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核心提示：依靠高利润的副业反哺低利润的图书，诚品在用一种更聪明的方式文艺着。
实体书店眼下的这波繁荣景象，很难让人想象，就在几年前，因为电商竞争和房租上涨等，市场上还是一片关门倒闭的衰退之象。
就像经济学中的微笑曲线，实体书店似乎一夜之间又被“请”回来了，购物中心、写字楼甚至郊区的奥特莱斯，都开有书店。
只是，这些书店的经营业态和收入模式都发生了很大的变化，它们不止卖书，还卖文创、服饰、咖啡，甚至简餐，从图书延伸出的与生活相关的议题中获利。
我们很难判斷，内地实体书店复苏之初，是谁先洞察到了图书领域新的先机，但所有这些书店都不得不承认，它们曾经并一直受到诚品书店的启发。
“有些人飞扬跋扈，其实贡献很薄。有些人默不作声，做的却是静水流深的事。书店可以只是卖书卖纸卖文具的商店， 他却把它做成生活的美学、文化的指标、对心灵境界的坚持。”
在诚品书店创始人吴清友因病猝逝的讯息传出后，作家龙应台难掩悲伤地如此表示。她对吴清友和诚品的肯定，一点都不为过。
作为一个企业家，吴清友给世人留下的不仅仅是“热爱文艺”的情怀，更主要的是“如何让文艺活下去”的商业模式。
1989年在台北创立的诚品书店，至今已开店49家。28年来，诚品经历了从一家传统书店到横跨地产、餐饮、文化、家居、购物等跨界复合业态的蜕变。
从创立到现在，一半的时间处于亏损状态，甚至一度遭遇过经济衰退时的关店潮，但28年的坚守，换来的不仅是绝处逢生的幸运，更成为了一种文化精神地标和行业标杆。
追求顾客份额的经营逻辑
空间有灵，人在不同的空间亦孕育出不同的灵性。这是吴清友的理念，即创建场所的精神及气质。
这不难理解，电商的崛起，单纯考虑购物效率的话，线下自然是无法与电商相抗衡的，线下商业唯一值得深入挖掘的，就只有体验致胜了。这也是诚品如此得人心、聚人气之所在。
从经营的角度讲，为这一精神及气质的场所，诚品重新定义了一种全新的实体书店。
这种全新体现在，与将顾客作为“金主”的商家思路截然不同，诚品追求的不是市场份额，而是顾客份额。
所谓顾客份额，即某产品或企业的销售量，在一个顾客该类消费中的比例。将顾客看作不同的个体，尊重其个性化需求，诚品一直是一个先行者。
诚品的英文名是Eslite，意为精英，也是诚品的定位和价值观，非常符合当前人们文化消费的目的——彰显自我身份与品位，通过差异化和个性化实现自我认同的外化显现。
这使得诚品与其他书店拉开了差距，也强烈提升了消费者购书的“文化消费”意味。
为了这种差异化，每一家诚品都由知名设计师设计，一反传统书店的沉闷和规格化，以优雅、温馨的色系创造出充满人文艺术气息的氛围感受，接近于我们所说的小资情调，这也成为日后很多实体书店竞相模仿的一大亮点。
虽然连锁但不复制，诚品背后的这种经营逻辑在于不只卖书还行销文化，倡导文化美学的生活方式。以至于有评论家说，其设计风格影响了上世纪九十年代至今的台湾美学风格。
比如在青少年聚集的西门町店，设计风格颓废且酷味十足，并且专门多设了漫画和罗曼史的图书区；又例如坐落于“台北之家”的城市之光店，以“与世界接轨、发展电影艺术想象”为轴心，店内陈列的都是与电影有关的书籍、影音及周边商品；还有苏州店融入了苏绣、昆曲、评弹等苏州传统文化……
初期，诚品确实遭遇很多挑战，很多消费者认为“不一定要在诚品买”。无形的品味和美感难以定价，这让诚品在获利上遇到了很大的挑战。
