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似乎一夜之间，电商就成了众矢之的。有电商创业者跳出来悔恨自己入错了行，有投资人站出来抱怨这是一场击鼓传花式的骗局，当然也少不了媒体的跟进和调查。对于一个人来讲，最大的危险不是得了重病，而是不敢面对。一个行业同样如此。
无论是“电商泡沫论”还是“电商过冬论”，尽管用词犀利，但无不折射出这个行业存在已久、也包裹已久的一系列问题：B2C不赚钱，为什么还能受到VC的疯狂青睐和追捧？到底是创业者的错还是投资人的错？以凡客为代表的这一波电商，在追求速度与激情的过程中，是否迷失了方向？更重要的是，在团购之后，哪个电商领域有可能会成为新的“麻烦制造者”？
您正在看到的这两个图表是中国最具代表性的50家创投机构在电商领域的主要投资清单，上面涉及的电商公司大多已创办3年以上。它们或是为资本而生，或是因资本而生，它们的问题就代表了中国电商行业的问题，它们的出路也象征了中国电商行业的出路。2012我们看它们，以及它们背后的VC。
陈年的反思
感受到冬天了吗？
陈年：2012如果不是世界末日，就是电商寒冬，但这是凡客最大的机会。冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，他们都是在金融危机时迅速扩张起来的。牛逼的公司都是冬天起来的。
从长远来看，我觉得电子商务的大势刚刚开幕，好戏还没有开始。我们不要过早的下结论，因为十年前我和雷总一起做卓越网的时候，我们就以为我们到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。其实十一年以后，我们回过头来看，我们当时纠结卖书还是卖音像品这是一个非常笨的问题。
现阶段什么是最重要的？
陈年：现阶段现金不是最重要的，最重要是业务的成长和用户的重复购买率。最应该关注的是用户和产品。只有用户和产品，能给你带来收入、人才和资本。每一次投资人进来，都看到了凡客扎扎实实的快速发展和产品线的扩充，以及用户大量的二次购买。
由于对用户体验的关注，特别是如风达的服务，凡客目前的二次购买在80%以上。我们因为退换货环节的设置，成本增加了不止一倍，但用户实实在在地用二次购买来回报我们。他们又影响了周围更多的人成为凡客的用户。
现在我们的新用户中有了越来越多的中学生、小学生、生产线上的小孩们。去年春节前，有一个特别让我震撼的事儿，我有一个朋友，带着孩子来北京，这个小女孩小学五年级，我说这个小孩她怎么知道凡客的呢？她说我们同学都买凡客，12岁。然后我问她妈，是你买了她穿？她说不是，我自己买，然后就给我看她穿的凡客的帆布鞋，我说你同学一般买几双？一般三到五双。
小孩儿穿校服，他唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，他一个月可以买一双，用他的零花钱，对他的零花钱没影响。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿，这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。
凡客的价值在哪里？
陈年：中国服装的品牌历史了不起才有30年，时间其实也不长。像雅戈尔这样的，当品牌有了一定影响力后就开始提价。大家的竞争也很激烈，都比着线下开店，而开店就造成库存积压。服装销售额一般在20亿左右，最高过不了80亿。凡客成立4年的成绩，就是要来颠覆线下传统服装企业。
凡客的29元T恤已经成为凡客品牌资产的一部分，我们就是要让29元深深烙在用户心中。
今年VT已经卖了1000万件，当凡客把T恤卖到5000多万件的时候，我相信在中国没人敢再做T恤。
中国制造需要凡客这样的品牌，过去只有国际大牌采用好的品质。而凡客的出现，使得这些工厂不用再盯欧美、日本的单子。如果有4、5个凡客，将对中国制造带来更大的意义。
如何看待“人”的问题？
陈年：1、铲除利益集团。当老员工已经在熟悉的岗位上做得非常自如时，并且也有能力去尝试新的事物，为什么不能给他开辟新的空间？而已经被公司做得很成体系的事情，则可以让新人来通过它快速适应公司，快速得到锻炼和学习。
