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一、文献回顾
从现有文献来看，国内外有关集团公司组织结构变革趋势的研究主要可分为以下两个方面：
(一)现有组织模式的优化与改造
堕舵等人认为，应当根据权变原理，直属子公司采用u型结构，控股子公司采用M型结构，同时采用“H+M型”、“M+H型”。因此，优化我国企业集团组织结构的思路应从正确确定成员企业在企业集团中的地位、正确处理集团内所有成员企业之间的关系，和构建母子公司体制、形成企业集团组织整体高效运转的结构格局等三个方面展开。
陈志军等人指出，事业部制“集中决策，分散经营”的优点适应了大型企业推行多元化战略的需要，随着经营环境的变化，事业部制显露出一些弊端，但事业部制的思想并没有过时，它正在进行着组织创新，给大型企业重新注入发展的活力。杜朝晖分析了现行企业集团组织模式的弊端，其组织模式新构想的核心就是在公司执行机构下设立三大资源管理开发中心，即人力资源开发中心、财务资金资源开发中心、信息资源开发中心，原有各职能部门均归于三大中心之下。包敦安指出成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本，但是目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，无法同时满足上述三个条件。并提出超u型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
(二)虚拟化、网络化
衡朝阳等人认为，知识经济强调互补、快速反应及网络化，它不仅对扩张与规模存在明显矛盾、适应市场能力弱、规范化脆弱的我国企业集团的生存与发展提出了严峻的挑战，也为其虚拟化发展提供了软、硬环境的支持。综合分析这种虚拟化发展很有必要性及可行性。
王来群指出，要改变传统的企业集团组成模式，变树形结构为网络型结构，变单向关系为双向关系，构筑新型企业集团。新型企业集团不同于传统企业集团的特点在于：首先，企业集团成员间的关系是双向而不是单向的，其双向关系依靠双向投资来实现；其次，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制的关系，集团成员间的关系是协调而不是管理。赵小彬指出，多个独立企业法人以相关业务长期合作为联结内容，以现代网络信息技术为联结手段而结成的企业网络组织，是符合当代经济环境的一种新型组织形式。
二、对现有文献的评论
(一)对组织结构优化、改造论的评论
上述集团公司的组织结构优化与改造仍未跳出层级结构的藩篱。层级结构主要包括母子公司制、职能型结构、事业部结构和矩阵结构等类型，具体的结构安排视公司的战略和业务特性而定。集团公司层级结构表现为母子公司问的命令与服从关系，子公司之间缺乏联系。面对日益复杂和不稳定的外界环境，母公司已很难代替子公司做出决策和反应，对子公司进行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段对集团公司的组织结构产生了重要影响。这种对控制的理论研究在解决现存集团公司对下属企业失控危机的同时，也导致了过强的控制导向组织设计倾向。只有实行有控制的分权才是合理的选择。面临网络经济的挑战，集团公司须顺应外界动荡、快速变化的环境，转换到重视创新性组织和关系型组织的轨道上来(见下图)。富有创新力的组织更加灵活、高效，按照目标导向设置部门、分配任务。关系型组织重视同顾客、供应商之间的关系，机构设置也要面向顾客、供应商，实行流程再造，随时满足顾客的需求。要实施以顾客为中心的组织变革拉动战略，就要充分运用模块化变革方式。模块化的组织通过能力模块的重新组合恰好可以适应流程的快速重组，组织运行从产品转向流程和能力，充分授权和关注顾客是新时代的内容。
(二)对虚拟化、网络化的评论
网络经济条件下，母、子公司的角色和地位出现了适应性变化。子公司不再是依附于母公司的一个经营单位，子公司的主动性增强；并逐渐形成自身的竞争优势，成为集团公司获得竞争优势的重要源泉。根据社会关系依赖路径的观点，层级结构中母子公司的角色和相互关系，在原有路径的影响下只会强化这利，关系，而不能使其产生变化。按照结构跟随战略的观点，集团公司的组织结构必须做出相应的调整，网络型组织的发展是大势所趋。但是，过分强调网络化、虚拟化是值得商榷的。不可否认的是，母子公司制结构是集团公司的基础，也是集团为之集团的必要条件，考虑目前我国集团公司现状，完善集团母子公司制结构也是必不可少的。有鉴于此，按照积极稳妥的原则，集团公司仍然应完善母子公司制结构，并向着网络化方向转变。但是目前关于网络化的微观基础仍未解决。模块化乃是应对网络化实现路径的合理选择。网络经济时代最显著的也是最重要的特征乃是模块化企业网络，以此来培育、提升自己的核心竞争力。
三、未来趋势：集团公司组织结构的模块化
(一)组织模块化相关研究