但是，诚品的坚持，让消费者每一次获得的服务和体验，都成为后来集客力的最佳方法。
这种把设计美学融入书店的先河，也成为模仿者最看中的地方。但画虎画皮难画骨，大多模仿者沉溺于在设计上做文章，使得书籍失去载体的意义成为一种陪衬，书店最终沦为另一个拍照的场景，这可谓是目前大多数实体书店面临的尴尬。
差异化的一个至关重要的细节是，诚品一开始就不卖大众书，而是拉高产品层次，以经营艺术、建筑、旅游书籍为主。到现在，诚品也没有变成一家以畅销书为主的书店，而是坚持走精品路线，做到“拣货要精”，定期向读者推荐一些有点冷门的好书，即使已在书架上睡了3个月的书也不送入仓库。
在这背后，有一支50人左右的选书团队，负责在全世界搜寻符合诚品价值观的图书，并且每月向读者推荐最值得看的书籍，而不是所谓的畅销书。就连基层图书管理员，入职半年以上必须接受基础认证考试和专业认证，录取率只有30%。
这也是诚品深得读书人喜爱的地方。
另外，1999年，吴清友更是大胆地尝试“诚品不打烊”的24小时经营模式。这些看似赤字的经营方式，在吴清友心里，却是黏住消费者的最好办法。
人们喜欢诚品，在于你可以挑几本喜欢的书席地而坐，随心阅读而不用有“负罪感”，在这里，阅读与买书受到同样的尊敬，这源自吴清友不靠卖书挣钱，而是推广阅读习惯的初衷。
在诚品，所谓推广阅读，不是单纯地去推荐几本书，而是选择真正好的、有品质的内容，将其献给读者，并在这个过程中，让每一个进入诚品的人爱上与阅读行为有关的每一个细节，把读书变成一种生活方式。
用现在的话说，这叫体验式营销，为用户营造一种融入式的生活氛围，在这里你可以找到自己生活诉求的对撞点，从而加深对企业和商品的认同，就像宜家一样。
诚品超越了一家书店的范畴，成了人们某种精神寄托的存在和文化指标，更俨然是知识分子的朝圣之地。它给了所有人关于书店和生活的全新认识：原来卖书的地方这样美好，原来阅读的生活这样精致。
这才是诚品模式最有价值、也最难模仿的地方。 在书与非书之间阅读
图书零售行业原本就是一个微利行业，况且，诚品的经营理念是凸显文化品味和个性化，为了美感而牺牲空间效率，并且一开始，吴清友的选点策略便“不计成本”，专挑昂贵的中心地段。
这种财务的压力，仅靠设计力和图书销售来消解是不可能的。面对当时连亏15年的局面，吴清友十分坦诚地说，诚品书店不是商学院的好案例。
诗和远方固然重要，但手上的面包决定了你能走多远。虽然惨赔15年，但吴清友的经营方式并非一成不变，反而在不断调整。
从自己的老本行入手，是吴清友最初的探索。
诚品的第一桶金来自于吴清友当年经营的诚建——一家经营高端餐具的企业，在当时垄断了台湾地区80%大型观光饭店的餐具设备市场。当年开第一家店时，诚品就引入英国的瓷器，将它们与艺术、建筑书籍交叉摆放，称之为“生活风格”（lifestyle）类别。
按照吴清友的说法，诚品成功的关键，是空间的经营。所谓空间，就是文化创意场所。
如果说西门町店是一家纯书店，那么2005年开业的台北信义店，可以说是真正从以书为主转型为书和生活并存的形态，开始了“空间的经营”。
4.5万平方米的信义店一共有八层，但真正卖书的只有一层，其他大部分是文创项目，比如在一、二层设立文创展售平台，汇集上百家台湾本土原创品牌，有4成以上为百年老店或当地的知名品牌，比如台湾第一个窑炉玻璃屋、十字绣、现场组装客制单车，都是一些小众设计师的作品，消费者还可以亲自参与手工制作；四、五层有各自独立风格分区的“诚品风尚”和“诚品生活”，包含了音乐馆、文具馆、画廊、儿童书店等。