我要破除的就是既得利益集团，公司大了就有既得利益集团，既得利益集团很多，每个大部门都是既得利益集团。既得利益集团，都不会希望发生很多创业的故事，我的责任就是，好，有一件事儿，说半天就没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。因为原有的人，兼着做，你就发现，他把重心放在以前的事儿。某个既得利益的集团他的老板只有一个，对于新事物，永远是顺手做的，原有的事儿给他压力大的时候，他就把新事儿就忘了。所以这个时候办法很简单，就扯出一个人来，做新的事情，而对这个新人是什么，100%，这个事情就是他生命的100%。
人的创造力是无限的，人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源，他的成败是取决于自己的创造和自己执行力的事。这样的人是无穷的。
2、不争论。围绕用户体验的一些政策，比如退换货，与公司管理层也会有不一致的看法。很多时候大家是“怕麻烦”的本能反应。
但我的想法是不产生正面冲突，将它挂起来，我以消除正面障碍为主。
我的做法是“不争论”，是邓小平提出来，这是最大的智慧，让时间来证明。如果错了，我们再回过来；如果对了，那继续往前走。
章苏阳：凡客错了吗？
VC在电商行业的发展过程中肯定起到推波助澜的作用，而不是煽风点火。
我们IDG投了一些跟电商有关的项目，包括当当网。凡客是其中的一个投资案例，除我们之外，投资凡客的大概还有6家VC。从体量上来讲，凡客目前在电商里面规模也是大的。之前我也看到一些对凡客的非议，不知道是真是假，因为我没有直接负责这个项目。
至于说凡客犯了什么错误，我真的不知道。大家只是讨论，无所谓的，犯错误是很正常的事情。我在DoNews上看到有人说“凡客买一送一代表什么什么”之类的东西，还说他们“跑了几个人”，我目前得到的就是这两个方面的东西。
我们最早投凡客的时候成本比较低，但是每一轮都是跟进的。很多公司做决策跟当时的规模有关，大规模时的决策和小规模时的决策是不一样的。
说一下亚马逊或者京东商城。三年前，我跟内部的人打赌，说京东商城做到45亿美金流水的时候可以实现盈利，但现在还没有盈利，这个可能跟策略有关，很显然是要在更高的情况下盈利。
原理上视频网站可以在2010年年底实现盈利，但是有一家上市了，所以拿更多的钱买资源过来，成本被抬高，造成大家都不赚钱了，至少在2011年三季度以前看正式的财报是这样的情况，2012年可能也是这样的情况。大公司有大公司的竞争策略，发展阶段不一样，策略也不一样。
企业到底要不要盈利？这个问题是需要平衡的，你规模不大的时候可能不涉及这个问题，但规模大了以后可能也会涉及到：我今年到底该继续扩大市场还是要盈利？这一点同样也表现在优酷和土豆上面。这两种考虑不一样，比如说我投如家，投汉庭，怎样来评判呢？第一、看市场有没有足够的空间，是不是你不拿市场别人就拿掉了；第二、你的资金是不是能够承受得住开新店的要求。这一点是通用的，大家始终在考虑这么一点。
我到底要拿更多的市场为先？（当然有些可能黏度高一点，有些黏度低一点）还是展示财务结构为先？在钱比较富余的时候以第一种为主，钱不富余的时候以第二种为主，这是不同的发展策略，根据企业不同的情况来选择。因为大公司之间的竞争和小公司之间的竞争不一样。小公司之间竞争是要比谁家产品做得更好，而大公司的产品因为都做得很好，就要比看谁先犯错误。所以不同时期的策略是不一样的。大部分投资人并不抽打企业的，我没感觉到投资人整天抽这帮人，我们也有很多VC在一起，大家抽企业的很少，十分之一不到。
事实上，大家不要把电商搞得太神秘化。就电商企业的前期，对客户来说价格有可能会低一点，但最后跟百货公司的毛利率、净利率也差不多，不会有明显的差别，因为两者的成本构成最后差不多。不要认为做电商可以赚大钱，不是这回事。投电商和投太平洋、百盛等百货公司的情况差不多。只是说如果让刘强东去做国美没有机会了，所以做了京东；你说让陈年去做太平洋百货都没这个可能性。只不过有这么一帮人活跃在网络空间做生意而已。
有些人说，资本是为了逐利的，说VC进入后可能会快速催熟企业，给团队施加压力，容易导致企业在客户服务、品牌等方面出现问题。这点我不同意。资本进去以后客服就不好了？这是不对的。其实应该是资本投进去以后一定会对客服有更加严格的要求。但是资本投进去一定是为了赚钱的，资本不相信眼泪，因为只有这样才能够做到赚钱。
据我所知，凡客的董事会没有要求陈年要达到多少预期，说今年达不到要求就要把他杀了，我没有这个印象，基本没有这样的事情，一般都是陈年自己报个东西给董事会，我没有印象董事会要给他施压。
大家都是实事求是地汇报情况，拔苗助长没有意义，有VC进入的不一定是好公司，没有VC进入的也不一定是坏公司，每个公司都有自己的规律，有一个小气候，也有和大气候相结合的产物。如果是严肃的VC进入的话不会扭曲一些特别的规律，不会要求一定让你做到什么，有些东西是逼不出来的。
