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摘 要：随着我国国有企业改革的一步步加深，自2000年以来，国有大型企业为了追求企业效率的提升纷纷向国外企业学习先进的企业管理理念，尝试向现代企业转型。绩效管理作为与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业务管理流程的组成部分，已被国内企业所重视。然而在建立和实行绩效管理机制的过程中，由于国有企业的转型不彻底或者执行不到位，往往出现不少问题，J公司就是一个典型的例子。因此，通过研究J公司目前在绩效管理上存在的问题，从而提出相应的优化策略，不仅对J公司绩效管理的完善具有重要意义，同时对我国国有企业的实施绩效管理也具有一定的借鉴意义。
关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理；国有企业；
一、绩效管理概述
绩效管理是一个管理过程，它管理的是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，并予以实现的过程。绩效管理将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，通过绩效循环体系四个环节，即绩效计划、绩效沟通（辅导）、绩效考核（评估）和绩效激励，来帮助员工改善绩效水平，最终落实经营战略。因此绩效管理以未来为导向，注重管理循环，并且侧重管理者的辅导、员工的参与以及相互沟通的过程。绩效管理不仅在人力资源管理中处于核心地位，更是一个组织赢得竞争优势的中心环节所在。
二、J公司绩效管理现状
J公司是位列全球500强的一家国有企业的全资子公司，在国内处于受国家管制的寡头垄断市场，公司经营状况良好，自上世纪90年代成立以来利润逐年上升。同国内其他大型国有企业在国有企业改革浪潮的推进中，将绩效管理作为改革发展的重要措施类似，J公司同样也有较为完善的绩效管理体系，而且现行的绩效管理制度已经超过十年，中间有一些调整，但是总体框架没有太大变化。
J公司现行的绩效考核由月度考核和年度考核组成，绩效计划也分为月计划和年度计划。以普通员工举例。员工需于当月提交本月的绩效计划，个人绩效指标由三个部分组成：关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）和工作表现，绩效分数满分为100。关键绩效指标是与个人工作内容相关的数字化指标，由员工根据部门指标和科室指标与科室经理沟通后制定。工作目标是本月待完成事项的文字表述，工作表现则是包含严肃认真、积极主动等个人工作态度评价。绩效计划由科室经理审批通过后进入计划完成状态。待考核月结束后，员工需在次月6号前完成对自己的绩效评估，即给自己的绩效打分。接着由被考核者的科室经理、部门副总经理和部门总经理先后完成审核调整后，最终完成。年度考核与月度考核类似，由被考核者在年初根据部门和科室的KPI提交年度绩效计划，由科室经理审核之后计划完成。待考核年结束，由被考核者先提交绩效评估，然后由科室经理、部门副总经理和部门总经理先后完成审核调整后，流程结束。与月度考核不同的是，年度绩效考核除了个人年度绩效评价之外，普通员工还有员工间的360环评，部门领导也有其部门内员工评价，这些评价结果一起按照相应的比例构成被考核人的考核结果。以上流程均可在OA系统中完成。
从绩效管理循环体系角度来说，J公司采用的这套流程基本上覆盖了各个关键环节，而且个人的薪资收入也直接与个人的绩效考核结果挂钩，能够在月薪和奖金中直接体现出来，并且年度考核的结果直接影响个人职级的晋升资格。
三、J公司绩效管理面临的问题
（一）绩效考核流于形式
虽然J公司OA系统中的流程非常完善地涵盖了绩效管理循环系统的关键环节，但由于绩效考核的设计和执行不合理，导致工具变成一种形式。
拿员工360环评举例。到年末的时候，每个员工的OA系统中都会出现一个名为“360环评”的待办事项，点击进去以后却发现，部门中的所有员工都在评价范围内，而且没有任何关于员工的业绩介绍和职责介绍。J公司中等规模的部门一般都超过4个科室，有几十名员工，因此部门员工之间互不相识的情况并不少见。可即便如此，员工之间还是需要互评。有些人的工作岗位需要给部门其他员工提供支撑，所以与大多数同事都熟悉，可能会得到较高的分数；而有些人的工作不太需要与部门其他科室接触，则可能因为认识的人少而得到很低的分数，可见如此评分并不合理。