图书的特别之处，就在于它是一个有“多元内容”的商品，可以延伸出很多与生活相关的议题。诚品现任董事长吴旻洁也认为，诚品盈利的关键不只是书本，而是以阅读为核心的其他生活业态。
这也是为何诚品追求图书品种最大化的原因。以苏州店为例，全店陈列15万种、50万册来自世界各地2000多家出版机构中外文丰富藏书。
明确了这个目标，诚品将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非简单的零售业。
阅读之美，一旦延伸到生活方式之美，便一发不可收拾。虽然图书销售区只占到20%-30%，但在其所塑造的空间中，所有延伸出来的生意都起自于书：餐厅来自对饮食图书的延伸；电影院和画廊则延伸自戏剧、电影、绘画等艺术书籍；在教习绘画的区域附近陈列可供出售的油画；在儿童书架周围卖儿童玩具或游戏卡牌、拼图；在时尚杂志旁销售化妆品等。书与非书之间没有限制，这种设计既能节省空间，也可以通过产品关联的方式提高销量。
不仅如此，诚品还实现了向互动参与式经营新的跨越，让读者能够共同参与。店内每年举办5000多场演讲与展览，遍及音乐、时尚、烹饪、舞蹈、美术等，让顾客不一定“要买书”才走进书店。
动态生活与静态阅读的结合，让书完全融入了生活态度的体验之中，互动体验的空间越来越多。从最初书与艺术空间（画廊、展演、文创、培训等）的组合，扩展到了医院、学校、捷运地铁等公共空间，发展出了不同的场所精神。
诚品画廊是台湾地区惨淡艺术市场中的一匹“黑马”，比如2009年推出的《蔡国强泡美术馆》，参观人数高达22万人，创下台湾当代艺术展览史参观人数之最。诚品的电影院和表演厅，也被称作是台湾电影盛世的主要发生地。
2010年，诚品专门成立诚品生活，管理文创、百货、地产等图书之外的业务。
2004年，信义店复合式经营模式开始赚钱，诚品加快了扩张步伐，当年实现整体盈利。营收中，图书零售仅占30%左右，70%收入则来自其他经营业务。但图书业务仍旧亏损，这一状况一直持续到2007年。
在其他书店还在苦心经营咖啡馆的时候，诚品已打造了一个城市文化大卖场。正是图书延伸出的文创、餐旅、展演等盈利部门的收入，支撑了诚品书店15年的亏损。
经营核心的转移，必然带来种种考验，在诚品内部就有过多次争论。有人说，经营商场背离了诚品的初衷；有人认为，复合式经营却是不得不走的一条路。
但如今，诚品年客流量超过9000万人次，营业额超过100亿新台币。诚品也成了大家纷纷效仿的对象，广州方所被认为拥有浓重的“诚品血统”，曾经坚持理想主义的西西弗也转变了思路，增加了咖啡、食品门店，朝着这个方向发展的还有言又几、钟书阁、武汉物外书店……
以文化产业撬动房地产
多元化经营一直是台湾企业的主要业态，包括统一、顶新、日月光等等，诚品也通过横向整合不同产业，实现了多元化经营，但这背后一个比较大的盈利点，要数文化地产模式。
高端定位的诚品书店，店铺选址都是中心商业区。比如离台湾101大厦只有5分钟路程的信义店，每天的租金是20万元人民币，一年则为7300万元人民币，租金压力大。
但得益于政府对文创产业的支持，诚品能够租到较大面积的公共空间。诚品一般是把一栋商场都租下来，除去一两层书店，其余全部租出去给其他品牌，凭借诚品品牌和其营造的文艺气氛，很多品牌都乐于进驻，商场空置率极低。