事实上，很多时候除非钱没投进公司，但只要进去以后，这个命就定下来了，你改变不了什么东西，很大的改变都是很艰难的，说VC可以起到很大的作用之类的话，都是瞎扯的，没有那回事情。很多VC哪怕关掉企业都要关得干干净净，而且还要负责任，谁让你干这行呢？
VC在电商行业的发展过程中肯定会起到推波助澜的作用，而不是煽风点火，煽风点火是贬义词，VC投了这么多钱对整个生态肯定会造成一定的影响，是正影响还是负影响，个人见解不一样，所以这个东西要看人民群众对VC的看法。有的人感觉VC一帮子人全是坏人，有的感觉VC不是太坏，说VC全是好人的人也不多。如果让人看一眼就知道这个人想赚钱，这人基本不是好人，而VC就是为了赚钱的，所以一定不是好人，只能说我们是坏人中的好人而已。
任何产业都有一个周期，经济发展也会有一个周期，在这些发展周期中，资本总是臭的，总是要逐利的，总会一哄而上的。我们说在这个世界上有几类是属于“好了伤疤忘了疼”，VC、投行典型的属于这类，基本将来还会重复（一哄而上抢案子）的故事。别以为2000年有教训，其实没有用。所以有一帮人是这样做的，过了几年就忘了，还是重犯，就是这样的情况。
有人讲投资人投了很多钱到电商行业中，为了拿客户等原因，企业可以在亏损的状态做，于是很多人也都在亏损的状态做，这个生态圈就不会太好了，但我们相信市场的力量，它会自动修复这个生态圈，其中就包括：投资人可能投到这个领域的钱少一点，或者企业间的重组多一些，或者有些企业退出了等等，会通过市场的方式自己来进行调整。
我感觉最近大家对电商非议比较多的主要原因是什么呢？因为前两年大家对它的期待、估值特别高，觉得只要是看到电商企业就感觉都是好的东西，全都要投。实际上，现在就回到了大家以平常心对待电商的状态：好的话就投，不好的话就不投。不要感觉电商这东西多厉害，想着将来肯定要怎么怎么样（会有多高的投资回报率），没有那么神，它就是一个平常的东西，就用一个平常心，把它作为一般的业务对待就完了。
实际上所有的行业都是如此，没有一个不投不行的行业。不过网上现在很多搞自主创意，做自创产品、自创品牌的东西，就纯通过网络销售，我估计将来肯定会有几家成功。
我感觉电商拼到最后，最关键的不是拼产品，而是拼公司的管理。公司越大，管理难度就越大，以前跟携程做一样模式的企业至少有200家，为什么到目前为止携程还是老大？只有携程做到了12000人的规模，所以跟电子商务有关的东西我从来不认为是产品的东西。
VC所有的想法是基于你要成为大公司的情况下所做出的决策。在这种情况下，你的管理能力一定是要极其强的，我们目前的电子商务如果有问题，基本都是管理上的问题，不一定是产品上的问题。如果哪一个电商要管理好，将来变成一个好的电商公司，首先它是一个管理上非常好的公司，其次才是一个产品好的公司。
至于2012年的上市情况，资本市场如果能够恢复的话，那肯定会有上的，只要投进去能够产生规模，基本能上的可能性比较大。所以我感觉关键取决于2012年的资本市场，或者说取决于2012年二季度以后的资本市场，因为一季度我估计肯定是黄掉了，也是不太可能的，至于二季度以后会是什么情况，到时候再看。
（文章根据IDG资本合伙人章苏阳在创业邦CEO俱乐部第59期——2012的“电商江湖”的讨论内容整理，未经本人审阅）
电商气球是如何吹破的
电子商务好比个箱子，箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球的膨胀速度远远大于箱子增大的速度，必然有些气球会被挤爆。但说电商的模式不行，这个有点儿扯了。
从亚马逊开始，一直到国内所有的电子商务公司，都没能规模化盈利。2011年11月14日，毕胜甚至表示“电子商务是个骗局”。一个月以后，软银赛富首席合伙人阎炎发了条微博，“最近看了中国的几家电商，惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：主营业务都不赚钱；以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”
反思电商融资进入寒冬，质疑这个模式靠不靠谱？这个有点儿扯了，有很多人问我这件事，我就问这些人，我说你们自己网购吗？都网购。2012年不网购吗？不会。这只会越来越减少你在线下购买的比例，增大网购的份额。