J公司作为国有企业，骨子里仍然有吃大锅饭的作风，具体体现就是绩效评价的分数拉不开。公司要求各部門月度绩效评价均分维持在75分，于是员工之间不成文的规定就是在给自己打绩效评价的时候一律打成75分，而科室经理能够调整的员工绩效幅度只在增减3分以内，即72-78分。虽然理论上来说部门经理可以任意调整某一员工的分数，但是由于公司有总体均分维持在75分的要求，所以也不会将员工之间的绩效拉开，实际操作中74分就已经算很低的分数，通常大家的月度绩效评价都在74到76之间，精确到小数点后两位。因此每位员工的月度绩效差距非常微小，从分数上体现出一种和谐的“均衡”。
（二）绩效沟通不到位
不仅绩效沟通是绩效管理的重要环节，而且绩效管理本身正是管理者和员工持续不断双向沟通的过程，在绩效计划、绩效评估等绩效管理的各个环节都需要靠沟通建立共识。
在J公司，首先员工绩效计划当中的关键绩效指标其实就不是员工与上级管理者沟通确定的，而是上级领导直接拍板决定后，“通知”员工。因此，不少员工对于绩效指标往往怨声载道，觉得领导不可理喻。其次，由于管理者对于员工的绩效评估缺乏开明的沟通态度，往往讳莫如深，导致员工对绩效评估结果往往一头雾水，一方面不知道自己为什么得到该结果，另一方面也不知道同事的考评结果。考核结果的不公开和不可争辩也带来员工对绩效考核暗箱操作的议论，导致员工对整个绩效考核制度的不信任。正是由于绩效计划和绩效评估两个环节缺乏沟通和共识，员工在实际工作中也就很难得到管理者的绩效辅导，因此很多员工将对绩效管理的负面情绪带到工作当中，工作热情低下。
（三）绩效激励制度不合理 J公司的薪酬制度非常复杂，薪酬的计算公式中有太多的系数，以至于除了人力资源部的人以外，很少有人能搞清楚薪酬是怎么算出来的，也就更不可能了解绩效考核结果对个人收入有多大影响。实际上，虽然个人的薪水与月度绩效考核和年度绩效考核都有关联，但是通常绩效考核的结果对薪水的影响范围只在10%以内，根本无法起到奖惩的目的。
J公司的劳动合同制员工职级分位1-19级，1级最低，最高为19级，基层领导（即科室经理）是11級。其中1-5级分成初、标、中、高4个拓展档次，6-12级分成初、标、高3个拓展档次。初档的员工没有参与升岗竞聘的资格，若两年内年度绩效考核不低于C（年度绩效考核结果分4档，依次为A、B、C、D，A占15%，B占25%，C和D合占60%），则可以由初档升为标档。标档以上员工过去两年的考核结果为B+C或以上可以参与职级晋升竞聘。本科毕业生进入公司一般定级为4级初档，如果以当上科室经理为目标，最少需要14年，期间不能错过任何一次晋升机会。与晋升难度相应的是，对于绩效不好的员工，想要将其降级也很困难。如果员工的年度绩效考核结果为D，则必须由其所在部门进行职位开放，通过竞聘、双向选择或组织考察调配等形式，进行人员重新定位，只有定位不合格才能下行一个岗级。如果员工没有违反公司规定，出现劳动纪律问题或犯错误，公司不能直接开除员工。这种难上难下的制度不仅无法起到激励员工的作用，而且带来的结果就是公司内容易出现“无欲无求”的懒汉，心安理得的混日子。
四、J公司绩效管理的优化策略
（一）编写岗位说明书，提高绩效管理的科学性
做好岗位评估是开展人力资源管理活动的基础和前提，因为人力资源管理活动中的每个环节都依赖于岗位评估的结果，只有岗位确定才能够着手做好员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列活动。
绩效管理制度有效实施的前期是每位员工清楚自己的岗位职责，脱离了岗位谈绩效只能是空谈。而J公司并没有给每个岗位制定职位说明书，在实际工作中，也经常出现员工职责定位不明确、责权不清的情况，导致员工之间分工协作的界限基本上靠领导临时指定或者互相商量，绩效计划的制定自然也没有客观标准和科学指导，最后绩效考核也只能凭印象估计。当然，这在很大程度上也与公司文化有关，员工的工作内容很大一部分都是在领导指派的临时工作。所以，要规范绩效管理制度，首先要做好岗位评估，从上而下规范岗位和职责，将工作显性化、清晰化和量化，并且由人力资源部门牵头，重新贯彻绩效计划制定和绩效考核评估的流程，督促各部门管理者做好绩效辅导工作，让各部门领导与员工都能真正将绩效考核结果作为平时工作的真实体现。
（二）加强绩效激励作用，避免绩效考核形式化
