能自主的对外部的变化做出应有的反应。
2.4 控制跨度，不管加大或缩小控制跨度，都有一个共通的问题就是某些人必须听从另外一些人的命令。这样听命的人会推卸掉他应负起的责任因为他在听命行事
2.5 集权与分权 和命令链、控制跨度一样都是在设计谁听谁的命令。
2.6 正规化 是要求员工按照章程动作，那么员工只要按照章程动作了他就不必负任何责任。
我们可以看到传统的管理模式和柔性管理模式的建立都基于分工合作但是这种分工合作首先是在分工的基础上进行合作也就是说先按职能分成大的部分然后考虑各部分内部中各种岗位的层级。这种考虑问题的方式无法解决按职能分工所带来的固有的矛盾。那个矛盾就是任何一个部分都即要负责程序性的工作也要负责非程序性的工作。程序性的做事方式和非程序性的做事方式的冲突导致企业无法较好的适应环境的变迁。
人做为最顶端的生物并不是其各个器官都能够很好的适应环境的变化，人其所以能够成为最顶端的生物是因为人把非程序性的工作都交给专门的部分大脑去负责而其他器官只负责程序性的工作。这个大脑能够随时随地的学习、创造。而人其他的器官的功能是确定的，它们几乎不会主动适应环境的变化。那么我们的企业组织结构的调整也应该利用仿生学的原理，把组织结构调整的像人的组织结构一样。现在所有的企业的组织结构的变化不管是否扁平化或柔性化或敏捷化等等都有一个共通的问题那就是小脑袋。所有的企业做决策的部门人员的数量相比于整个企业的人员数量都很少。而我们人类的脑袋这个决策中枢可以说是一个很大的器官。
所以我認为最好的组织结构调整的模式是：一是各部门日常的工作有最底层人员负责就可以了，各部门日常的管理工作也由最底层管理人员管理就可以了。也就是说各部门使用职能式的管理模式。这些职能部门必须把所获取的所有信息向大脑部门传递。
二是设立一个大的决策中心凡任何非常规的决策都必须由决策中心决策。
三是这个决策中心是属于一个部门的但是它的内部结构必须仿照大脑的结构。这个决策中心的每一部分都有自己负责的领域但是因为它又和其他部分在一个部门所以这个部分可以随时获取其他部分的信息和决策。如图：
四是每一个部分是一个团队就像大脑的各个部分。这个团队的成员就像大脑中的脑细胞一样，大家都重要但是缺了谁团队都会照常运转。
这种建立大脑的组织结构模式是决策中心里有很多的团队这些团队各司其职，但是又了解其他团队的工作。这种模式最主要的特点是各个部门的员工要求其绝对服从命令、听从指挥。各个部门没有什么决策权他们最主要的职责就是高效的执行命令。建立中央大脑部门给员工更多的自由空间，充分发挥员工的创造力。中央大脑部门唯一的任务就是调整企业行为适应不断变化的市场环境和创造适合企业生存的市场环境。这种模式还有一个特点就是尽力去除掉因为某个领导人的上任或离职导致企业的无法生存。
参考文献：
[1]王璞，何平.组织结构设计咨询实务[M].北京:中信出版社，2003:3-4.
[2]揭筱纹，张黎明.创业战略管理[M].北京:清华出版社，2006:259.
[3]廖三余，曹会勇，刘兴倍.人力资源管理师（中级）[M].北京:清华出版社，2006:321.