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“我们需要脚踏实地的教研，需要‘一研一得’。怎样做到‘一研一得’？可以把教研专题下放给教师，一人承包一个，同时赋予一定的责、权、利……”
上面这段话是某校教研组组长在教研会上阐述的个人想法。会后，该想法不仅得到了实施，而且催生了教研的“微项目经理制”。
仔细观察教研活动，我们可以发现它们其实就是一个个“微项目”。在传统的教研中，这些微项目几乎都是教研组组长一个人担任。而在“互联网 ”的时代，我们则可以借助信息技术平台，将这些微项目下达给一线教师，并通过这些“微项目经理”，来达成学校教研的优质高效。
什么是教研微项目管理
“教研微项目管理”是我“山寨”出的新概念，是指将每一次教研活动当作一个微项目，并在活动中运用专门的知识、技能、工具和方法进行项目管理，使教研能够在资源有限的背景下，实现或超过预设目标的过程。
从眼下还不多的实践来看，微项目管理和实施方法对高效教研很有意义。这是因为教研专题是为教师发展服务的，所以应该对教研流程进行必要的分析和总结，并逐步提炼出具有普适性的管理及实施方法。其中的实施方法更为重要，原因是教研专题都有各自的目标，且方法相对单一。那么在这种情况下，对项目管理方法的研究就可相对弱化，而对项目实施的方法却需要加强。我们只有总结出行之有效的方法，高效教研才不会严重依赖于某些骨干教师，才能促进一线教师都成为研究者。因此，“教研管理方法”和“微项目实施方法”是教研新常态下出现的新文化。
微项目管理的实施步骤
第一步是“启动”。在“微项目经理”诞生后，“经理”首先面对的是人员选拔，组建教研团队。而在人员选拔前，“经理”必须先对項目进行分析，并与教师沟通，获取大家对项目的愿景，然后分析项目实施对团队成员的理念需求、技能需求和责任需求等，接着根据这些需求，组建临时的QQ群，从群中选择项目团队的成员（在非实名制报名形成初步名单后再进行实名确认）。如果教研组有足够的教师供“经理”选择，则这一过程并不难。但在现实中，往往不能满足选择需求，这样，外科甚至外校的教师就成为遴选的对象。也正是这种遴选，真正推动了校际教研体制的形成。
第二步是制定研究计划，进行任务分配。这个环节需要团队成员不断磨合，达成共识，因此，保持有效的网络沟通极为重要。也正因为这种沟通的需要，推动了QQ群和微信上的业务交流，使每位成员能够快速地理解教研目标，并在统一目标的指导下形成教研计划。不仅如此，团队成员还能够通过“任务书”明确自己的任务，了解相互之间的关系。而这一过程，是传统教研所不具备的。它让许多不会从事专题研究、不会制定研究计划的教师学到了教研必要知识，迈出了成为研究者的第一步。
第三步是项目实施。这一阶段“经理”要将项目按要求分成不同的子项目，交由团队中不同的成员去具体完成。并向每位成员发送“任务书”，其中必须明白无误地规定要完成的工作内容、进度和质量标准。项目实施的核心任务是团队活动的集中展示。这一环节展开时，“经理”必须面向需要服务的教师群呈现研究的核心内容，发布研究的资源，展开研究的关键过程，提出自己的观点，并向公众开展互动。该环节也是传统教研最关注的，所以，面对的公众最多，聚焦最强，决定教研成败的可能性也最大。为了确保微项目教研获得成功，“经理”必须“管好”自己的团队，熟练驾驭辅助教研的队伍，严格地控制教研时空。展示时间不宜过长（一般在45分钟以内），实践证明，“折子课”是极好的研究载体。微项目教研的精华，还在于“经理”与教师之间的互动。实践告诉我们，载体课与互动时间的比值以1：1.5较为合适，这样不仅能保证“经理”对项目进行充分解读，也能让团队其他成员给予必要的补充，更重要的是可以让被服务者充分发表意见，进行质疑，从而促进教师的专业化发展。
第四步是教研的收尾。这一过程是教研组组长、备课组组长和“经理”对教研活动的接收性评估，并形成简略的《专题研究报告》。评估性收尾对教研组的文化建设极为有益，因为教研组的特色是根植于多次教研积累形成的。同时，《专题研究报告》要特别强调关键词，因为关键词能够在网络上体现教研组特色文化发展的轨迹，也是后续微项目选题的参照。
第五步是微项目的后处理。这一环节由教研组组长掌握，“微项目经理”全力配合，将研究资料归档，上传至网络，形成可供二次甚至多次开发的教研资源。
微项目管理的作用