1990年以来，“模块化”成为跨学科理论研究的热点课题。哈佛商学院两位院长鲍德温和克拉克指出：“模块化”是在信息技术革命背景下，产业发展过程中逐步呈现出来的用于解决复杂问题的方法。鉴于模块化对产业结构变革所具有的革命性意义，当今的产业已经进入到模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期。出现模块化趋势的不仅有高科技产业，也有传统的产业，如汽车产业、家具产业等；还体现在各种服务业领域，如金融、电信和电力产业等。“模块化”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。1990年代以来，人类开始步入网络经济时代，国外学者对模块化赋予崭新的经济学与管理学含义，并对网络经济条件下的各种经济问题进行了探讨，就企业组织形式而言，模块化促使企业组织扁平化、柔性化、边界动态化，从而实现了网络化。
关于企业组织形式，产品设计视角和产业组织视角的模块化理论，都指出了组织模块化的趋势。产品视角主要观点强调产品的模块化设计是组织模块化设计的前提，并且遵循功能设计一结构设计一生产工序设计一组织设计的逻辑路径。而产业组织视角的观点强调，主流模块理论的逻辑关系是从技术模块化到市场模块化再到组织模块化的过程，最终形成模块化的稳定阶段。这样，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的模块化网络组织结构所取代，从而企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置。
大型企业的模块化出现于20世纪90年代中期。大型企业的模块化动因是企业在其内部市场对“基因”要素能力进行重组的结果，因而产生三种基于模块化的组织模式：一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。由于企业集团是多法人企业的联合体，具有中间组织的特征，所以企业集团兼具前两种组织模式的特点。罗珉指出：业务、能力要素和组织结构的模块化是今天大 型企业集团的变革之道，大型企业集团内部组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征。
(二)集团公司模块化的方式
模块化组织以追求速度、灵活性、创新为理念，以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构，其精髓是在企业内部构建若干具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。要在模块化时代形成竞争优势，就必须对集团公司的内部组织进行重新设计。无论产品视角还是产业组织视角的模块化理论都指出了组织模块化的趋势，国内外学者对模块化组织也进行了研究，但是侧重点在于企业组织间的模块化，并未就企业内部组织结构的模块化进行深入、全而的分析。因此，可以运用模块化理论并结合战略理论和组织理论对现行集团公司的组织结构进行模块化分解，并据以构建新型的集团公司组织架构。
集团公司的复杂结构可以模块化分解为若干职能模块、产品模块、市场模块。集团公司组织结构模块化分解的方法不仅符合模块化理论解决复杂性问题的基本思想，而且也体现了企业集团构成要素的异质性特征。无论是职能模块、产品模块还是市场模块，都体现了功能上的互补性，即现代企业集团在跨地域经营中的市场互补性、多角化扩张中的产品互补性、专业化管理中的职能互补性。由于集团公司组织结构具有明显的层次性，目前集团母公司层面的各个部门可以划归为职能模块或市场模块，各个子公司可以视为一个独立的模块，内部可以分解为上述三种模块，功能齐全的事业部电是如此。随着当前企业传统意义上的管理职能与业务职能，或者称企业价值链上的基础性作业与支持性作业之间的差异逐步淡化，将企业进行模块化分解可以进一步淡化这种差异。
在模块化分解基础上，可以在纵向和横向两个维度上进行模块化整合。笔者认为，纵向上的模块化整合可称之为模块化连锁，是指每一个业务单元都要对价值链所有环节的要素模块全权负责。企业集团因为有多个业务单元而可以划分多个模块化连锁。横向上的模块化整合可称之为模块化杠杆，是指企业通过共享通用要素模块而获得规模优势和协同效应的模块化整合能力。通过将模块化杠杆和模块化连锁相结合，可以据以设计新的集团公司组织结构，为组织赢得竞争优势。模块化杠杆可以有一个、两个甚至多个，而且沿着价值链方向移动。在模块化分解基础上，从纵向和横向上进行模块化整合，即通过将模块化连锁和模块化杠杆相结合，可以据以采用前端杠杆、后端杠杆、中间杠杆、两端杠杆和价值网杠杆等方式变革集团公司组织架构。经过模块化组织重构，集团公司不仅可以快速地进行自身资源的整合，更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合。模块化组织的制度安排将企业集团的内部性外部化和企业的外部竞争内部化，使得企业集团的外部市场和内部市场连为一体。重构后的集团公司实现了组织扁平化、柔性化、动态化。在集团公司通过组织模块化重构可以发挥杠杆效应的同时，依然面临着各个单元模块联系规则设计的诸多问题。当集团公司的各业务单元能力边界与各模块化组织的边界趋于一致时，需要对传统的产权、股权配置进行重新界定，原有的母子公司产权纽带如何进行新的衔接，是值得深入研究的。