VC放缓投资步伐，原因在于VC的钱也不是说有就有的，他们的钱也得向LP募集，需要周期的。我听说一些VC目前的情况并不乐观，大部分VC投的钱，在前几年都回收不回来，又退不出，前几年投那么多案子，企业也未能上市，这个钱都放在企业里面出不来，哪儿有钱投下一轮。
一种情况是，他们手里已经有钱，只是不投而已；另外一种情况是他们自己也没钱，更不可能投你。
前几年我举过一个例子，电子商务是个箱子，这个箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球开始都很小，看见有人在吹气球，自然有的气球膨胀得快，有的气球膨胀得慢，但是整体上来讲，气球膨胀的速度远远大于箱子膨胀的速度。电商公司都是400%、500%的增长，电子商务没这么快的增长，2%、3%就了不得了，像2011年有3%。有些气球必然会被挤爆，我们可以预料到，最后只会有几个气球存下来，不会有很多气球在里面。
中国B2C的模式都是京东模式，早期亏钱也好，什么也好，赶紧先把规模做大。最好能够一家独大，不断地融钱。
现在VC也是这个模式，一些我们自己的VC，他们也希望我们做大，只要你能够做大，这是第一位。至于你是什么品类，自己考虑。
最核心的是，大家能拿多少钱。VC对于电商公司的估值是以规模作为估值，规模参考的最好标准便是销售额。这个估值我们都叫P/S，不能算作P/E，P/E是看盈利的，除了看你的规模之外，还得看你的盈利状况。电子商务公司融资不看P/E值，就看你卖多少，规模多大，你为什么亏的，只要你把故事说清楚，只要这事儿别太悬乎。
这都是错误的导向！导致大家不按照传统零售出牌，传统零售每年都很稳定，一年涨一点，涨个10%、20%。从2011年开始大家不这么看了，大家都问你的盈利情况怎么样，你故事说得再远，也得看看你盈利的状况怎样。
以销售额来估值的话，你就得按照这个趋势来，任何行当不可能就你一家，比如好乐买就小点儿做，一年只做1000万生意。假设能赚10%，我还能赚100万。假设乐淘是我的竞争对手，他融资做规模，融了几千万美金，我做的所有品类，他都把我的渠道卡死，我做的所有产品，他都比我便宜20%，他都跟我搞竞价。小点儿做惟一的出路就是我会被别人挤死，没办法，就是说当所有人都按照一个游戏规则来玩，如果你不按照规则，那你只有死路一条。
2011年很多人开始反思这个模式，一些投资人、VC在其中扮演的角色也是挺有争议性的，一方面他们可能做大了这个蛋糕、做大了市场，同时也把这个游戏规则做得有点儿太偏执、太极端了。
但是，早期是可以这样干，如果说别的公司都不这么干，只有一两家公司这么干，这家公司一定牛，所以说京东为什么牛，因为京东干得早。京东2007年已经拿到1000万美金了，钱已经到账了，好乐买是2009年资金到账的，我们相对来说也算偏早的。
但是团购最惨了，团购是瞬间都拿到钱了，我们最起码还是有些节奏的，对手就这么两三家，团购一下子是十几家，所以说团购竞争也是最惨烈的。
大部分行业都有一些不错的电商公司出现，就想像宣告京东模式的玩法已经结束。易讯现在也做3C，如果没有腾讯投的话，是很危险的。库巴如果没有国美注资的话，也是很危险的，3C行业里面就剩苏宁易购跟京东两家，没别人什么事儿了。
电子商务早期就是这样，现在你可能不会只看哪个便宜了。如果说一个电视在京东上卖5000块钱，在一个不知名网站上卖1500元，便宜这么多你也不敢买，会怀疑怎么便宜这么多。
一些用户已经过了只买最便宜的那个阶段了，还是要找个靠谱的或者有知名度的。而电商的品牌，这几年有人是砸钱砸出来的，但我觉得这些钱不是乱花了。没有任何效果？还是有效果，最起码品牌有一定的积累。
现在好乐买持续的广告投入，包括Hao123、Hao360，再加上一些小导航网站，每个月投入至少200万元以上，一年光在导航网站上就花2000多万元。但是这个数字还不算高，第一批进入的商家才能拿到，好多网站现在都是竞价制，比如给你一个底价50万元。
不同位置上的广告费用是不一样的，好乐买投放在Hao 360中间小一点字体的，，可能要便宜一点，一个月七八十万。导航网站上有的字体还可以标红，标红的价钱很高的，我记得有最狠的网站可以出到三四百万，最大的那个比较红的位置，有的团购网站出到800万元一个月。
团购网站花钱一定是花得最凶的，现在很多团购网站不太参与竞价了，所以其实现在价格竞争的压力小了特别多，2012年我觉得还得降，因为2012年参与竞价的团购网站会越来越少，而电商的推广流动资金也会再三控制，几乎不会有人投硬广或者地铁广告。
