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摘 要：全面预算管理作为具有全面控制约束力的一种机制，在实现医院经营管理目标方面发挥着越来越重要的作用，全面预算管理正成为企业投资者和经营者的必然选择。虽然近些年我国医院开始实施预算管理，但仍存在一些问题，没有完全达到通过预算管理实现企业资源有机整合的目的。本文立足于医院，认真总结出医院在财务全面预算管理方面存在的问题，并针对存在的问题，提出有效改进建议。
关键词：医院；预算管理；改进研究
1.引言
预算管理是现代企业管理的核心，通过预算管理的执行能够确保企业的各个部门的财务支出有章可循，也便于企业通过预算对各个部门进行有效的控制和管理。预算管理能够帮助企业更好的梳理财务活动，确保资金使用的安全和效率，因此科学、合理的财务预算可帮助企业进一步发展壮大。尽管国家先后出台了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，就进一步优化和提升全面预算管理工作提出了一些思考和建议，但企业在生产经营管理中的个别环节存在严重的问题，特别是在财务管理方面还有很多地方有待进一步提高。
推进全面预算管理是保障全面顺利实现各级医院战略目标的重要前提，也是保证提高国家医院管理水平的主要措施，最终提高管理效率，进而提升核心竞争力。因此，研讨医院全面预算管理过程中存在的问题，完善预算管理办法，对提高医院的竞争力意义重大。
2.医院预算管理存在的问题
2.1员工参与预算管理程度低
医院领导在预算管理过程中的参与程度较低的原因主要包括：
（1）对预算管理的理解相对片面，且主要由财务部门承担预算的编制、执行、分析等工作，预算管理效果不明显。
（2）思维惯性，管理习惯。医院是资产密集型企业，普遍存在重生产轻管理的习惯，而且公司管理层大多是出身于医学专业，倾向于生产而忽略管理。
另一方面，普通员工片面认为预算的执行只是财务人员的事，而且在预算执行过程中各相关部门缺乏配合意识与全局观念，单纯地认为预算是财务部门的事。由于财务部门不能明了其他部门具体情况，导致预算管理只揭示表面现象，停留在简单的财务指标比较分析上，不能剖析深层次原因，无法对症下药。
2.2缺乏有效的预算执行分析控制工具
通过对实际工作的总结发现，预算在执行过程中会遇上一些阻碍，执行会变得很困难，如果在预算管理中，技术改革、临时抽查等项目开展的进度不一样，信息获取的不及时有效，就会造成预算执行根本没办法开展，也会造成部分部分年底临时花钱多的现象。
2.3业务对预算的支持和融合程度不够
各预算归口部门和责任部门的权责不清晰，预算编制准确性不足，精细化、规范化水平有待提高。相关联的各个部门缺乏深入的学习和贯彻预算的工作，造成财务活动和业务开展脱节，会使得财务部门编制的预算根本没办法开展下去，进而就会约束财务对各个部门的控制，也会造成资源闲置甚至浪费的现象。预算管理未能彻底覆盖到医院所有部门和经营过程，重生产轻基建，导致管控项目资金的力度还有待加强。预算管理往往偏重结果却忽略了过程控制。业务部门以及下级单位容易顾忌自身利益，为争取较低的考核指标，导致预算数据偏于保守，不切实际；且从自身角度出发的分析反馈持续的周期比较长，时效性较差，不能满足管理需要。
2.4预算考核不到位
一方面，预算考核仅仅限于年度经营目标，缺乏对中长期经营成果的管理，而且预算考核只针对结果指标，缺乏对预算体系总体运行情况的考核，导致横向对业务部门的考核难以落实。另一方面国企中往往更是掺杂了太多的个人感情来对评估方进行评估，或者在测试后没有配套的奖励措施，缺乏激励机制，这样就使得考核工作徒有形式。
3.医院的预算管理改进途径
3.1更新员工预算管理理念
预算管理体系的建立和预算管理有效的进行，人是最为关键的因素之一。预算参与人员的素质直接决定预算管理的效果。因此，要改变传统的管理习惯和思路，应当积极更新医院领导层的管理理念，鼓励其积极参与预算管理工作，在员工考评过程中要重视预算的应用。具体表现为抛弃重生产轻经营的错误思想，做到生产经营并驾齊驱，不仅要保证安全生产，还要从经营管理中增加效益。医院要以人为本，注重对员工的再教育，比如对他们进行专业指导和不定期培训，以增进员工对预算管理重要性的认识。
3.2运用EVA评价方法