前面提到，由于绩效考核结果对员工的收入影响不显著，导致无法对员工形成有效的激励作用，干好干坏一个样，自然员工都不拿绩效考核当回事。要从根本上改变员工对绩效考核的态度，提高绩效考核的贯彻执行力，一方面必须拉大绩效考核结果对于薪酬福利的影响作用，另一方面还必须简化薪酬福利的计算逻辑，让员工直观认识到绩效考核结果对于薪酬福利的影响。
另外，当前J公司的年度绩效考核只规定了每个部门A、B两档的人数比例，并没有强制性的末位淘汰机制。诚然，企业内部充满勾心斗角的竞争是不行的，但是没有人或者只有少数人愿意竞争则更加可怕。所以必须从顶层考虑，建立一套符合公司环境的更加高效的人事制度，不仅有末位淘汰制度，也有快速上升通道，使得每个岗位的员工都能上能下，加强公司人才的流动性，鼓励良性竞争，才能避免公司成为一潭死水，失去活力，让公司的绩效考核和绩效激励真正起到推动员工努力、激发员工潜能的作用。
（三）重视沟通在绩效管理中的作用
绩效管理评估系统包括四个部分：考核的目标、绩效的界定、绩效评价的标准和考核的反馈，其中考核的反馈不能忽视，只有通过方法正确的考核反馈，管理者和员工之间才能建立相互信任，管理者才能鼓励和帮助员工找到工作当中的优点和不足，在今后的工作中扬长避短，也能让公司的培训工作有针对性的开展。公司给每位员工的考核结果应该是公开的，不仅体现公司的公平公正，也能让员工之间相互比较和对标，只有这样工作成绩较为落后的员工才能找到与优秀员工之间的差距，知道自己应该如何提升。因此，建立管理者和员工的相互沟通、反馈机制，才能更好的提升绩效考核对员工个人行为的改善作用。
五、结语
从J公司的绩效管理现状和存在问题中可以看到，当前国有企业虽然都很重视绩效管理，但是在实际操作过程中存在诸多需要改进的方面，导致执行效果大打折扣。通过编写岗位说明书、加强绩效激励作用和重视沟通，可以有效解决目前J公司在绩效管理当中的问题。J公司是国内规模靠前、制度较为完善的大型国有企业旗下的全资子公司，国内其他国有企业或多或少都能从J公司当中找到某些相似的问题，因此本文提出的J公司绩效管理优化策略对于其他国有企业而言也具有一定程度的参考价值。
参考文献
[1]加里·德斯勒.人力资源管理 [M]：第12版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2012
[2]MBA智库百科.绩效管理体系 [EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/绩效管理体系，2016-12-12
[3]林光明，曹梅蓉等.提高绩效管理的绩效 [J].哈佛商业评论，2005（8）：114-123
作者简介
吴恺，东南大学经济管理学院硕士研究生在读
（作者单位：东南大学经济管理学院）
关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理；国有企业；
一、绩效管理概述
绩效管理是一个管理过程，它管理的是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识，并予以实现的过程。绩效管理将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，通过绩效循环体系四个环节，即绩效计划、绩效沟通（辅导）、绩效考核（评估）和绩效激励，来帮助员工改善绩效水平，最终落实经营战略。因此绩效管理以未来为导向，注重管理循环，并且侧重管理者的辅导、员工的参与以及相互沟通的过程。绩效管理不仅在人力资源管理中处于核心地位，更是一个组织赢得竞争优势的中心环节所在。
二、J公司绩效管理现状
J公司是位列全球500强的一家国有企业的全资子公司，在国内处于受国家管制的寡头垄断市场，公司经营状况良好，自上世纪90年代成立以来利润逐年上升。同国内其他大型国有企业在国有企业改革浪潮的推进中，将绩效管理作为改革发展的重要措施类似，J公司同样也有较为完善的绩效管理体系，而且现行的绩效管理制度已经超过十年，中间有一些调整，但是总体框架没有太大变化。