从现有文献来看，国内外有关集团公司组织结构变革趋势的研究主要可分为以下两个方面：
(一)现有组织模式的优化与改造
堕舵等人认为，应当根据权变原理，直属子公司采用u型结构，控股子公司采用M型结构，同时采用“H+M型”、“M+H型”。因此，优化我国企业集团组织结构的思路应从正确确定成员企业在企业集团中的地位、正确处理集团内所有成员企业之间的关系，和构建母子公司体制、形成企业集团组织整体高效运转的结构格局等三个方面展开。
陈志军等人指出，事业部制“集中决策，分散经营”的优点适应了大型企业推行多元化战略的需要，随着经营环境的变化，事业部制显露出一些弊端，但事业部制的思想并没有过时，它正在进行着组织创新，给大型企业重新注入发展的活力。杜朝晖分析了现行企业集团组织模式的弊端，其组织模式新构想的核心就是在公司执行机构下设立三大资源管理开发中心，即人力资源开发中心、财务资金资源开发中心、信息资源开发中心，原有各职能部门均归于三大中心之下。包敦安指出成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本，但是目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，无法同时满足上述三个条件。并提出超u型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
(二)虚拟化、网络化
衡朝阳等人认为，知识经济强调互补、快速反应及网络化，它不仅对扩张与规模存在明显矛盾、适应市场能力弱、规范化脆弱的我国企业集团的生存与发展提出了严峻的挑战，也为其虚拟化发展提供了软、硬环境的支持。综合分析这种虚拟化发展很有必要性及可行性。
王来群指出，要改变传统的企业集团组成模式，变树形结构为网络型结构，变单向关系为双向关系，构筑新型企业集团。新型企业集团不同于传统企业集团的特点在于：首先，企业集团成员间的关系是双向而不是单向的，其双向关系依靠双向投资来实现；其次，集团成员之间的关系是平等的，不存在控制与被控制的关系，集团成员间的关系是协调而不是管理。赵小彬指出，多个独立企业法人以相关业务长期合作为联结内容，以现代网络信息技术为联结手段而结成的企业网络组织，是符合当代经济环境的一种新型组织形式。
二、对现有文献的评论
(一)对组织结构优化、改造论的评论
上述集团公司的组织结构优化与改造仍未跳出层级结构的藩篱。层级结构主要包括母子公司制、职能型结构、事业部结构和矩阵结构等类型，具体的结构安排视公司的战略和业务特性而定。集团公司层级结构表现为母子公司问的命令与服从关系，子公司之间缺乏联系。面对日益复杂和不稳定的外界环境，母公司已很难代替子公司做出决策和反应，对子公司进行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段对集团公司的组织结构产生了重要影响。这种对控制的理论研究在解决现存集团公司对下属企业失控危机的同时，也导致了过强的控制导向组织设计倾向。只有实行有控制的分权才是合理的选择。面临网络经济的挑战，集团公司须顺应外界动荡、快速变化的环境，转换到重视创新性组织和关系型组织的轨道上来(见下图)。富有创新力的组织更加灵活、高效，按照目标导向设置部门、分配任务。关系型组织重视同顾客、供应商之间的关系，机构设置也要面向顾客、供应商，实行流程再造，随时满足顾客的需求。要实施以顾客为中心的组织变革拉动战略，就要充分运用模块化变革方式。模块化的组织通过能力模块的重新组合恰好可以适应流程的快速重组，组织运行从产品转向流程和能力，充分授权和关注顾客是新时代的内容。
(二)对虚拟化、网络化的评论
网络经济条件下，母、子公司的角色和地位出现了适应性变化。子公司不再是依附于母公司的一个经营单位，子公司的主动性增强；并逐渐形成自身的竞争优势，成为集团公司获得竞争优势的重要源泉。根据社会关系依赖路径的观点，层级结构中母子公司的角色和相互关系，在原有路径的影响下只会强化这利，关系，而不能使其产生变化。按照结构跟随战略的观点，集团公司的组织结构必须做出相应的调整，网络型组织的发展是大势所趋。但是，过分强调网络化、虚拟化是值得商榷的。不可否认的是，母子公司制结构是集团公司的基础，也是集团为之集团的必要条件，考虑目前我国集团公司现状，完善集团母子公司制结构也是必不可少的。有鉴于此，按照积极稳妥的原则，集团公司仍然应完善母子公司制结构，并向着网络化方向转变。但是目前关于网络化的微观基础仍未解决。模块化乃是应对网络化实现路径的合理选择。网络经济时代最显著的也是最重要的特征乃是模块化企业网络，以此来培育、提升自己的核心竞争力。
三、未来趋势：集团公司组织结构的模块化
(一)组织模块化相关研究