有人说电商不融资的时候可能会赚小钱，但是一旦融资之后，便开始亏大钱。为什么那时候能赚钱？以前淘宝占我们80%的销量，那时候你没得选。如果单纯还是依靠自己网站的销售，是赚不了钱的，当时是借助淘宝这个平台。
怎么赚钱、怎么活着？一开始根本不知道自己能不能在淘宝和当当上赚到钱。你得先活下来，那时候成本控制得非常严，要求每一个渠道都必须得有盈利，然后能省的就省，大家工资也低，早期创业的时候你就那么几个人，我跟我的合伙人不拿薪水是可以的，但是这事儿不能持续。
一直持续到红杉进来，我们整个战略都开始调整。一开始是从供货商那里拿货来卖，红杉进来后，我们开始做供货商。淘宝上也有好多做渠道的，我就是分销，负责找货，找完货之后加两三个点，卖给那些淘宝店，或者说我帮淘宝店代发货，每天倒给你库存，大家合作，我有货你就负责卖，各自赚各自的点，也能挣钱。其实说实话，这个钱第一年挣得很开心。第二年以后就觉得没意思了，很辛苦，就是加几个点倒买倒卖。我们觉得没什么意义，那些分销商自己就是干的时间长了不愿意干，干脆把这个公司卖掉了。
未来电商的盈利点在哪里，大家都在谈亚马逊很大部分利润来自云服务，其实我觉得，亚马逊如果在线零售的利润不投入到云服务的研发，在线零售部分也是赚很多钱的。其实电商本身是能赚钱的，我们如果每年只保证50%的增长，好乐买肯定赚钱。
接下来的玩法，似乎又得拼回到原点。因为该拼的都拼的得差不多了，VC也不可能在一个行业里已经折本了还要往里面扔钱，所以以后电商的局面就又变成谁胆大，谁砸钱砸得早，谁能活下来活得好。
当年京东亏钱卖东西大家都不理解，京东一件2000块钱的货亏50块钱卖，大家都觉得疯了，现在还有人不理解亏钱卖吗？2007年拿到1000万美元融资多牛。随便做一点广告，所有的地方都可以拿下，你稍微亏一点、价格降一点的话，立马优势非常明显，现在打价格战优势都不明显，你亏钱卖，亏钱卖的人多了去了。以前少点儿销售额就可以买很多的用户，现在你亏钱卖都买不了用户。我觉得早年那个钱花得特别有效率，后面就花得没有效率了。
现在又变成了大玩家主导，又有点儿当年的感觉了，在这里面小玩家已经全部都撤出了，只剩下像京东、凡客、腾讯、百度、苏宁、国美这样的玩家在里面了。
王兴：团购与传统电商
不是一个打法
亚马逊的成功很难复制，有人熬得住，有人熬不住。
有人说电子商务这个行业之前融资多，最近又有几家上市不成功，说明资本市场并不认可，市场不大，是泡沫化。这几年电子商务的融资看起来是很多，但是拿团购来说，其实也没多少钱，真正拿到第一轮投资、第二轮投资的企业不多，数量也比较小，团购这个行业总共加起来不会超过3亿美金吧。你要知道很多家是很浮夸的，发布会不是说我已经融资多少钱，都说我预计要融资多少钱。
真正的泡沫是融了很多钱，但是你觉得他不值这么多钱。从电商的消费角度来讲，市场是毫无疑问越来越大。归根到底，我们做的事情还是要解决客户需求。
电子商务市场肯定是大的，但还是非常初期的，就像大家经常引用的数据，在美国电子商务占零售总额的8%左右，在中国占2%~3%的样子，美国电子商务还在上升，我们还有很大的差距。大的需求没有问题。
从另一个角度来讲，我觉得可能在中国电商的份额会比美国还会大一些，或者说留给新兴电商企业的份额会更大一些。因为在美国有很多线下比较成功的公司，也利用互联网，占了一定的线上销售份额，而中国传统的线下企业，比起美国线下企业的根基是不牢的。最典型的是，美国的服装品牌很成熟、很深入人心，不会推出像凡客那样的新的服装品牌。所以说，中国的一些传统产业还没有长得非常大，就经受互联网的冲击，新增电商的蛋糕分给新兴企业的比例会比美国更大一些。或者有一些市场本来就是新兴的，比如说红酒这个东西，原来中国红酒消费很弱，跟白酒相比份额很小，那么线上品牌做红酒，市场就处在初期阶段。
那么团购在电商中处于什么样的位置？团购实际上解决一个很大的问题，就是服务的电子商务。不管是京东、淘宝、当当、卓越，他们都是做商品的电子商务，服务的电子商务其实刚刚开始，这是一个巨大的市场。传统电商的元年是在1998年，我认为2010年是中国服务电子商务的元年，而且2012年会是服务电子商务继续迅猛增长的一年。
甚至说，服务的消费会超过商品。你这么想吧，一个月的每一笔开支、每一笔花销、每一笔交易，有多少是在服务上？归根到底我们做的是一个不宅的电子商务，原来网上的东西，不是变成物流送到你家里，而是变成人流到店里。你能够到店里去吃饭、去做按摩、去理发、看电影，也是O2O的事情。我们是用互联网帮线下商家，让他们能够享受到互联网的好处。