J公司现行的绩效考核由月度考核和年度考核组成，绩效计划也分为月计划和年度计划。以普通员工举例。员工需于当月提交本月的绩效计划，个人绩效指标由三个部分组成：关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）和工作表现，绩效分数满分为100。关键绩效指标是与个人工作内容相关的数字化指标，由员工根据部门指标和科室指标与科室经理沟通后制定。工作目标是本月待完成事项的文字表述，工作表现则是包含严肃认真、积极主动等个人工作态度评价。绩效计划由科室经理审批通过后进入计划完成状态。待考核月结束后，员工需在次月6号前完成对自己的绩效评估，即给自己的绩效打分。接着由被考核者的科室经理、部门副总经理和部门总经理先后完成审核调整后，最终完成。年度考核与月度考核类似，由被考核者在年初根据部门和科室的KPI提交年度绩效计划，由科室经理审核之后计划完成。待考核年结束，由被考核者先提交绩效评估，然后由科室经理、部门副总经理和部门总经理先后完成审核调整后，流程结束。与月度考核不同的是，年度绩效考核除了个人年度绩效评价之外，普通员工还有员工间的360环评，部门领导也有其部门内员工评价，这些评价结果一起按照相应的比例构成被考核人的考核结果。以上流程均可在OA系统中完成。
从绩效管理循环体系角度来说，J公司采用的这套流程基本上覆盖了各个关键环节，而且个人的薪资收入也直接与个人的绩效考核结果挂钩，能够在月薪和奖金中直接体现出来，并且年度考核的结果直接影响个人职级的晋升资格。
三、J公司绩效管理面临的问题
（一）绩效考核流于形式
虽然J公司OA系统中的流程非常完善地涵盖了绩效管理循环系统的关键环节，但由于绩效考核的设计和执行不合理，导致工具变成一种形式。
拿员工360环评举例。到年末的时候，每个员工的OA系统中都会出现一个名为“360环评”的待办事项，点击进去以后却发现，部门中的所有员工都在评价范围内，而且没有任何关于员工的业绩介绍和职责介绍。J公司中等规模的部门一般都超过4个科室，有几十名员工，因此部门员工之间互不相识的情况并不少见。可即便如此，员工之间还是需要互评。有些人的工作岗位需要给部门其他员工提供支撑，所以与大多数同事都熟悉，可能会得到较高的分数；而有些人的工作不太需要与部门其他科室接触，则可能因为认识的人少而得到很低的分数，可见如此评分并不合理。
J公司作为国有企业，骨子里仍然有吃大锅饭的作风，具体体现就是绩效评价的分数拉不开。公司要求各部門月度绩效评价均分维持在75分，于是员工之间不成文的规定就是在给自己打绩效评价的时候一律打成75分，而科室经理能够调整的员工绩效幅度只在增减3分以内，即72-78分。虽然理论上来说部门经理可以任意调整某一员工的分数，但是由于公司有总体均分维持在75分的要求，所以也不会将员工之间的绩效拉开，实际操作中74分就已经算很低的分数，通常大家的月度绩效评价都在74到76之间，精确到小数点后两位。因此每位员工的月度绩效差距非常微小，从分数上体现出一种和谐的“均衡”。
（二）绩效沟通不到位
不仅绩效沟通是绩效管理的重要环节，而且绩效管理本身正是管理者和员工持续不断双向沟通的过程，在绩效计划、绩效评估等绩效管理的各个环节都需要靠沟通建立共识。
在J公司，首先员工绩效计划当中的关键绩效指标其实就不是员工与上级管理者沟通确定的，而是上级领导直接拍板决定后，“通知”员工。因此，不少员工对于绩效指标往往怨声载道，觉得领导不可理喻。其次，由于管理者对于员工的绩效评估缺乏开明的沟通态度，往往讳莫如深，导致员工对绩效评估结果往往一头雾水，一方面不知道自己为什么得到该结果，另一方面也不知道同事的考评结果。考核结果的不公开和不可争辩也带来员工对绩效考核暗箱操作的议论，导致员工对整个绩效考核制度的不信任。正是由于绩效计划和绩效评估两个环节缺乏沟通和共识，员工在实际工作中也就很难得到管理者的绩效辅导，因此很多员工将对绩效管理的负面情绪带到工作当中，工作热情低下。
（三）绩效激励制度不合理 J公司的薪酬制度非常复杂，薪酬的计算公式中有太多的系数，以至于除了人力资源部的人以外，很少有人能搞清楚薪酬是怎么算出来的，也就更不可能了解绩效考核结果对个人收入有多大影响。实际上，虽然个人的薪水与月度绩效考核和年度绩效考核都有关联，但是通常绩效考核的结果对薪水的影响范围只在10%以内，根本无法起到奖惩的目的。
J公司的劳动合同制员工职级分位1-19级，1级最低，最高为19级，基层领导（即科室经理）是11級。其中1-5级分成初、标、中、高4个拓展档次，6-12级分成初、标、高3个拓展档次。初档的员工没有参与升岗竞聘的资格，若两年内年度绩效考核不低于C（年度绩效考核结果分4档，依次为A、B、C、D，A占15%，B占25%，C和D合占60%），则可以由初档升为标档。标档以上员工过去两年的考核结果为B+C或以上可以参与职级晋升竞聘。本科毕业生进入公司一般定级为4级初档，如果以当上科室经理为目标，最少需要14年，期间不能错过任何一次晋升机会。与晋升难度相应的是，对于绩效不好的员工，想要将其降级也很困难。如果员工的年度绩效考核结果为D，则必须由其所在部门进行职位开放，通过竞聘、双向选择或组织考察调配等形式，进行人员重新定位，只有定位不合格才能下行一个岗级。如果员工没有违反公司规定，出现劳动纪律问题或犯错误，公司不能直接开除员工。这种难上难下的制度不仅无法起到激励员工的作用，而且带来的结果就是公司内容易出现“无欲无求”的懒汉，心安理得的混日子。