1990年以来，“模块化”成为跨学科理论研究的热点课题。哈佛商学院两位院长鲍德温和克拉克指出：“模块化”是在信息技术革命背景下，产业发展过程中逐步呈现出来的用于解决复杂问题的方法。鉴于模块化对产业结构变革所具有的革命性意义，当今的产业已经进入到模块化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期。出现模块化趋势的不仅有高科技产业，也有传统的产业，如汽车产业、家具产业等；还体现在各种服务业领域，如金融、电信和电力产业等。“模块化”是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。1990年代以来，人类开始步入网络经济时代，国外学者对模块化赋予崭新的经济学与管理学含义，并对网络经济条件下的各种经济问题进行了探讨，就企业组织形式而言，模块化促使企业组织扁平化、柔性化、边界动态化，从而实现了网络化。
关于企业组织形式，产品设计视角和产业组织视角的模块化理论，都指出了组织模块化的趋势。产品视角主要观点强调产品的模块化设计是组织模块化设计的前提，并且遵循功能设计一结构设计一生产工序设计一组织设计的逻辑路径。而产业组织视角的观点强调，主流模块理论的逻辑关系是从技术模块化到市场模块化再到组织模块化的过程，最终形成模块化的稳定阶段。这样，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的模块化网络组织结构所取代，从而企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置。
大型企业的模块化出现于20世纪90年代中期。大型企业的模块化动因是企业在其内部市场对“基因”要素能力进行重组的结果，因而产生三种基于模块化的组织模式：一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式和模块集群化的网络组织模式。由于企业集团是多法人企业的联合体，具有中间组织的特征，所以企业集团兼具前两种组织模式的特点。罗珉指出：业务、能力要素和组织结构的模块化是今天大 型企业集团的变革之道，大型企业集团内部组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征。
(二)集团公司模块化的方式
模块化组织以追求速度、灵活性、创新为理念，以业务模块和核心竞争力来重组企业内部的组织结构，其精髓是在企业内部构建若干具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。要在模块化时代形成竞争优势，就必须对集团公司的内部组织进行重新设计。无论产品视角还是产业组织视角的模块化理论都指出了组织模块化的趋势，国内外学者对模块化组织也进行了研究，但是侧重点在于企业组织间的模块化，并未就企业内部组织结构的模块化进行深入、全而的分析。因此，可以运用模块化理论并结合战略理论和组织理论对现行集团公司的组织结构进行模块化分解，并据以构建新型的集团公司组织架构。
集团公司的复杂结构可以模块化分解为若干职能模块、产品模块、市场模块。集团公司组织结构模块化分解的方法不仅符合模块化理论解决复杂性问题的基本思想，而且也体现了企业集团构成要素的异质性特征。无论是职能模块、产品模块还是市场模块，都体现了功能上的互补性，即现代企业集团在跨地域经营中的市场互补性、多角化扩张中的产品互补性、专业化管理中的职能互补性。由于集团公司组织结构具有明显的层次性，目前集团母公司层面的各个部门可以划归为职能模块或市场模块，各个子公司可以视为一个独立的模块，内部可以分解为上述三种模块，功能齐全的事业部电是如此。随着当前企业传统意义上的管理职能与业务职能，或者称企业价值链上的基础性作业与支持性作业之间的差异逐步淡化，将企业进行模块化分解可以进一步淡化这种差异。
在模块化分解基础上，可以在纵向和横向两个维度上进行模块化整合。笔者认为，纵向上的模块化整合可称之为模块化连锁，是指每一个业务单元都要对价值链所有环节的要素模块全权负责。企业集团因为有多个业务单元而可以划分多个模块化连锁。横向上的模块化整合可称之为模块化杠杆，是指企业通过共享通用要素模块而获得规模优势和协同效应的模块化整合能力。通过将模块化杠杆和模块化连锁相结合，可以据以设计新的集团公司组织结构，为组织赢得竞争优势。模块化杠杆可以有一个、两个甚至多个，而且沿着价值链方向移动。在模块化分解基础上，从纵向和横向上进行模块化整合，即通过将模块化连锁和模块化杠杆相结合，可以据以采用前端杠杆、后端杠杆、中间杠杆、两端杠杆和价值网杠杆等方式变革集团公司组织架构。经过模块化组织重构，集团公司不仅可以快速地进行自身资源的整合，更重要的是可以快速地进行跨企业的资源整合。模块化组织的制度安排将企业集团的内部性外部化和企业的外部竞争内部化，使得企业集团的外部市场和内部市场连为一体。重构后的集团公司实现了组织扁平化、柔性化、动态化。在集团公司通过组织模块化重构可以发挥杠杆效应的同时，依然面临着各个单元模块联系规则设计的诸多问题。当集团公司的各业务单元能力边界与各模块化组织的边界趋于一致时，需要对传统的产权、股权配置进行重新界定，原有的母子公司产权纽带如何进行新的衔接，是值得深入研究的。