但是从现在电商公司的成本来看，这段时间广告位确实是越来越贵，最典型的hao123——最大的导航站，广告价格肯定不止翻番了。物流、仓储都在涨。其实对于美团来说，没有感觉到这两部分压力。
美团没怎么打广告，我们不会去满大街刷公车广告，我们更相信口碑传播，社会化的一些传播。访问美团的用户，有70%是通过朋友介绍知道美团的；而仓储物流我们根本不需要成本，美团干的事情跟物流没太大关系，我在做美团之前就想到了，我们是一个轻资产公司。
我觉得花钱得看投入产出比，不要把钱都乱砸掉。重点是，是否有积累。你现在投广告有人来，广告一停就没人来，那就是没积累了。花钱永远是非常容易的事情，各家都打广告，别人未必能记得你，你得持续地投，但是你是投不起的，不然只是养活了分众。
我们的钱花在哪里了呢？一大部分是在IT系统的搭建上，超过几千万元的投入。IT系统涉及到我们的地面队伍，我们遍布全国97个城市，总共有2000多人，要有好的IT系统能够去统筹、协调；换一个角度讲，你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化，所以IT系统也涉及到服务线下商家、消费者，我们的付款是非常自动化的，商家也比较满意。我们要有一些系统达到他的终端，这才是真正做O2O的事儿。ERP、CRM大家都很熟悉，真正能做好的很少，包括我们也自己开发，而且还跟智能手机结合。电商比社交网站要复杂很多，不光是要做好终端消费者的体验，还需要有后台系统，使公司能够低成本运送产品和服务。所有的电商都是利用IT技术或者其他技术达到低成本、高效率。
团购因为要做服务，所以和传统电商不是一个打法。我听说凡客砸很多钱在营销上，京东我不太了解。每个企业肯定有收入、有开支对吧？钱流进的话无外乎两部分：一部分是投资人的钱，不管是私募还是IPO；另一部分是消费者掏出来的钱。传统电商的钱，会流到物流、仓储行业，会流到制造、生产或营销，如果他花钱在网上打广告，那钱还在互联网的大行业里面循环。从这个角度看，其实美团干的事情是让一部分新的钱流进这个行业，也就是服务业的消费，我觉得我们是给整个行业开一个很大的口，有更多钱流入。
最近我一直和同事们说，你对未来越有信心，你对现在就要越有耐心。长期来看因为大家的路很难，但是其实具体来看也走得很快的，我们2011年是第二年，有十几亿的交易额，已经很快了，没什么好抱怨的，而且线下商家需求也非常强。这个事情很大，需要的时间比较长。
电商跟互联网其他领域一样，创业的门槛非常非常低，但是成功的门槛一如既往地高。现在你开一个公司，当一个CEO，买一个域名租服务器运营，开发软件都很容易，启动的成本是非常低的，但是这不代表你能够成功。参加马拉松比赛，你也可以参加，但是你能不能跑到终点或者说你能不能拿奖牌，这完全是两码事。
中间肯定会淘汰很多。团购行业是最典型的，从2010年3月份到后面的千团大战，实际运营的数是越来越少，包括有一些撑不住倒掉的，最后肯定会清洗掉一大半。市场是增大的，但是不可能里面所有的人都是赢家，一个马拉松比赛，越跑人越少，最后产生金牌、银牌、铜牌。
全世界最成功的电商还是亚马逊，亚马逊是非常典型的迅速做大，中间花了大量的钱，很长时间不盈利，到上市前都不盈利，但是它利用不盈利的阶段，做了基础设施的投资，建立了很高的壁垒，所以后来非常厉害。这是一个非常成功的故事，但是这种成功其实很难复制，需要天时、地利、人和。它的路代表了什么？它有足够的耐性，花很长很长时间，很多很多钱，找很好很好的人。有些人熬得住，有些人熬不住。
我觉得我们应该相信市场固有的规律，更多的资金投入，并不会使市场变大，这个市场做大是由它固有的性质决定的。你投入短期的资金，可能可以使市场开发速度变快，但不会改变市场的本质。比如说团购行业到底能有多大，到底服务多少消费者、服务多少商家，这跟你投入多少资金没有那么大的关系。
从我的角度看，融的钱目前在账上还有大部分，但是得未雨绸缪，不管是泡沫即将破灭还是怎么着，在你能够融钱的时候多融资。如何创业成功我不知道，一句话讲不清楚，但是为什么会失败？两个原因。原因一：没钱了；原因二：没信心了。我们A轮投资是红杉，B轮投资是阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉，我相信他们对资本市场都足够熟悉。阿里巴巴很有耐力，从1998年开始做，到2007年才把B2B的部分上市，但是时间非常好，几乎是在那个高峰上市的，阿里巴巴很多理念我是蛮喜欢的。