四、J公司绩效管理的优化策略
（一）编写岗位说明书，提高绩效管理的科学性
做好岗位评估是开展人力资源管理活动的基础和前提，因为人力资源管理活动中的每个环节都依赖于岗位评估的结果，只有岗位确定才能够着手做好员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列活动。
绩效管理制度有效实施的前期是每位员工清楚自己的岗位职责，脱离了岗位谈绩效只能是空谈。而J公司并没有给每个岗位制定职位说明书，在实际工作中，也经常出现员工职责定位不明确、责权不清的情况，导致员工之间分工协作的界限基本上靠领导临时指定或者互相商量，绩效计划的制定自然也没有客观标准和科学指导，最后绩效考核也只能凭印象估计。当然，这在很大程度上也与公司文化有关，员工的工作内容很大一部分都是在领导指派的临时工作。所以，要规范绩效管理制度，首先要做好岗位评估，从上而下规范岗位和职责，将工作显性化、清晰化和量化，并且由人力资源部门牵头，重新贯彻绩效计划制定和绩效考核评估的流程，督促各部门管理者做好绩效辅导工作，让各部门领导与员工都能真正将绩效考核结果作为平时工作的真实体现。
（二）加强绩效激励作用，避免绩效考核形式化
前面提到，由于绩效考核结果对员工的收入影响不显著，导致无法对员工形成有效的激励作用，干好干坏一个样，自然员工都不拿绩效考核当回事。要从根本上改变员工对绩效考核的态度，提高绩效考核的贯彻执行力，一方面必须拉大绩效考核结果对于薪酬福利的影响作用，另一方面还必须简化薪酬福利的计算逻辑，让员工直观认识到绩效考核结果对于薪酬福利的影响。
另外，当前J公司的年度绩效考核只规定了每个部门A、B两档的人数比例，并没有强制性的末位淘汰机制。诚然，企业内部充满勾心斗角的竞争是不行的，但是没有人或者只有少数人愿意竞争则更加可怕。所以必须从顶层考虑，建立一套符合公司环境的更加高效的人事制度，不仅有末位淘汰制度，也有快速上升通道，使得每个岗位的员工都能上能下，加强公司人才的流动性，鼓励良性竞争，才能避免公司成为一潭死水，失去活力，让公司的绩效考核和绩效激励真正起到推动员工努力、激发员工潜能的作用。
（三）重视沟通在绩效管理中的作用
绩效管理评估系统包括四个部分：考核的目标、绩效的界定、绩效评价的标准和考核的反馈，其中考核的反馈不能忽视，只有通过方法正确的考核反馈，管理者和员工之间才能建立相互信任，管理者才能鼓励和帮助员工找到工作当中的优点和不足，在今后的工作中扬长避短，也能让公司的培训工作有针对性的开展。公司给每位员工的考核结果应该是公开的，不仅体现公司的公平公正，也能让员工之间相互比较和对标，只有这样工作成绩较为落后的员工才能找到与优秀员工之间的差距，知道自己应该如何提升。因此，建立管理者和员工的相互沟通、反馈机制，才能更好的提升绩效考核对员工个人行为的改善作用。
五、结语
从J公司的绩效管理现状和存在问题中可以看到，当前国有企业虽然都很重视绩效管理，但是在实际操作过程中存在诸多需要改进的方面，导致执行效果大打折扣。通过编写岗位说明书、加强绩效激励作用和重视沟通，可以有效解决目前J公司在绩效管理当中的问题。J公司是国内规模靠前、制度较为完善的大型国有企业旗下的全资子公司，国内其他国有企业或多或少都能从J公司当中找到某些相似的问题，因此本文提出的J公司绩效管理优化策略对于其他国有企业而言也具有一定程度的参考价值。
参考文献
[1]加里·德斯勒.人力资源管理 [M]：第12版.刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2012
[2]MBA智库百科.绩效管理体系 [EB/OL].http：//wiki.mbalib.com/wiki/绩效管理体系，2016-12-12
[3]林光明，曹梅蓉等.提高绩效管理的绩效 [J].哈佛商业评论，2005（8）：114-123
作者简介
吴恺，东南大学经济管理学院硕士研究生在读
（作者单位：东南大学经济管理学院）