在知识型经济中，组织需要知道如何在团队中学习和创新，这已逐渐成为组织必备的核心能力。而这也正是哈佛商学院Norvartis领导力与管理教席教授埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）的研究方向。她曾就此撰写过专著Teaming： How Organizations Learn， Innovate， and Compete in the Knowledge Economy（Jossey-Bass出版公司，2012年）。本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂日前采访了埃德蒙森教授，了解她眼中团队协作的含义和成功因素。
　　你在书中提到的“团队协作”（teaming）有什么特别之处吗？
　　传统上，公司认为团队是严谨、稳定的实体。以团队形式工作意味着要对本来用于提高个人绩效和责任感的管理技能进行适当调整，使其适用于团体环境。它的重点在于组织和流程。但在信息爆炸的世界，公司必须召集流动性很大的动态团队，应对挑战，发现机会。我所说的“团队协作”，是一个积极的过程，包括学习，提高灵活性，跨越组织边界和学科局限开展创新。团队协作既是一种独特的领导思维方式，也是一种组织能力。
　　作为组织能力的团队协作，关键要做好什么？有什么障碍？
　　组织历来是围绕严格的层级制度建立，特点是责任明确，保持权威，上下级关系明晰。团队协作则要求超越这些规则，让员工能够根据需要加入和离开团队，责任和义务共担。团队领导权趋于分散，未必由最资深的团队成员担纲。这样的概念对于公司来说不容易接受。
　　从20世纪初弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，到20世纪末六西格玛和其他质量改进方法的风行，企业都是将个人作为生产和效率的单元，注重消除差异，精简流程，提高产出。在重复程度很高的制造业环境中，这么做无可厚非。
　　然而，随着企业的知识化程度提升，它们逐渐通过试验、分享和快速迭代来创造新产品和服务，并最终创造价值。对于偏差和错误，企业从难以容忍到逐渐接受。要促进组织学习和创新，这种开放心态十分关键。正如IBM创始人托马斯·沃森（Thomas Watson）所说：“要想成功，就得把失败率翻番。”尽管这一名言早在几十年前就已提出，但许多公司仍觉得难以接受。
　　其次，企业应当从小处入手，留心学习机会。你可以围绕一个具体项目尝试协作，就像几年前摩托罗拉（Motorola）在刀锋（Razr）手机上所做的一样。这样做将能以超出管理层想象的高速度和低成本形成技术飞跃。
　　北京奥运会兴建的水立方水上运动中心就是一个团队协作的典范，它的设计是由四大洲四家公司跨学科、跨组织协作完成，参与者超过80人。水立方建筑令人过目难忘，不仅反映了中国文化，也具备世界级的功能和节能效应。所有这一切都是在奥运会严格的时间表内完成。由此可见团队协作如果做得好，不仅能提高生产力，还能激发独创性。
　　你说团队协作也是一种领导思维方式，具体指什么？
　　我曾在书中提到过一个心脏微创手术团队的例子，可以说明这一点。美国在心脏微创手术中采用了新技术，这给患者带来了很多好处——它比传统的开刀手术恢复时间更短，创伤也更小，但要求手术团队成员之间高度协调。我研究了16家医院的做法，发现决定成败最关键的因素是手术负责人规划新技术实施的方式。
　　如果外科医生将自己定位为相互依赖的团队中的领导者，而非独立专家，那么手术成功的机会就会大很多。相应地，若团队成员将自己视为“获得授权的伙伴”，而非专家的助手，成功概率也会提高。这反映了一种领导态度，即团队的每个成员对于集体成功都至关重要。一颗星星点不亮整个天空。
　　还有一个因素也会影响手术的成功：将项目看作是机会还是威胁。如果明确表述远大目标，成功的可能性就更高。如果团队成员认为自己不过是在被动地应对威胁，则会疲于挣扎。
　　团队协作的成功还取决于什么？
　　心脏手术的例子只是说明了成功的团队协作的一个方面——领导思维方式。成功的团队协作还涉及另一个方面，那就是组织能否接受试验和智慧型失败（intelligent failure），即团队是否有保持在“学习区”的能力。
　　团队的心理安全感和责任感较高的时候，团队就处于学习区。心理安全意味着大家都敢于提问和分享观点，无须担心个人面临风险或惩罚。团队鼓励有话直说，允许建设性冲突——就事论事展开辩论，同时尊重对方。团队包容开放，不搞拉帮结派的小团体。
　　虽然领导者可以设定高标准的职责，但心理安全无法从上到下强制实现。心理安全必须作为团队的典型特征呈现出来。领导者不可能打个响指就轻松解决，但他可以通过亲身示范开放、敬业、积极求知的行为来营造心理安全的氛围。如果领导者愿意接受反对意见，欢迎讨论错误，坦率直接，其他人也可能效仿这些行为。
　　传统的组织是否能够成功地实行团队协作，实现飞跃？
　　完全可以。没人会期望一家全球化大公司的风格变成像天马行空的设计工作室那样。多数大公司都有按部就班的工作，如装配线，在这些工作上，传统的团队管理方式就很合适。但在某些领域，挑战则更加复杂，如供应链管理，对团队灵活性的要求更高。正是在那些靠创新来创造价值的领域，我所说的团队协作才最有价值。有了这样的环境，就能开发新产品和服务，开展研究和设计。你必须真正接受团队协作的精神和实践，否则你就无法得到突破性的创意，也很难创造出畅销市场的产品或服务。
　　随着中国等发展中国家的企业向价值链上游进发，我认为，采取适合团队协作的领导力思维方式，并打造相应的组织能力，将成为关键的成功因素。这不会一蹴而就，但绝对是不可或缺的重要一步。