“项目管理”早已不是什么新概念，但是，借助“互联网 ”的东风，降落在教研改革的平台上却依然新颖。研究发现，虽然各级官方教研室以及规模较大的学校在改革教研体制上做了许多努力，但是，对教研专题怎样项目化、怎样实施项目管理依然感到迷茫。诞生于民间的各种专题教研QQ群，要么专题太大，要么组织太过松散，始终没有达到项目管理的高度与精度。因此，专题教研的实效性和时效性都不太高，不能满足一线教师的需求。我在长期跟踪“群研”的过程中也发现，这不仅是民间研究群继续发展的瓶颈，也很可能是兴趣群走向没落的问题所在。
众所周知，项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动来达成目标的。这个管理包含领导、组织、用人、计划、控制等主要环节。跨地区的民间群能不能也像学校内部的专题研究这样采用微项目经理制？我认为可以。这是因为项目作为一种一次性和独特性的社会活动是普遍存在的。如果有确定需要的学校能提供一定的资助经费，或者在QQ群里发动虚拟义工，开展义务专题研究，微项目管理同样可以展示它赢得高效教研的魅力。
在学校教研中引入微项目管理机制，不仅能够解决眼下的技术问题，而且能指引教师专业化的长期发展。近年来，区域化教师培训的难度越来越大，校本培训更是难上加难。怎样让教师成为真正的研究者是我们面临的难题。而微项目经理制，不仅能够促进高效教研，形成教研新常态，而且能够带动教师的研究积极性和专业化发展。同时，教学研究不是教师的个体研究，它其实是一种团队文化，集成性是它的一个亮点。而这恰恰是建设数字学校、数字教研组所必需的。放眼远望，未来的教育督导肯定会在数字化建设上着墨，所以，不论是学校的可持续发展还是教师综合素质的提升，教研与管理的集成性都是不可或缺的。
结语
微项目管理引入教研是一项难得的创新，这不仅是管理方式的创新，也是教师发展路径的创新。但是，微项目管理的临时性也是显而易见的，为了遏制这种临时性所带来的弊端，采用“微博化活动流”方式记录微项目实施的过程，并以此驱动微项目的执行力是有必要的。教师可以把与专题相关的信息同步化关联到任务、团队成员、被服务的教师，这不仅便于将微项目存储在活动流、任务活动流、教师活动流、个人活动流中，还有利于研后回望与反思，并形成资源库。纵向上有利于亮点传承，横向上可以消除信息孤岛，这对教师的专业化提升和学校的可持续发展具有促进作用。
上面这段话是某校教研组组长在教研会上阐述的个人想法。会后，该想法不仅得到了实施，而且催生了教研的“微项目经理制”。
仔细观察教研活动，我们可以发现它们其实就是一个个“微项目”。在传统的教研中，这些微项目几乎都是教研组组长一个人担任。而在“互联网 ”的时代，我们则可以借助信息技术平台，将这些微项目下达给一线教师，并通过这些“微项目经理”，来达成学校教研的优质高效。
什么是教研微项目管理
“教研微项目管理”是我“山寨”出的新概念，是指将每一次教研活动当作一个微项目，并在活动中运用专门的知识、技能、工具和方法进行项目管理，使教研能够在资源有限的背景下，实现或超过预设目标的过程。
从眼下还不多的实践来看，微项目管理和实施方法对高效教研很有意义。这是因为教研专题是为教师发展服务的，所以应该对教研流程进行必要的分析和总结，并逐步提炼出具有普适性的管理及实施方法。其中的实施方法更为重要，原因是教研专题都有各自的目标，且方法相对单一。那么在这种情况下，对项目管理方法的研究就可相对弱化，而对项目实施的方法却需要加强。我们只有总结出行之有效的方法，高效教研才不会严重依赖于某些骨干教师，才能促进一线教师都成为研究者。因此，“教研管理方法”和“微项目实施方法”是教研新常态下出现的新文化。
微项目管理的实施步骤
第一步是“启动”。在“微项目经理”诞生后，“经理”首先面对的是人员选拔，组建教研团队。而在人员选拔前，“经理”必须先对項目进行分析，并与教师沟通，获取大家对项目的愿景，然后分析项目实施对团队成员的理念需求、技能需求和责任需求等，接着根据这些需求，组建临时的QQ群，从群中选择项目团队的成员（在非实名制报名形成初步名单后再进行实名确认）。如果教研组有足够的教师供“经理”选择，则这一过程并不难。但在现实中，往往不能满足选择需求，这样，外科甚至外校的教师就成为遴选的对象。也正是这种遴选，真正推动了校际教研体制的形成。