而且这个阶段，甚至未必要上市。DST（成立于2005年，是俄语地域和东欧市场最大的互联网公司之一，也是全球领先的投资集团之一）公司的横空出世，根本逻辑就是说，公司不需要IPO，投资机构可以给你钱，不给你限制，你去发展。想上市没上的时候说你别上市了，我投钱给你，后面的10倍、30倍我赚了。好的模式上市之后还有那么大的空间，就没必要让他早上市。他们投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga，京东也是DST投的。从5年或者20年的周期来看的话，我们应当让时间站在自己这边。
无论是“电商泡沫论”还是“电商过冬论”，尽管用词犀利，但无不折射出这个行业存在已久、也包裹已久的一系列问题：B2C不赚钱，为什么还能受到VC的疯狂青睐和追捧？到底是创业者的错还是投资人的错？以凡客为代表的这一波电商，在追求速度与激情的过程中，是否迷失了方向？更重要的是，在团购之后，哪个电商领域有可能会成为新的“麻烦制造者”？
您正在看到的这两个图表是中国最具代表性的50家创投机构在电商领域的主要投资清单，上面涉及的电商公司大多已创办3年以上。它们或是为资本而生，或是因资本而生，它们的问题就代表了中国电商行业的问题，它们的出路也象征了中国电商行业的出路。2012我们看它们，以及它们背后的VC。
陈年的反思
感受到冬天了吗？
陈年：2012如果不是世界末日，就是电商寒冬，但这是凡客最大的机会。冬天是最好的投资期，你看中国互联网的百度和腾讯，他们都是在金融危机时迅速扩张起来的。牛逼的公司都是冬天起来的。
从长远来看，我觉得电子商务的大势刚刚开幕，好戏还没有开始。我们不要过早的下结论，因为十年前我和雷总一起做卓越网的时候，我们就以为我们到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。其实十一年以后，我们回过头来看，我们当时纠结卖书还是卖音像品这是一个非常笨的问题。
现阶段什么是最重要的？
陈年：现阶段现金不是最重要的，最重要是业务的成长和用户的重复购买率。最应该关注的是用户和产品。只有用户和产品，能给你带来收入、人才和资本。每一次投资人进来，都看到了凡客扎扎实实的快速发展和产品线的扩充，以及用户大量的二次购买。
由于对用户体验的关注，特别是如风达的服务，凡客目前的二次购买在80%以上。我们因为退换货环节的设置，成本增加了不止一倍，但用户实实在在地用二次购买来回报我们。他们又影响了周围更多的人成为凡客的用户。
现在我们的新用户中有了越来越多的中学生、小学生、生产线上的小孩们。去年春节前，有一个特别让我震撼的事儿，我有一个朋友，带着孩子来北京，这个小女孩小学五年级，我说这个小孩她怎么知道凡客的呢？她说我们同学都买凡客，12岁。然后我问她妈，是你买了她穿？她说不是，我自己买，然后就给我看她穿的凡客的帆布鞋，我说你同学一般买几双？一般三到五双。
小孩儿穿校服，他唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，他一个月可以买一双，用他的零花钱，对他的零花钱没影响。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿，这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。
凡客的价值在哪里？
陈年：中国服装的品牌历史了不起才有30年，时间其实也不长。像雅戈尔这样的，当品牌有了一定影响力后就开始提价。大家的竞争也很激烈，都比着线下开店，而开店就造成库存积压。服装销售额一般在20亿左右，最高过不了80亿。凡客成立4年的成绩，就是要来颠覆线下传统服装企业。
凡客的29元T恤已经成为凡客品牌资产的一部分，我们就是要让29元深深烙在用户心中。
今年VT已经卖了1000万件，当凡客把T恤卖到5000多万件的时候，我相信在中国没人敢再做T恤。
中国制造需要凡客这样的品牌，过去只有国际大牌采用好的品质。而凡客的出现，使得这些工厂不用再盯欧美、日本的单子。如果有4、5个凡客，将对中国制造带来更大的意义。
如何看待“人”的问题？
陈年：1、铲除利益集团。当老员工已经在熟悉的岗位上做得非常自如时，并且也有能力去尝试新的事物，为什么不能给他开辟新的空间？而已经被公司做得很成体系的事情，则可以让新人来通过它快速适应公司，快速得到锻炼和学习。
