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摘要：成本管理是工程项目管理的核心之一，关系到工程项目的成败与否，必须对成本管理工作加以足够重视。本文通过成本控制原则的阐述和分析，给出了工程实践中成本控制的具体方法。同时，结合工程实际经验提出了成本控制过程中应注意的事项。现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重。在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下，工程项目成本管理被提到了突出的位置。要实现理想的盈利，就必须强化项目成本管理，争取以最少的消耗取得最大的经济效益。
关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素
中图分类号：TU71文献标识码： A
引 言
近年来，随着建筑智能化市场竞争的加剧，工程项目的成本控制显得越来越重要，在确保工程质量和安全的前提下，如何控制好项目成本，这将是建设好每个工程项目的关键，也是建筑智能化施工企业生存的根本，同时也为企业赢得更广阔市场提供有利前提和条件，为此工程项目的成本控制成为建筑智能化施工企业项目管理的核心。
一.工程项目成本管理应遵循以下基本原则
1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。
1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。
二. 智能化工程项目管理存在的问题
由于智能建筑是一个飞速发展中的事物，在设计、施工、管理等方面还难免存在一些不足，下面仅从房地产开发商在智能化项目管理方面存在的问题做以探討。
（1）有些开发商对智能建筑的内涵和复杂程度了解不深，对智能建筑技术的发展状况知之甚少，专业技术人才配备不够。
（2）专业技术人员对规范和标准的学习和掌握不及时、不全面，更谈不上深刻理解和有效实施。
（3）开发商对市场的需求了解不多，对自己开发的项目定位不准。
（4）不能对智能化系统提出切实可行的设计要求，对图纸的设计标准、设计质量判断不准。
（5）没有形成对智能化技术在质量方面把握和控制的方法与程序，尤其对设备和产品的质量、性能与真伪缺乏辨别能力和检验手段。
（6）贪新求全，片面听信某些供应商的虚假广告宣传，不能真正能做到综合考虑、优化设计，既能满足各子系统的功能，又能实现系统集成。
（7）有些开发商尽量压低投资，造成建筑物功能、档次下降，智能化系统肢离破碎，智能建筑虚有其名。
三.工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。
3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。
3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。
四.工程项目成本控制
工程项目成本控制是在既定工期、质量、安全的前提下，通过目标分析、阶段性目标的提出、跟踪管理、实施中的反馈与决策来实施成本控制，不断地对工程项目中的收入及支付的费用加以统计和控制，把工程实际成本控制在计划成本范围内，若发现超支趋势，及时采取补救措施。
4.1组织和分工
工程项目的成本控制，是所有参与人员的责任和义务。为了保证项目成本控制目标的顺利实现，需要把所有参与实施的人员组织起来(包括农民工)，并按照各自的分工开展工作，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实施对工程项目的成本控制。
4.2控制过程
过程控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制，主要是对各阶段的成本分析和成本考核。
4.2.1前馈控制
包括成本预测和成本计划，就是事前掌握各项活动及其成本可能发生的情况，分析各项工作降低成本、节约费用的潜力，制定降低成本的节约措施，确定成本控制目标，制定成本计划，在工程项目成本的形成过程中，对所消耗的人、财和物进行计划、指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生或已经发生的偏差，把各项费用控制在预算范围内。
4.2.2现场控制
工程项目成本控制的第二个阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，项目成本能否降低，项目能否获得经济效益，关键在于现场控制。
4.2.3反馈控制
包括成本核算和考核分析，就是对项目成本核算完后，把实际成本和目标成本(预算成本)进行考核比较，分析产生差异的原因，并采取措施加以改进。
4.3控制方法
4.3.1 抓成本预测，从计划上控制
项目部是成本控制中心，应在承接工程后即根据工程特点和施工组织设计，组织人员进行成本预测，编制人、材、机成本计划，并将成本计划报主管部门审验备案。同时根据成本计划制定出项目的成本目标，作为后续过程对成本实施控制的依据。
4.3.2抓制度建设，做到有章可循
制度控制就是规定了成本控制的人员、方法、步骤和内容，使得项目成本控制有章可循。 将相互牵制、相互制约的制度贯穿项目全过程，做到成本控制以“防”为主，配备责任心强、工作能力全面的从业人员，按责权利三结合的原则，使成本控制程序化、规范化。建立独立的审计小组，对项目实施内部控制，通过内部常规稽核、项目审计、监督审查等手段，做到成本控制以“查”为主。
结束语
综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。
参考文献
[1]田元福；建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2005.
[2]成虎；工程项目管理[M]. 高等教育出版社，2004.
[3]丁士昭；建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.