从本质上讲，诚品书店其实不赚钱，其实就是靠做二房东获利的，目前商场的营收早就超过书店，营收比例7：3。
用书店构建文化商圈，租赁地产反哺书店，台湾和香港的诚品书店，都是采取这样交叉补贴的盈利模式。
租房子当然是担心房东随时涨价，所以在大陆开店时，它又进化了，选择了自建物业的模式。
有人说苏州诚品更像是一个地产项目，在4.5万平方米的诚品生活商店中，书店仅占4600平方米。同期建设的诚品居所，单价更是高达六七万元每平方米。诚品在该地产项目上的利润远超普通的商业地产项目。
有人评价，表面上阳春白雪般的诚品，内核却是实打实的商业逻辑。这话一点不假。
诚品居所的意思是，如果你是诚品的粉丝，或者你想住在书店附近，可以考虑下诚品的房子。这个时候，诚品已经完全从一个零售商转化成一个品牌商了。
盈利、商业模式，吴清友从未反驳过。“文化与商业很难简单地分开，书店面临来自各行业的竞争，转型是必然。”
想要在残酷的商业社会中生存，依靠高利润的副业反哺低利润的图书，诚品只是在用一种更圆滑的方式文艺着。
眼前这波实体书店的繁荣，背后的力量显然是商业地产公司。为了吸引人流，这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态，饱和之后，书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻，购物中心愿意减租金、给装修补贴，甚至“什么条件都可以谈”。
这种追求业态多元性的做法被商场称为“管理消费者的时间表”——人停留在商場里的时间越长，意味着他们在商场里消费的可能性越大。
但对于书店而言，这可能只是一种虚假的繁荣，因为大多数书店存在的意义是为商场导流，一旦这种场景被厌倦，而书店还没有找到生存的模式和商业化运作思路，二次关店潮也是注定的。
先做品牌后谈盈利，有钱才能文艺，这是诚品教给所有书店的一堂课。（支点杂志2017年11月刊）
实体书店眼下的这波繁荣景象，很难让人想象，就在几年前，因为电商竞争和房租上涨等，市场上还是一片关门倒闭的衰退之象。
就像经济学中的微笑曲线，实体书店似乎一夜之间又被“请”回来了，购物中心、写字楼甚至郊区的奥特莱斯，都开有书店。
只是，这些书店的经营业态和收入模式都发生了很大的变化，它们不止卖书，还卖文创、服饰、咖啡，甚至简餐，从图书延伸出的与生活相关的议题中获利。
我们很难判斷，内地实体书店复苏之初，是谁先洞察到了图书领域新的先机，但所有这些书店都不得不承认，它们曾经并一直受到诚品书店的启发。
“有些人飞扬跋扈，其实贡献很薄。有些人默不作声，做的却是静水流深的事。书店可以只是卖书卖纸卖文具的商店， 他却把它做成生活的美学、文化的指标、对心灵境界的坚持。”
在诚品书店创始人吴清友因病猝逝的讯息传出后，作家龙应台难掩悲伤地如此表示。她对吴清友和诚品的肯定，一点都不为过。
作为一个企业家，吴清友给世人留下的不仅仅是“热爱文艺”的情怀，更主要的是“如何让文艺活下去”的商业模式。
1989年在台北创立的诚品书店，至今已开店49家。28年来，诚品经历了从一家传统书店到横跨地产、餐饮、文化、家居、购物等跨界复合业态的蜕变。
从创立到现在，一半的时间处于亏损状态，甚至一度遭遇过经济衰退时的关店潮，但28年的坚守，换来的不仅是绝处逢生的幸运，更成为了一种文化精神地标和行业标杆。
追求顾客份额的经营逻辑
空间有灵，人在不同的空间亦孕育出不同的灵性。这是吴清友的理念，即创建场所的精神及气质。
