论文部分内容阅读
汽车行业的关键成功因素是什么?啤酒行业的关键成功因素是什么?服装业的关键成功因素是什么?IT业的关键成功因素是什么?这些问题，通常是相关产业从业人员以及观察家们经常要思考的，然而，仔细分析一下，对这些问题的思考，虽然可能有益，但终究是大而无当，宽泛肤浅。汽车行业不是铁板一块，有集群之分，奔驰与宝马扎堆儿，QQ与奥拓相遇；啤酒行业，也不是同质无异，有工艺高低，喜力和百威同行，青啤与普燕比翼；服装行业也不是千人一面，有特色之别，阿玛尼与范思哲为伍，佐丹奴与真维斯邻里；IT行业更不是一个具体产业，有模式不同，微软与英特尔靠产业标准吃饭，各类互连网站靠广告与收费盈利。
显然，通常开宝马的几乎不会染指QQ，习惯喝喜力的一般不常饮国产普啤。穿国际名牌的人对低档品牌往往主动躲避，否则穿真货的时候也会令人怀疑。靠标准吃饭的人和靠网上零售客户吃饭的人，都可能被称为IT界人士，但思考的问题根本不在一个数量级。按照战略管理学的基本道理，如果两种产品之间没有替代的可能性，那么他们其实并不属于一个市场。比如奥拓与奔驰，不仅不在一个市场，而且甚至不在一个行业。前者的主要功能是代步工具，后者的主要功能是在代步工具里洋洋得意。再比如，有人买衣服就是为了避寒遮体，有人买衣服纯粹是为了挂在自己家里看着欢喜。
也就是说，不同的企业面临的具体产业结构特点是不同的，长期发展空间、行为自由度和利润前景也是不一样的，关键成功因素也可能有很大的区别。只考察产业总体的结构而忽视其具体的图景变异，可能会以偏概全，李戴张冠。因此，为了更加详细深入地了解企业所处的具体竞争环境，我们有必要采用精度更大的镜片，从更微观的角度，近距离地审视产业内部的结构特点与竞争图景，从而更加清楚准确地了解与该业务相关的关键成功因素。具体而言，产业内分析可以从需求和供给两方面来人手：从需求方面，产业内分析意味着对细分市场的考量与把握；从供给方面，产业内分析意味着对战略群组的归类与研究。
细分市场：理解顾客需求特点
一个企业并不在一个(定义空泛的)产业里竞争，而是在一个产业的某个(些)具体的细分市场上经营。比如白酒市场，从不同的顾客群体及其消费需求特点而言，我们可以看出这些细分市场纷繁复杂，有的紧密相关，可以互相替代，有的毫不搭界，井水河水互不相犯。有些人喝酒为了排场炫耀，有些人喝酒为了独特味道，有些人喝酒纯粹为了解压浇愁，有些人喝酒瘾成嗜好。梁冠华在北京人艺演出的过士行先生编剧的《鸟人》中大概有如下的台词；你说人为嘛要喝酒呢?就是为了找那懵懵的感觉呗。你说你是花一毛三懵一回呢，还是花儿二百多懵一回呢?
显然，买一两劣质散酒就能懵上一次的消费者基本上是不大可能花二百块醉一次的。因此，不同细分市场上的关键成功因素是不一样的，有的看品牌和形象(比如强调亲情，友情等)，有的看口味和特色(比如香型与添加物等)，有的看价格或渠道(比如特供酒与大路货)。对市场进行细分，有利于考察产业内部层次竞争环境的结构特点，即产业内不同区域(即细分市场)顾客的消费特点，企业间的竞争动态，及关键成功因素，以及产业内不同区域之间的可替代性，并有助于企业确定在产业内不同区域的市场定位和资源配置。
如何细分市场?