关键词：施工项目；四控；成本控制；控制因素
中图分类号：TU71文献标识码： A
引 言
近年来，随着建筑智能化市场竞争的加剧，工程项目的成本控制显得越来越重要，在确保工程质量和安全的前提下，如何控制好项目成本，这将是建设好每个工程项目的关键，也是建筑智能化施工企业生存的根本，同时也为企业赢得更广阔市场提供有利前提和条件，为此工程项目的成本控制成为建筑智能化施工企业项目管理的核心。
一.工程项目成本管理应遵循以下基本原则
1.1坚持成本最低化原则。项目部需在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好周密策划，反复验证，促使工程成本降低。
1.2坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
1.3坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
1.4坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
1.5守法原则。在坚持成本最低化的同时，必须保证所采取的“节流”手段合符国家规定的相关法律法规。
二. 智能化工程项目管理存在的问题
由于智能建筑是一个飞速发展中的事物，在设计、施工、管理等方面还难免存在一些不足，下面仅从房地产开发商在智能化项目管理方面存在的问题做以探討。
（1）有些开发商对智能建筑的内涵和复杂程度了解不深，对智能建筑技术的发展状况知之甚少，专业技术人才配备不够。
（2）专业技术人员对规范和标准的学习和掌握不及时、不全面，更谈不上深刻理解和有效实施。
（3）开发商对市场的需求了解不多，对自己开发的项目定位不准。
（4）不能对智能化系统提出切实可行的设计要求，对图纸的设计标准、设计质量判断不准。
（5）没有形成对智能化技术在质量方面把握和控制的方法与程序，尤其对设备和产品的质量、性能与真伪缺乏辨别能力和检验手段。
（6）贪新求全，片面听信某些供应商的虚假广告宣传，不能真正能做到综合考虑、优化设计，既能满足各子系统的功能，又能实现系统集成。
（7）有些开发商尽量压低投资，造成建筑物功能、档次下降，智能化系统肢离破碎，智能建筑虚有其名。
三.工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
3.1根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应并使其及时反映执行情况。
3.2成本核算主要因素分析。项目成本核算的对象应该是可控成本。比如线缆由企业统一采购，铜材市场价格是不可控成本，不作为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法等。
3.3成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。
四.工程项目成本控制
工程项目成本控制是在既定工期、质量、安全的前提下，通过目标分析、阶段性目标的提出、跟踪管理、实施中的反馈与决策来实施成本控制，不断地对工程项目中的收入及支付的费用加以统计和控制，把工程实际成本控制在计划成本范围内，若发现超支趋势，及时采取补救措施。
4.1组织和分工
工程项目的成本控制，是所有参与人员的责任和义务。为了保证项目成本控制目标的顺利实现，需要把所有参与实施的人员组织起来(包括农民工)，并按照各自的分工开展工作，建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实施对工程项目的成本控制。
4.2控制过程
过程控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制，主要是对各阶段的成本分析和成本考核。
4.2.1前馈控制
包括成本预测和成本计划，就是事前掌握各项活动及其成本可能发生的情况，分析各项工作降低成本、节约费用的潜力，制定降低成本的节约措施，确定成本控制目标，制定成本计划，在工程项目成本的形成过程中，对所消耗的人、财和物进行计划、指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生或已经发生的偏差，把各项费用控制在预算范围内。
4.2.2现场控制
工程项目成本控制的第二个阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，项目成本能否降低，项目能否获得经济效益，关键在于现场控制。
4.2.3反馈控制
包括成本核算和考核分析，就是对项目成本核算完后，把实际成本和目标成本(预算成本)进行考核比较，分析产生差异的原因，并采取措施加以改进。
4.3控制方法
4.3.1 抓成本预测，从计划上控制
项目部是成本控制中心，应在承接工程后即根据工程特点和施工组织设计，组织人员进行成本预测，编制人、材、机成本计划，并将成本计划报主管部门审验备案。同时根据成本计划制定出项目的成本目标，作为后续过程对成本实施控制的依据。
4.3.2抓制度建设，做到有章可循
制度控制就是规定了成本控制的人员、方法、步骤和内容，使得项目成本控制有章可循。 将相互牵制、相互制约的制度贯穿项目全过程，做到成本控制以“防”为主，配备责任心强、工作能力全面的从业人员，按责权利三结合的原则，使成本控制程序化、规范化。建立独立的审计小组，对项目实施内部控制，通过内部常规稽核、项目审计、监督审查等手段，做到成本控制以“查”为主。
结束语
综上所述，项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。实际上，尽管项目在实施过程中会遇到很多的不确定性，但是只要在项目成本管理工作方面树立正确的思想，采取适当的方法，遵循一定的程序，严格按照项目管理的要求做好估算、预算和成本控制工作，将项目的实际成本控制在预算成本之内，是完全可能的。
参考文献
[1]田元福；建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2005.
[2]成虎；工程项目管理[M]. 高等教育出版社，2004.
[3]丁士昭；建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.