第二步是制定研究计划，进行任务分配。这个环节需要团队成员不断磨合，达成共识，因此，保持有效的网络沟通极为重要。也正因为这种沟通的需要，推动了QQ群和微信上的业务交流，使每位成员能够快速地理解教研目标，并在统一目标的指导下形成教研计划。不仅如此，团队成员还能够通过“任务书”明确自己的任务，了解相互之间的关系。而这一过程，是传统教研所不具备的。它让许多不会从事专题研究、不会制定研究计划的教师学到了教研必要知识，迈出了成为研究者的第一步。
第三步是项目实施。这一阶段“经理”要将项目按要求分成不同的子项目，交由团队中不同的成员去具体完成。并向每位成员发送“任务书”，其中必须明白无误地规定要完成的工作内容、进度和质量标准。项目实施的核心任务是团队活动的集中展示。这一环节展开时，“经理”必须面向需要服务的教师群呈现研究的核心内容，发布研究的资源，展开研究的关键过程，提出自己的观点，并向公众开展互动。该环节也是传统教研最关注的，所以，面对的公众最多，聚焦最强，决定教研成败的可能性也最大。为了确保微项目教研获得成功，“经理”必须“管好”自己的团队，熟练驾驭辅助教研的队伍，严格地控制教研时空。展示时间不宜过长（一般在45分钟以内），实践证明，“折子课”是极好的研究载体。微项目教研的精华，还在于“经理”与教师之间的互动。实践告诉我们，载体课与互动时间的比值以1：1.5较为合适，这样不仅能保证“经理”对项目进行充分解读，也能让团队其他成员给予必要的补充，更重要的是可以让被服务者充分发表意见，进行质疑，从而促进教师的专业化发展。
第四步是教研的收尾。这一过程是教研组组长、备课组组长和“经理”对教研活动的接收性评估，并形成简略的《专题研究报告》。评估性收尾对教研组的文化建设极为有益，因为教研组的特色是根植于多次教研积累形成的。同时，《专题研究报告》要特别强调关键词，因为关键词能够在网络上体现教研组特色文化发展的轨迹，也是后续微项目选题的参照。
第五步是微项目的后处理。这一环节由教研组组长掌握，“微项目经理”全力配合，将研究资料归档，上传至网络，形成可供二次甚至多次开发的教研资源。
微项目管理的作用
“项目管理”早已不是什么新概念，但是，借助“互联网 ”的东风，降落在教研改革的平台上却依然新颖。研究发现，虽然各级官方教研室以及规模较大的学校在改革教研体制上做了许多努力，但是，对教研专题怎样项目化、怎样实施项目管理依然感到迷茫。诞生于民间的各种专题教研QQ群，要么专题太大，要么组织太过松散，始终没有达到项目管理的高度与精度。因此，专题教研的实效性和时效性都不太高，不能满足一线教师的需求。我在长期跟踪“群研”的过程中也发现，这不仅是民间研究群继续发展的瓶颈，也很可能是兴趣群走向没落的问题所在。
众所周知，项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动来达成目标的。这个管理包含领导、组织、用人、计划、控制等主要环节。跨地区的民间群能不能也像学校内部的专题研究这样采用微项目经理制？我认为可以。这是因为项目作为一种一次性和独特性的社会活动是普遍存在的。如果有确定需要的学校能提供一定的资助经费，或者在QQ群里发动虚拟义工，开展义务专题研究，微项目管理同样可以展示它赢得高效教研的魅力。
在学校教研中引入微项目管理机制，不仅能够解决眼下的技术问题，而且能指引教师专业化的长期发展。近年来，区域化教师培训的难度越来越大，校本培训更是难上加难。怎样让教师成为真正的研究者是我们面临的难题。而微项目经理制，不仅能够促进高效教研，形成教研新常态，而且能够带动教师的研究积极性和专业化发展。同时，教学研究不是教师的个体研究，它其实是一种团队文化，集成性是它的一个亮点。而这恰恰是建设数字学校、数字教研组所必需的。放眼远望，未来的教育督导肯定会在数字化建设上着墨，所以，不论是学校的可持续发展还是教师综合素质的提升，教研与管理的集成性都是不可或缺的。
结语
微项目管理引入教研是一项难得的创新，这不仅是管理方式的创新，也是教师发展路径的创新。但是，微项目管理的临时性也是显而易见的，为了遏制这种临时性所带来的弊端，采用“微博化活动流”方式记录微项目实施的过程，并以此驱动微项目的执行力是有必要的。教师可以把与专题相关的信息同步化关联到任务、团队成员、被服务的教师，这不仅便于将微项目存储在活动流、任务活动流、教师活动流、个人活动流中，还有利于研后回望与反思，并形成资源库。纵向上有利于亮点传承，横向上可以消除信息孤岛，这对教师的专业化提升和学校的可持续发展具有促进作用。