这不难理解，电商的崛起，单纯考虑购物效率的话，线下自然是无法与电商相抗衡的，线下商业唯一值得深入挖掘的，就只有体验致胜了。这也是诚品如此得人心、聚人气之所在。
从经营的角度讲，为这一精神及气质的场所，诚品重新定义了一种全新的实体书店。
这种全新体现在，与将顾客作为“金主”的商家思路截然不同，诚品追求的不是市场份额，而是顾客份额。
所谓顾客份额，即某产品或企业的销售量，在一个顾客该类消费中的比例。将顾客看作不同的个体，尊重其个性化需求，诚品一直是一个先行者。
诚品的英文名是Eslite，意为精英，也是诚品的定位和价值观，非常符合当前人们文化消费的目的——彰显自我身份与品位，通过差异化和个性化实现自我认同的外化显现。
这使得诚品与其他书店拉开了差距，也强烈提升了消费者购书的“文化消费”意味。
为了这种差异化，每一家诚品都由知名设计师设计，一反传统书店的沉闷和规格化，以优雅、温馨的色系创造出充满人文艺术气息的氛围感受，接近于我们所说的小资情调，这也成为日后很多实体书店竞相模仿的一大亮点。
虽然连锁但不复制，诚品背后的这种经营逻辑在于不只卖书还行销文化，倡导文化美学的生活方式。以至于有评论家说，其设计风格影响了上世纪九十年代至今的台湾美学风格。
比如在青少年聚集的西门町店，设计风格颓废且酷味十足，并且专门多设了漫画和罗曼史的图书区；又例如坐落于“台北之家”的城市之光店，以“与世界接轨、发展电影艺术想象”为轴心，店内陈列的都是与电影有关的书籍、影音及周边商品；还有苏州店融入了苏绣、昆曲、评弹等苏州传统文化……
初期，诚品确实遭遇很多挑战，很多消费者认为“不一定要在诚品买”。无形的品味和美感难以定价，这让诚品在获利上遇到了很大的挑战。
但是，诚品的坚持，让消费者每一次获得的服务和体验，都成为后来集客力的最佳方法。
这种把设计美学融入书店的先河，也成为模仿者最看中的地方。但画虎画皮难画骨，大多模仿者沉溺于在设计上做文章，使得书籍失去载体的意义成为一种陪衬，书店最终沦为另一个拍照的场景，这可谓是目前大多数实体书店面临的尴尬。
差异化的一个至关重要的细节是，诚品一开始就不卖大众书，而是拉高产品层次，以经营艺术、建筑、旅游书籍为主。到现在，诚品也没有变成一家以畅销书为主的书店，而是坚持走精品路线，做到“拣货要精”，定期向读者推荐一些有点冷门的好书，即使已在书架上睡了3个月的书也不送入仓库。
在这背后，有一支50人左右的选书团队，负责在全世界搜寻符合诚品价值观的图书，并且每月向读者推荐最值得看的书籍，而不是所谓的畅销书。就连基层图书管理员，入职半年以上必须接受基础认证考试和专业认证，录取率只有30%。
这也是诚品深得读书人喜爱的地方。
另外，1999年，吴清友更是大胆地尝试“诚品不打烊”的24小时经营模式。这些看似赤字的经营方式，在吴清友心里，却是黏住消费者的最好办法。
人们喜欢诚品，在于你可以挑几本喜欢的书席地而坐，随心阅读而不用有“负罪感”，在这里，阅读与买书受到同样的尊敬，这源自吴清友不靠卖书挣钱，而是推广阅读习惯的初衷。
在诚品，所谓推广阅读，不是单纯地去推荐几本书，而是选择真正好的、有品质的内容，将其献给读者，并在这个过程中，让每一个进入诚品的人爱上与阅读行为有关的每一个细节，把读书变成一种生活方式。
用现在的话说，这叫体验式营销，为用户营造一种融入式的生活氛围，在这里你可以找到自己生活诉求的对撞点，从而加深对企业和商品的认同，就像宜家一样。