细分市场的分析通常包括如下几个步骤：识别关键细分变量，构建细分图表，分析细分市场内的结构特点与吸引力，分析细分市场内的关键成功因素，确定细分市场的定位组合。
首先，我们需要确定市场细分的基础，即识别和确定比较关键和重要的细分变量指标。细分市场的主要差异通常取决于不同的产品和顾客需求的组合。因此，细分变量的选择，需要从顾客需求特点(比如目标用户构成，地理区位差异，购买场所与频率，客户生活方式等)和产品性质特点(比如产品材料，性能，设计，外观，包装，价格，服务，保证等)两方面来考虑。
其次，根据所选择的细分变量，对产业内的不同区域进行甄别划分，并以图表方式来呈示。由于三维以上的细分结果可能过于细碎并且难以比较简单的表述，细分市场的划分通常采用两种或三种变量，而最常见的则是二维矩阵。比如，前述的中国白酒市场可以按照地域广度和价格高低两个变量来简要粗略地细分。
再次，分析不同细分市场内的结构特点与吸引力，可能更具有针对性，具体性和相关性，因为这时的竞争焦点和对手分布更加清楚。比如，在整体行业中处于竞争关系的不同的细分市场之间的企业，从产业内层次看，实际上是一种替代关系。一个细分市场内的对手才是直接竞争关系。
当然，根据实际需要，一个细分市场还可以再细分下去。比如，在全国平均水平，30元以下可能算是低端，而在某一个地域，30元左右的酒可能已经属于中档，10元以下的酒才真正是低档。具体到某个地方市场的特点，再次进行细分也是可能的，比如低档酒细分市场内，可以更细分为本地品牌(鹿邑)和全国品牌(普通红星二锅头)。细分的方法和道理是一样的。
还有，细分市场分析，最重要的作用，也许是对各个细分市场内具体的关键成功因素的探究和把握。笼统地讲白酒行业的关键成功因素是不准确和不全面的。比如，全国范围内高价优质酒市场，茅台和五粮液等企业取得成功，靠的是历史悠久的品牌，独特醇美的口味，以及对高端渠道(比如专卖店)的把持。低端市场上，酿造成本控制，占有低档餐馆等大众渠道则非常重要。而当年秦池借风央视广告标王而横空出世，则在很大程度上证实了如下的说-法：卖的什么酒本身可能无所谓，全国知名度本身就可以使之逞一时之强，秦池之意不在酒，酒只是借口和托词，是被送来送去或者只送不喝的礼品或代金券，恰如脑白金与黄金搭档。
最后，根据对细分市场的分析和解读，企业可以更好地在不同的细分市场上定位，比如对产品线宽窄的选择，或专注本地市场经营，像精品烟台古酿，在本地市场做高端，或像五粮液的宽线系列，在全国范围闯荡，涉及所有地域市场与价格档次，从几块钱的尖庄到几千元的珍藏年份酒，四处出击，当仁不让。当然，市场细分的另外一个潜在的启示是可能发现被忽视的细分市场，无人占据，要么因为大家暂时还没有意识到其潜力或没反应过来，要么说明其潜力可能真是微不足道。
战略群组：企业战略的相似性
市场细分为企业的战略定位提供了有益的基础。而具体考察企业的战略定位和特色，以及其战略与哪些企业相似或相近，因而更直接地打交道，则需要我们从供给方面来进行产业内部结构分析，也就是战略群组的分析。
有关战略群组的理论发展与验证曾是产业组织经济学的重大课题。战略群组的研究在战略管理领域中仍然在继续进行。战略群组的发现和概念提出，始自于1970年代有关美国白色家电业和啤酒业的研究。所谓战略群组，指的是一 个产业中采取相同或相似的经营战略的一些企业，它们在重要的战略纬度上彼此相仿，比如纵向一体化程度，产品系列宽度，销售渠道组合，技术和质量选择，广告力度等等。同组内的企业非常相似；不同组的企业之间差异较大。
由于战略的不同，不同的战略群组的利润率也被预期有很大的差异，但是实证研究的结果并没有明确地支持“战略群组间的利润率差异大于战略群组内利润率的差异”的猜想。其中原因之一可能是，属于同一个战略群组的企业，可能面临不同的市场条件和对手。比如，在全国范围内，我们可以把各个省本地的单一品牌低档酒厂归为同一个战略群组(长春洮南香和呼市武川纯酿)，但它们在当地市场所应对的对手的多样性，可替代产品的多寡，顾客消费水准和竞争激励程度是不一样的。因此，同一个战略群组内的企业之间利润率差异可能会很大。还有一个原因，就是同一个战略群组内企业之间资源与能力的差异，决定战略实施的成效，但在通常的战略群组划分时并未被考虑进去。如此，战略群组更应该说是概念上的群组，而并不一定是实际存在的物理现象。但这种群组的划分，可以帮助追求相似战略的企业之间互相学习与借鉴。