目前预算目标主要包括利润总额、成本费用、净资产收益率、资产负债率等传统财务指标，要完善预算指标体系，可以引入EVA（Economic Value Added）指标。EVA，是指在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才能带来价值。针对我国医院的特殊性，而且EVA的计算较为复杂，可以对从西方引进的EVA指标计算进行适当的调整，在此提出适合医院运用的一种EVA基本模型：
EVA=息前税后利润-资金总成本
医院应考虑给予调整的因素主要有：
（1）员工工资及附加的调整，以社会或行业平均工资为扣除数，超出部分应给予调整；
（2）对员工年金等劳动保障项目应给予调整；
（3）对因药价优惠政策的执行导致利润减少的部分应给予调整；
（4）对政策性投资项目，例如农村医院改造等资本投入应给予调整；
（5）医院为实现社会责任额外支付的其他成本，如医院提升客户服务质量而投入的专项资金等应给予调整。
EVA反映了医院实际创造的价值，促使管理者和员工在制定战略、确定投资计划、分配资源等方面从提高公司价值的角度出发，做出正确的决定，从而促进预算考核的改进，引导医院进行价值创造。
3.3引入预算编制工具
为提升编制基准、预算路径、编制方法等的标准型和规范性，提高预算编制数据的质量和效率，医院可以引入预算编制工具，通过对历年来财务支出和收入等数据的整理和分析，运用科学的方法，制定一套结合单位实际的财务预算，有助于医院的财务预算更加科学有效，便于医院通过财务而加强多各个部门的监管，有利于提高医院的竞争能力。
3.4完善预算考核激励约束机制
完善考核指标体系，增加投入产出考核指标；完善指标考核办法，引入预算准确性指标；完善激励方法，引入非经济激励机制。将企业精细化管理和财务预算管理相结合，落实在单位实际的日常工作中，通过企业高层和中低层的积极配合和认真贯彻执行，有助于加强企业的凝聚力，运用现代技术手段整理数据，将各种数据有机整理，通过对数据的分析也能帮助我们预测和制定公司未来发展战略。医院通过实行全面预算管理能促进医院经营管理的理念创新，健全医院内部经济运行机制，完善内部控制，促进医院健康、可持续发展。强化预算分析考核，包括加强预算执行过程的分析与考核，加强预算偏差考核，以及建立预算重大偏差事项报告和考核制度。（作者单位：武汉市中医医院）
参考文献：
[1] 王锦福，杨中浩，黄玲萍，王永芝.新医院财务制度下公立医院预算审核的探讨[J].卫生经济研究，2014，03：59-62.
[2] 王馨.刍议公立医院预算管理[J].行政事业资产与财务，2014，25：46-47.
[3] 陈明霞.试论新医院会计制度下医院预算管理[J].财经界（学术版），2014，20：159+175.
关键词：医院；预算管理；改进研究
1.引言
预算管理是现代企业管理的核心，通过预算管理的执行能够确保企业的各个部门的财务支出有章可循，也便于企业通过预算对各个部门进行有效的控制和管理。预算管理能够帮助企业更好的梳理财务活动，确保资金使用的安全和效率，因此科学、合理的财务预算可帮助企业进一步发展壮大。尽管国家先后出台了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，就进一步优化和提升全面预算管理工作提出了一些思考和建议，但企业在生产经营管理中的个别环节存在严重的问题，特别是在财务管理方面还有很多地方有待进一步提高。
推进全面预算管理是保障全面顺利实现各级医院战略目标的重要前提，也是保证提高国家医院管理水平的主要措施，最终提高管理效率，进而提升核心竞争力。因此，研讨医院全面预算管理过程中存在的问题，完善预算管理办法，对提高医院的竞争力意义重大。
2.医院预算管理存在的问题
2.1员工参与预算管理程度低
医院领导在预算管理过程中的参与程度较低的原因主要包括：
（1）对预算管理的理解相对片面，且主要由财务部门承担预算的编制、执行、分析等工作，预算管理效果不明显。
（2）思维惯性，管理习惯。医院是资产密集型企业，普遍存在重生产轻管理的习惯，而且公司管理层大多是出身于医学专业，倾向于生产而忽略管理。
另一方面，普通员工片面认为预算的执行只是财务人员的事，而且在预算执行过程中各相关部门缺乏配合意识与全局观念，单纯地认为预算是财务部门的事。由于财务部门不能明了其他部门具体情况，导致预算管理只揭示表面现象，停留在简单的财务指标比较分析上，不能剖析深层次原因，无法对症下药。
2.2缺乏有效的预算执行分析控制工具
通过对实际工作的总结发现，预算在执行过程中会遇上一些阻碍，执行会变得很困难，如果在预算管理中，技术改革、临时抽查等项目开展的进度不一样，信息获取的不及时有效，就会造成预算执行根本没办法开展，也会造成部分部分年底临时花钱多的现象。