诚品超越了一家书店的范畴，成了人们某种精神寄托的存在和文化指标，更俨然是知识分子的朝圣之地。它给了所有人关于书店和生活的全新认识：原来卖书的地方这样美好，原来阅读的生活这样精致。
这才是诚品模式最有价值、也最难模仿的地方。 在书与非书之间阅读
图书零售行业原本就是一个微利行业，况且，诚品的经营理念是凸显文化品味和个性化，为了美感而牺牲空间效率，并且一开始，吴清友的选点策略便“不计成本”，专挑昂贵的中心地段。
这种财务的压力，仅靠设计力和图书销售来消解是不可能的。面对当时连亏15年的局面，吴清友十分坦诚地说，诚品书店不是商学院的好案例。
诗和远方固然重要，但手上的面包决定了你能走多远。虽然惨赔15年，但吴清友的经营方式并非一成不变，反而在不断调整。
从自己的老本行入手，是吴清友最初的探索。
诚品的第一桶金来自于吴清友当年经营的诚建——一家经营高端餐具的企业，在当时垄断了台湾地区80%大型观光饭店的餐具设备市场。当年开第一家店时，诚品就引入英国的瓷器，将它们与艺术、建筑书籍交叉摆放，称之为“生活风格”（lifestyle）类别。
按照吴清友的说法，诚品成功的关键，是空间的经营。所谓空间，就是文化创意场所。
如果说西门町店是一家纯书店，那么2005年开业的台北信义店，可以说是真正从以书为主转型为书和生活并存的形态，开始了“空间的经营”。
4.5万平方米的信义店一共有八层，但真正卖书的只有一层，其他大部分是文创项目，比如在一、二层设立文创展售平台，汇集上百家台湾本土原创品牌，有4成以上为百年老店或当地的知名品牌，比如台湾第一个窑炉玻璃屋、十字绣、现场组装客制单车，都是一些小众设计师的作品，消费者还可以亲自参与手工制作；四、五层有各自独立风格分区的“诚品风尚”和“诚品生活”，包含了音乐馆、文具馆、画廊、儿童书店等。
图书的特别之处，就在于它是一个有“多元内容”的商品，可以延伸出很多与生活相关的议题。诚品现任董事长吴旻洁也认为，诚品盈利的关键不只是书本，而是以阅读为核心的其他生活业态。
这也是为何诚品追求图书品种最大化的原因。以苏州店为例，全店陈列15万种、50万册来自世界各地2000多家出版机构中外文丰富藏书。
明确了这个目标，诚品将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非简单的零售业。
阅读之美，一旦延伸到生活方式之美，便一发不可收拾。虽然图书销售区只占到20%-30%，但在其所塑造的空间中，所有延伸出来的生意都起自于书：餐厅来自对饮食图书的延伸；电影院和画廊则延伸自戏剧、电影、绘画等艺术书籍；在教习绘画的区域附近陈列可供出售的油画；在儿童书架周围卖儿童玩具或游戏卡牌、拼图；在时尚杂志旁销售化妆品等。书与非书之间没有限制，这种设计既能节省空间，也可以通过产品关联的方式提高销量。
不仅如此，诚品还实现了向互动参与式经营新的跨越，让读者能够共同参与。店内每年举办5000多场演讲与展览，遍及音乐、时尚、烹饪、舞蹈、美术等，让顾客不一定“要买书”才走进书店。
动态生活与静态阅读的结合，让书完全融入了生活态度的体验之中，互动体验的空间越来越多。从最初书与艺术空间（画廊、展演、文创、培训等）的组合，扩展到了医院、学校、捷运地铁等公共空间，发展出了不同的场所精神。
诚品画廊是台湾地区惨淡艺术市场中的一匹“黑马”，比如2009年推出的《蔡国强泡美术馆》，参观人数高达22万人，创下台湾当代艺术展览史参观人数之最。诚品的电影院和表演厅，也被称作是台湾电影盛世的主要发生地。