为了说明细分市场与战略群组视角的不同，我们同样可以选取上述表一中定义细分市场时的两个纬度，即价格定位和地域范围，来从供给的方面看企业如何按照其战略选择被进行分类。我们注意到有些企业只专注一个或极少数细分市场，而有的企业则企图染指所有可能的角落。(参见图一)。
在全国范围内经营并有多种品牌与价位的战略群组包括五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖，和全兴等，从其产品的价格跨度我们可以看出其采取的宽线产品战略，涵盖了多个细分市场。原来只有五粮液和尖庄两个品牌的五粮液通过自主开发和兼并，引领产品系列化的潮流，不但拥有全国性中低档品牌浏阳河，也拥有某些地域性较强得的品牌，比如京酒。其老对手茅台，剑南春等也紧随其后，推出多档次系列产品。泸州老窖通过国窖1573，全兴通过水井坊等高端品牌也进入这一群组，形成多品牌和多价位的态势。
湘泉(酒鬼和湘泉系列)和小糊涂仙(小糊涂系列)属于一个主打全国高端市场的群组，有时游走于中高端。而舍得则在一些一线城市独挑高端，特立独行。同样，北京二锅头则在全国低端市场自成一统。另外，很多地方都有自己当地的最低端的品牌而且是单一品种。注重开发本地市场的还有烟台古酿和富裕老窖所属的这样一个战略群组，这组里的企业牢牢地抓住在本地的品牌和人缘优势，也不断推出系列产品，向中高端挺进，借本地顾客好感实现升级。主打中档产品区域性市场的厂商大多是过去有地方特色的名酒或者近些年在多个省份品牌提升势头较快的厂家，比如汾酒和四特，以及宋河粮液。
战略群组与移动壁垒
同细分市场的情形一样，波特的五力分析也可以被用来考察作为产业内部结构要素的战略群组，比如，群组间的替代，流动壁垒，对供给商与购买商的侃价能力，以及群组内企业的竞争手段、关系与模式等。然而，最为引人注目的分析则聚焦于战略群组之间所存在的移动壁垒。进入壁垒阻碍外来企业进入某一个行业。移动壁垒则阻碍一个行业中某个战略群组的企业进入该行业内另外一个战略群组。移动壁垒的存在，是战略群组稳定性的前提。移动壁垒通常是单向的和不对称的，一个低端群组的企业很难跃人高端群组，一个高端群组的企业可以随时堕落，而被甩人低一级别和层次的群组。比如，过去属于全国名酒的四特和董酒，滑坡以后，很难再次进入比较高端的阵营。广义而言，产业的进入壁垒其实也是一种移动壁垒，因为一个新进入者不是进入一个行业，而是进入一个行业内的某个(或某些)细分市场和战略群组。比如湘泉所在群组的移动壁垒就比洮南香和武川纯粮要高得多。
毫无疑问，将市场细分与战略群组分析相结合，同时从需求与供给两方面考察产业内部的结构特点，将会使企业的战略定位更加准确妥当。
显然，通常开宝马的几乎不会染指QQ，习惯喝喜力的一般不常饮国产普啤。穿国际名牌的人对低档品牌往往主动躲避，否则穿真货的时候也会令人怀疑。靠标准吃饭的人和靠网上零售客户吃饭的人，都可能被称为IT界人士，但思考的问题根本不在一个数量级。按照战略管理学的基本道理，如果两种产品之间没有替代的可能性，那么他们其实并不属于一个市场。比如奥拓与奔驰，不仅不在一个市场，而且甚至不在一个行业。前者的主要功能是代步工具，后者的主要功能是在代步工具里洋洋得意。再比如，有人买衣服就是为了避寒遮体，有人买衣服纯粹是为了挂在自己家里看着欢喜。
也就是说，不同的企业面临的具体产业结构特点是不同的，长期发展空间、行为自由度和利润前景也是不一样的，关键成功因素也可能有很大的区别。只考察产业总体的结构而忽视其具体的图景变异，可能会以偏概全，李戴张冠。因此，为了更加详细深入地了解企业所处的具体竞争环境，我们有必要采用精度更大的镜片，从更微观的角度，近距离地审视产业内部的结构特点与竞争图景，从而更加清楚准确地了解与该业务相关的关键成功因素。具体而言，产业内分析可以从需求和供给两方面来人手：从需求方面，产业内分析意味着对细分市场的考量与把握；从供给方面，产业内分析意味着对战略群组的归类与研究。
细分市场：理解顾客需求特点
一个企业并不在一个(定义空泛的)产业里竞争，而是在一个产业的某个(些)具体的细分市场上经营。比如白酒市场，从不同的顾客群体及其消费需求特点而言，我们可以看出这些细分市场纷繁复杂，有的紧密相关，可以互相替代，有的毫不搭界，井水河水互不相犯。有些人喝酒为了排场炫耀，有些人喝酒为了独特味道，有些人喝酒纯粹为了解压浇愁，有些人喝酒瘾成嗜好。梁冠华在北京人艺演出的过士行先生编剧的《鸟人》中大概有如下的台词；你说人为嘛要喝酒呢?就是为了找那懵懵的感觉呗。你说你是花一毛三懵一回呢，还是花儿二百多懵一回呢?
