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【摘要】目前我国公路建设市场竞争日益激烈,项目利润日益透明,公路建设企业想要在市场上占立足，就必需要降低施工成本，这就要求我们在工程建设中实施施工项目成本控制，达到增收节支的目的。项目施工管理的核心内容是项目的成本管理，本文就公路工程项目施工加强工程成本的管理与控制进行了探讨。
【关键字】公路工程建设成本控制管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
1.前言
随着我国公路建筑市场的竞争日趋激烈，现有工程量清单计价模式和招投标制度下，施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路施工企业最值得思考的问题。加强工程项目成本管理工作就是获取和追求利润最大化的源泉，成本管理及控制已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节。
2. 公路工程项目成本管理现状问题
2.1投标压价。由于国家压缩基建投资规模,其他建筑行业纷纷转向,导致路桥施工任务不饱满,市场竞争激烈,为了中标,不惜压低工程标价以求中标。
2.2物价上涨。材料市场放开以来,流通环节和流通渠道增多,层层加价,形成连锁涨价，这直接造成公路工程项目成本的增加。
2.3成本管理意识薄弱。施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺乏理性,成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本,施工中材料、机械等浪费现象较严重。
2.4成本管理手段落后,预测、分析缺乏科学依据。实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、分析。但是在我国施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与分析方面的仍不完善。
2.5成本管理体制问题。成本管理作为一种经济管理活动,,但是对于成本管理的规章制度则并不完善,要么责任分工不明确,有的项目甚至没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动。
3.项目施工成本控制原则
3.１经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。
3.2全面性原则。全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围 必须贯穿于成本形成的全过程。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期 的降低成本目标。
3.3责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。
4.项目施工成本控制要点
4.1投标报价阶段：
投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上确定投标报价。
4.2施工准备阶段：
根据该项目建设的规模，首先建立了与之相适应的项目管理机构，管理部门应组织技术人员对工程成本进行详细分解和标后预算，做到心中有底。管理费可依此依据，做到科学、公正，做到亏损早知和利润最大，对工程成本管理提出可量化的目标，并与项目部签订成本控制协议。依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。项目成本预算是对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科以据实增补预算计划。
4.3工程实施阶段：
4.3.1项目成本目标的确定：工程实施过程中的成本控制目标是对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。建立以项目经理作为成本控制第一责任者的项目成本责任中心，搞好项目成本指标测算，这是加强项目成本管理、落实目标成本责任的首要问题。在工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总、对比、分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。
4.3.2项目成本目标的实施：为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本、管理办法。成本管理办法应包括以下内容：劳务用工办法、项目结算办法等。做到结算依据充分，有章可查，由项目技术负责人和项目质检负责人复核，后由合同计量人员审核结算单、财务后勤兼管人员签字，最后项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和技术员部门负责人鉴订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本 管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
4.3.3加强对劳务队伍的管理：一是严把队伍进场关，进场前对队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能进人工程施工；二是在使用劳务队时做到先谈价后干活，先活后款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。有效控制劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
4.3.4严格原材料成本控制：为了确保工程项目取得良好经济效益的核心，在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。对各主要原材料实行公开招标制度，项目部依据报价择优选购，降低工程成本目的，实现良好的经济效益。严格控制材料消耗，坚决防止超量现象。抓住了材料的数量和价格就控制了成本的最大方面。
4.3.5强化单机车核算制度和设备管理：一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。
5.工程完工结算阶段：
工程完工后的成本汇总、审核、分析工程完工是对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。依据单位工程和分项工程划分进行成本核算，总结经验和教训。对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价。
6.结束语
总之，成本控制和管理是以经济效益为最终目的，从价格和数量方面进行控制与考评。成本的管理中，对数量的控制主要是对施工过程的控制，因此要建立必要的奖惩机制，促使其高效的运行，达到控制成本的目的，建立机制，增强其责任心和协调各部门间的配合，这样才能取得较好的控制目标。
参考文献：
[1] 王广湖 , 刘强. 建筑施工中的管理与控制[J]. 当代矿工, 2000,(11)
[2] 陈玉涛，浅论公路工程项目管理与市场经济的关系[J].中南公路工程，1997-03-30.