2010年，诚品专门成立诚品生活，管理文创、百货、地产等图书之外的业务。
2004年，信义店复合式经营模式开始赚钱，诚品加快了扩张步伐，当年实现整体盈利。营收中，图书零售仅占30%左右，70%收入则来自其他经营业务。但图书业务仍旧亏损，这一状况一直持续到2007年。
在其他书店还在苦心经营咖啡馆的时候，诚品已打造了一个城市文化大卖场。正是图书延伸出的文创、餐旅、展演等盈利部门的收入，支撑了诚品书店15年的亏损。
经营核心的转移，必然带来种种考验，在诚品内部就有过多次争论。有人说，经营商场背离了诚品的初衷；有人认为，复合式经营却是不得不走的一条路。
但如今，诚品年客流量超过9000万人次，营业额超过100亿新台币。诚品也成了大家纷纷效仿的对象，广州方所被认为拥有浓重的“诚品血统”，曾经坚持理想主义的西西弗也转变了思路，增加了咖啡、食品门店，朝着这个方向发展的还有言又几、钟书阁、武汉物外书店……
以文化产业撬动房地产
多元化经营一直是台湾企业的主要业态，包括统一、顶新、日月光等等，诚品也通过横向整合不同产业，实现了多元化经营，但这背后一个比较大的盈利点，要数文化地产模式。
高端定位的诚品书店，店铺选址都是中心商业区。比如离台湾101大厦只有5分钟路程的信义店，每天的租金是20万元人民币，一年则为7300万元人民币，租金压力大。
但得益于政府对文创产业的支持，诚品能够租到较大面积的公共空间。诚品一般是把一栋商场都租下来，除去一两层书店，其余全部租出去给其他品牌，凭借诚品品牌和其营造的文艺气氛，很多品牌都乐于进驻，商场空置率极低。
从本质上讲，诚品书店其实不赚钱，其实就是靠做二房东获利的，目前商场的营收早就超过书店，营收比例7：3。
用书店构建文化商圈，租赁地产反哺书店，台湾和香港的诚品书店，都是采取这样交叉补贴的盈利模式。
租房子当然是担心房东随时涨价，所以在大陆开店时，它又进化了，选择了自建物业的模式。
有人说苏州诚品更像是一个地产项目，在4.5万平方米的诚品生活商店中，书店仅占4600平方米。同期建设的诚品居所，单价更是高达六七万元每平方米。诚品在该地产项目上的利润远超普通的商业地产项目。
有人评价，表面上阳春白雪般的诚品，内核却是实打实的商业逻辑。这话一点不假。
诚品居所的意思是，如果你是诚品的粉丝，或者你想住在书店附近，可以考虑下诚品的房子。这个时候，诚品已经完全从一个零售商转化成一个品牌商了。
盈利、商业模式，吴清友从未反驳过。“文化与商业很难简单地分开，书店面临来自各行业的竞争，转型是必然。”
想要在残酷的商业社会中生存，依靠高利润的副业反哺低利润的图书，诚品只是在用一种更圆滑的方式文艺着。
眼前这波实体书店的繁荣，背后的力量显然是商业地产公司。为了吸引人流，这些购物中心在招商时一度最爱餐饮业态，饱和之后，书店又成为它们招商名单上的贵宾。只要书店愿意进驻，购物中心愿意减租金、给装修补贴，甚至“什么条件都可以谈”。
这种追求业态多元性的做法被商场称为“管理消费者的时间表”——人停留在商場里的时间越长，意味着他们在商场里消费的可能性越大。
但对于书店而言，这可能只是一种虚假的繁荣，因为大多数书店存在的意义是为商场导流，一旦这种场景被厌倦，而书店还没有找到生存的模式和商业化运作思路，二次关店潮也是注定的。
先做品牌后谈盈利，有钱才能文艺，这是诚品教给所有书店的一堂课。（支点杂志2017年11月刊）