显然，买一两劣质散酒就能懵上一次的消费者基本上是不大可能花二百块醉一次的。因此，不同细分市场上的关键成功因素是不一样的，有的看品牌和形象(比如强调亲情，友情等)，有的看口味和特色(比如香型与添加物等)，有的看价格或渠道(比如特供酒与大路货)。对市场进行细分，有利于考察产业内部层次竞争环境的结构特点，即产业内不同区域(即细分市场)顾客的消费特点，企业间的竞争动态，及关键成功因素，以及产业内不同区域之间的可替代性，并有助于企业确定在产业内不同区域的市场定位和资源配置。
如何细分市场?
细分市场的分析通常包括如下几个步骤：识别关键细分变量，构建细分图表，分析细分市场内的结构特点与吸引力，分析细分市场内的关键成功因素，确定细分市场的定位组合。
首先，我们需要确定市场细分的基础，即识别和确定比较关键和重要的细分变量指标。细分市场的主要差异通常取决于不同的产品和顾客需求的组合。因此，细分变量的选择，需要从顾客需求特点(比如目标用户构成，地理区位差异，购买场所与频率，客户生活方式等)和产品性质特点(比如产品材料，性能，设计，外观，包装，价格，服务，保证等)两方面来考虑。
其次，根据所选择的细分变量，对产业内的不同区域进行甄别划分，并以图表方式来呈示。由于三维以上的细分结果可能过于细碎并且难以比较简单的表述，细分市场的划分通常采用两种或三种变量，而最常见的则是二维矩阵。比如，前述的中国白酒市场可以按照地域广度和价格高低两个变量来简要粗略地细分。
再次，分析不同细分市场内的结构特点与吸引力，可能更具有针对性，具体性和相关性，因为这时的竞争焦点和对手分布更加清楚。比如，在整体行业中处于竞争关系的不同的细分市场之间的企业，从产业内层次看，实际上是一种替代关系。一个细分市场内的对手才是直接竞争关系。
当然，根据实际需要，一个细分市场还可以再细分下去。比如，在全国平均水平，30元以下可能算是低端，而在某一个地域，30元左右的酒可能已经属于中档，10元以下的酒才真正是低档。具体到某个地方市场的特点，再次进行细分也是可能的，比如低档酒细分市场内，可以更细分为本地品牌(鹿邑)和全国品牌(普通红星二锅头)。细分的方法和道理是一样的。
还有，细分市场分析，最重要的作用，也许是对各个细分市场内具体的关键成功因素的探究和把握。笼统地讲白酒行业的关键成功因素是不准确和不全面的。比如，全国范围内高价优质酒市场，茅台和五粮液等企业取得成功，靠的是历史悠久的品牌，独特醇美的口味，以及对高端渠道(比如专卖店)的把持。低端市场上，酿造成本控制，占有低档餐馆等大众渠道则非常重要。而当年秦池借风央视广告标王而横空出世，则在很大程度上证实了如下的说-法：卖的什么酒本身可能无所谓，全国知名度本身就可以使之逞一时之强，秦池之意不在酒，酒只是借口和托词，是被送来送去或者只送不喝的礼品或代金券，恰如脑白金与黄金搭档。
最后，根据对细分市场的分析和解读，企业可以更好地在不同的细分市场上定位，比如对产品线宽窄的选择，或专注本地市场经营，像精品烟台古酿，在本地市场做高端，或像五粮液的宽线系列，在全国范围闯荡，涉及所有地域市场与价格档次，从几块钱的尖庄到几千元的珍藏年份酒，四处出击，当仁不让。当然，市场细分的另外一个潜在的启示是可能发现被忽视的细分市场，无人占据，要么因为大家暂时还没有意识到其潜力或没反应过来，要么说明其潜力可能真是微不足道。
战略群组：企业战略的相似性
市场细分为企业的战略定位提供了有益的基础。而具体考察企业的战略定位和特色，以及其战略与哪些企业相似或相近，因而更直接地打交道，则需要我们从供给方面来进行产业内部结构分析，也就是战略群组的分析。