2.3业务对预算的支持和融合程度不够
各预算归口部门和责任部门的权责不清晰，预算编制准确性不足，精细化、规范化水平有待提高。相关联的各个部门缺乏深入的学习和贯彻预算的工作，造成财务活动和业务开展脱节，会使得财务部门编制的预算根本没办法开展下去，进而就会约束财务对各个部门的控制，也会造成资源闲置甚至浪费的现象。预算管理未能彻底覆盖到医院所有部门和经营过程，重生产轻基建，导致管控项目资金的力度还有待加强。预算管理往往偏重结果却忽略了过程控制。业务部门以及下级单位容易顾忌自身利益，为争取较低的考核指标，导致预算数据偏于保守，不切实际；且从自身角度出发的分析反馈持续的周期比较长，时效性较差，不能满足管理需要。
2.4预算考核不到位
一方面，预算考核仅仅限于年度经营目标，缺乏对中长期经营成果的管理，而且预算考核只针对结果指标，缺乏对预算体系总体运行情况的考核，导致横向对业务部门的考核难以落实。另一方面国企中往往更是掺杂了太多的个人感情来对评估方进行评估，或者在测试后没有配套的奖励措施，缺乏激励机制，这样就使得考核工作徒有形式。
3.医院的预算管理改进途径
3.1更新员工预算管理理念
预算管理体系的建立和预算管理有效的进行，人是最为关键的因素之一。预算参与人员的素质直接决定预算管理的效果。因此，要改变传统的管理习惯和思路，应当积极更新医院领导层的管理理念，鼓励其积极参与预算管理工作，在员工考评过程中要重视预算的应用。具体表现为抛弃重生产轻经营的错误思想，做到生产经营并驾齊驱，不仅要保证安全生产，还要从经营管理中增加效益。医院要以人为本，注重对员工的再教育，比如对他们进行专业指导和不定期培训，以增进员工对预算管理重要性的认识。
3.2运用EVA评价方法
目前预算目标主要包括利润总额、成本费用、净资产收益率、资产负债率等传统财务指标，要完善预算指标体系，可以引入EVA（Economic Value Added）指标。EVA，是指在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时，才能带来价值。针对我国医院的特殊性，而且EVA的计算较为复杂，可以对从西方引进的EVA指标计算进行适当的调整，在此提出适合医院运用的一种EVA基本模型：
EVA=息前税后利润-资金总成本
医院应考虑给予调整的因素主要有：
（1）员工工资及附加的调整，以社会或行业平均工资为扣除数，超出部分应给予调整；
（2）对员工年金等劳动保障项目应给予调整；
（3）对因药价优惠政策的执行导致利润减少的部分应给予调整；
（4）对政策性投资项目，例如农村医院改造等资本投入应给予调整；
（5）医院为实现社会责任额外支付的其他成本，如医院提升客户服务质量而投入的专项资金等应给予调整。
EVA反映了医院实际创造的价值，促使管理者和员工在制定战略、确定投资计划、分配资源等方面从提高公司价值的角度出发，做出正确的决定，从而促进预算考核的改进，引导医院进行价值创造。
3.3引入预算编制工具
为提升编制基准、预算路径、编制方法等的标准型和规范性，提高预算编制数据的质量和效率，医院可以引入预算编制工具，通过对历年来财务支出和收入等数据的整理和分析，运用科学的方法，制定一套结合单位实际的财务预算，有助于医院的财务预算更加科学有效，便于医院通过财务而加强多各个部门的监管，有利于提高医院的竞争能力。
3.4完善预算考核激励约束机制
完善考核指标体系，增加投入产出考核指标；完善指标考核办法，引入预算准确性指标；完善激励方法，引入非经济激励机制。将企业精细化管理和财务预算管理相结合，落实在单位实际的日常工作中，通过企业高层和中低层的积极配合和认真贯彻执行，有助于加强企业的凝聚力，运用现代技术手段整理数据，将各种数据有机整理，通过对数据的分析也能帮助我们预测和制定公司未来发展战略。医院通过实行全面预算管理能促进医院经营管理的理念创新，健全医院内部经济运行机制，完善内部控制，促进医院健康、可持续发展。强化预算分析考核，包括加强预算执行过程的分析与考核，加强预算偏差考核，以及建立预算重大偏差事项报告和考核制度。（作者单位：武汉市中医医院）
参考文献：
[1] 王锦福，杨中浩，黄玲萍，王永芝.新医院财务制度下公立医院预算审核的探讨[J].卫生经济研究，2014，03：59-62.
[2] 王馨.刍议公立医院预算管理[J].行政事业资产与财务，2014，25：46-47.
[3] 陈明霞.试论新医院会计制度下医院预算管理[J].财经界（学术版），2014，20：159+175.