[3] 常惠宗，淺谈公路施工企业成本管理[J].山西建筑，2009(24)：
【关键字】公路工程建设成本控制管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
1.前言
随着我国公路建筑市场的竞争日趋激烈，现有工程量清单计价模式和招投标制度下，施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路施工企业最值得思考的问题。加强工程项目成本管理工作就是获取和追求利润最大化的源泉，成本管理及控制已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节。
2. 公路工程项目成本管理现状问题
2.1投标压价。由于国家压缩基建投资规模,其他建筑行业纷纷转向,导致路桥施工任务不饱满,市场竞争激烈,为了中标,不惜压低工程标价以求中标。
2.2物价上涨。材料市场放开以来,流通环节和流通渠道增多,层层加价,形成连锁涨价，这直接造成公路工程项目成本的增加。
2.3成本管理意识薄弱。施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺乏理性,成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本,施工中材料、机械等浪费现象较严重。
2.4成本管理手段落后,预测、分析缺乏科学依据。实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、分析。但是在我国施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与分析方面的仍不完善。
2.5成本管理体制问题。成本管理作为一种经济管理活动,,但是对于成本管理的规章制度则并不完善,要么责任分工不明确,有的项目甚至没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动。
3.项目施工成本控制原则
3.１经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。
3.2全面性原则。全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围 必须贯穿于成本形成的全过程。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期 的降低成本目标。
3.3责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。
4.项目施工成本控制要点
4.1投标报价阶段：
投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上确定投标报价。
4.2施工准备阶段：
根据该项目建设的规模，首先建立了与之相适应的项目管理机构，管理部门应组织技术人员对工程成本进行详细分解和标后预算，做到心中有底。管理费可依此依据，做到科学、公正，做到亏损早知和利润最大，对工程成本管理提出可量化的目标，并与项目部签订成本控制协议。依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。项目成本预算是对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科以据实增补预算计划。
4.3工程实施阶段：
4.3.1项目成本目标的确定：工程实施过程中的成本控制目标是对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。建立以项目经理作为成本控制第一责任者的项目成本责任中心，搞好项目成本指标测算，这是加强项目成本管理、落实目标成本责任的首要问题。在工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总、对比、分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。
4.3.2项目成本目标的实施：为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本、管理办法。成本管理办法应包括以下内容：劳务用工办法、项目结算办法等。做到结算依据充分，有章可查，由项目技术负责人和项目质检负责人复核，后由合同计量人员审核结算单、财务后勤兼管人员签字，最后项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和技术员部门负责人鉴订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本 管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
4.3.3加强对劳务队伍的管理：一是严把队伍进场关，进场前对队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能进人工程施工；二是在使用劳务队时做到先谈价后干活，先活后款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。有效控制劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
4.3.4严格原材料成本控制：为了确保工程项目取得良好经济效益的核心，在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。对各主要原材料实行公开招标制度，项目部依据报价择优选购，降低工程成本目的，实现良好的经济效益。严格控制材料消耗，坚决防止超量现象。抓住了材料的数量和价格就控制了成本的最大方面。
4.3.5强化单机车核算制度和设备管理：一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。
5.工程完工结算阶段：
工程完工后的成本汇总、审核、分析工程完工是对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。依据单位工程和分项工程划分进行成本核算，总结经验和教训。对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价。
6.结束语
总之，成本控制和管理是以经济效益为最终目的，从价格和数量方面进行控制与考评。成本的管理中，对数量的控制主要是对施工过程的控制，因此要建立必要的奖惩机制，促使其高效的运行，达到控制成本的目的，建立机制，增强其责任心和协调各部门间的配合，这样才能取得较好的控制目标。
参考文献：
[1] 王广湖 , 刘强. 建筑施工中的管理与控制[J]. 当代矿工, 2000,(11)
[2] 陈玉涛，浅论公路工程项目管理与市场经济的关系[J].中南公路工程，1997-03-30.
[3] 常惠宗，淺谈公路施工企业成本管理[J].山西建筑，2009(24)：