有关战略群组的理论发展与验证曾是产业组织经济学的重大课题。战略群组的研究在战略管理领域中仍然在继续进行。战略群组的发现和概念提出，始自于1970年代有关美国白色家电业和啤酒业的研究。所谓战略群组，指的是一 个产业中采取相同或相似的经营战略的一些企业，它们在重要的战略纬度上彼此相仿，比如纵向一体化程度，产品系列宽度，销售渠道组合，技术和质量选择，广告力度等等。同组内的企业非常相似；不同组的企业之间差异较大。
由于战略的不同，不同的战略群组的利润率也被预期有很大的差异，但是实证研究的结果并没有明确地支持“战略群组间的利润率差异大于战略群组内利润率的差异”的猜想。其中原因之一可能是，属于同一个战略群组的企业，可能面临不同的市场条件和对手。比如，在全国范围内，我们可以把各个省本地的单一品牌低档酒厂归为同一个战略群组(长春洮南香和呼市武川纯酿)，但它们在当地市场所应对的对手的多样性，可替代产品的多寡，顾客消费水准和竞争激励程度是不一样的。因此，同一个战略群组内的企业之间利润率差异可能会很大。还有一个原因，就是同一个战略群组内企业之间资源与能力的差异，决定战略实施的成效，但在通常的战略群组划分时并未被考虑进去。如此，战略群组更应该说是概念上的群组，而并不一定是实际存在的物理现象。但这种群组的划分，可以帮助追求相似战略的企业之间互相学习与借鉴。
为了说明细分市场与战略群组视角的不同，我们同样可以选取上述表一中定义细分市场时的两个纬度，即价格定位和地域范围，来从供给的方面看企业如何按照其战略选择被进行分类。我们注意到有些企业只专注一个或极少数细分市场，而有的企业则企图染指所有可能的角落。(参见图一)。
在全国范围内经营并有多种品牌与价位的战略群组包括五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖，和全兴等，从其产品的价格跨度我们可以看出其采取的宽线产品战略，涵盖了多个细分市场。原来只有五粮液和尖庄两个品牌的五粮液通过自主开发和兼并，引领产品系列化的潮流，不但拥有全国性中低档品牌浏阳河，也拥有某些地域性较强得的品牌，比如京酒。其老对手茅台，剑南春等也紧随其后，推出多档次系列产品。泸州老窖通过国窖1573，全兴通过水井坊等高端品牌也进入这一群组，形成多品牌和多价位的态势。
湘泉(酒鬼和湘泉系列)和小糊涂仙(小糊涂系列)属于一个主打全国高端市场的群组，有时游走于中高端。而舍得则在一些一线城市独挑高端，特立独行。同样，北京二锅头则在全国低端市场自成一统。另外，很多地方都有自己当地的最低端的品牌而且是单一品种。注重开发本地市场的还有烟台古酿和富裕老窖所属的这样一个战略群组，这组里的企业牢牢地抓住在本地的品牌和人缘优势，也不断推出系列产品，向中高端挺进，借本地顾客好感实现升级。主打中档产品区域性市场的厂商大多是过去有地方特色的名酒或者近些年在多个省份品牌提升势头较快的厂家，比如汾酒和四特，以及宋河粮液。
战略群组与移动壁垒
同细分市场的情形一样，波特的五力分析也可以被用来考察作为产业内部结构要素的战略群组，比如，群组间的替代，流动壁垒，对供给商与购买商的侃价能力，以及群组内企业的竞争手段、关系与模式等。然而，最为引人注目的分析则聚焦于战略群组之间所存在的移动壁垒。进入壁垒阻碍外来企业进入某一个行业。移动壁垒则阻碍一个行业中某个战略群组的企业进入该行业内另外一个战略群组。移动壁垒的存在，是战略群组稳定性的前提。移动壁垒通常是单向的和不对称的，一个低端群组的企业很难跃人高端群组，一个高端群组的企业可以随时堕落，而被甩人低一级别和层次的群组。比如，过去属于全国名酒的四特和董酒，滑坡以后，很难再次进入比较高端的阵营。广义而言，产业的进入壁垒其实也是一种移动壁垒，因为一个新进入者不是进入一个行业，而是进入一个行业内的某个(或某些)细分市场和战略群组。比如湘泉所在群组的移动壁垒就比洮南香和武川纯粮要高得多。
毫无疑问，将市场细分与战略群组分析相结合，同时从需求与供给两方面考察产业内部的结构特点，将会使企业的战略定位更加准确妥当。