我要破除的就是既得利益集团，公司大了就有既得利益集团，既得利益集团很多，每个大部门都是既得利益集团。既得利益集团，都不会希望发生很多创业的故事，我的责任就是，好，有一件事儿，说半天就没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。因为原有的人，兼着做，你就发现，他把重心放在以前的事儿。某个既得利益的集团他的老板只有一个，对于新事物，永远是顺手做的，原有的事儿给他压力大的时候，他就把新事儿就忘了。所以这个时候办法很简单，就扯出一个人来，做新的事情，而对这个新人是什么，100%，这个事情就是他生命的100%。
人的创造力是无限的，人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源，他的成败是取决于自己的创造和自己执行力的事。这样的人是无穷的。
2、不争论。围绕用户体验的一些政策，比如退换货，与公司管理层也会有不一致的看法。很多时候大家是“怕麻烦”的本能反应。
但我的想法是不产生正面冲突，将它挂起来，我以消除正面障碍为主。
我的做法是“不争论”，是邓小平提出来，这是最大的智慧，让时间来证明。如果错了，我们再回过来；如果对了，那继续往前走。
章苏阳：凡客错了吗？
VC在电商行业的发展过程中肯定起到推波助澜的作用，而不是煽风点火。
我们IDG投了一些跟电商有关的项目，包括当当网。凡客是其中的一个投资案例，除我们之外，投资凡客的大概还有6家VC。从体量上来讲，凡客目前在电商里面规模也是大的。之前我也看到一些对凡客的非议，不知道是真是假，因为我没有直接负责这个项目。
至于说凡客犯了什么错误，我真的不知道。大家只是讨论，无所谓的，犯错误是很正常的事情。我在DoNews上看到有人说“凡客买一送一代表什么什么”之类的东西，还说他们“跑了几个人”，我目前得到的就是这两个方面的东西。
我们最早投凡客的时候成本比较低，但是每一轮都是跟进的。很多公司做决策跟当时的规模有关，大规模时的决策和小规模时的决策是不一样的。
说一下亚马逊或者京东商城。三年前，我跟内部的人打赌，说京东商城做到45亿美金流水的时候可以实现盈利，但现在还没有盈利，这个可能跟策略有关，很显然是要在更高的情况下盈利。
原理上视频网站可以在2010年年底实现盈利，但是有一家上市了，所以拿更多的钱买资源过来，成本被抬高，造成大家都不赚钱了，至少在2011年三季度以前看正式的财报是这样的情况，2012年可能也是这样的情况。大公司有大公司的竞争策略，发展阶段不一样，策略也不一样。
企业到底要不要盈利？这个问题是需要平衡的，你规模不大的时候可能不涉及这个问题，但规模大了以后可能也会涉及到：我今年到底该继续扩大市场还是要盈利？这一点同样也表现在优酷和土豆上面。这两种考虑不一样，比如说我投如家，投汉庭，怎样来评判呢？第一、看市场有没有足够的空间，是不是你不拿市场别人就拿掉了；第二、你的资金是不是能够承受得住开新店的要求。这一点是通用的，大家始终在考虑这么一点。
我到底要拿更多的市场为先？（当然有些可能黏度高一点，有些黏度低一点）还是展示财务结构为先？在钱比较富余的时候以第一种为主，钱不富余的时候以第二种为主，这是不同的发展策略，根据企业不同的情况来选择。因为大公司之间的竞争和小公司之间的竞争不一样。小公司之间竞争是要比谁家产品做得更好，而大公司的产品因为都做得很好，就要比看谁先犯错误。所以不同时期的策略是不一样的。大部分投资人并不抽打企业的，我没感觉到投资人整天抽这帮人，我们也有很多VC在一起，大家抽企业的很少，十分之一不到。
事实上，大家不要把电商搞得太神秘化。就电商企业的前期，对客户来说价格有可能会低一点，但最后跟百货公司的毛利率、净利率也差不多，不会有明显的差别，因为两者的成本构成最后差不多。不要认为做电商可以赚大钱，不是这回事。投电商和投太平洋、百盛等百货公司的情况差不多。只是说如果让刘强东去做国美没有机会了，所以做了京东；你说让陈年去做太平洋百货都没这个可能性。只不过有这么一帮人活跃在网络空间做生意而已。
有些人说，资本是为了逐利的，说VC进入后可能会快速催熟企业，给团队施加压力，容易导致企业在客户服务、品牌等方面出现问题。这点我不同意。资本进去以后客服就不好了？这是不对的。其实应该是资本投进去以后一定会对客服有更加严格的要求。但是资本投进去一定是为了赚钱的，资本不相信眼泪，因为只有这样才能够做到赚钱。
据我所知，凡客的董事会没有要求陈年要达到多少预期，说今年达不到要求就要把他杀了，我没有这个印象，基本没有这样的事情，一般都是陈年自己报个东西给董事会，我没有印象董事会要给他施压。
大家都是实事求是地汇报情况，拔苗助长没有意义，有VC进入的不一定是好公司，没有VC进入的也不一定是坏公司，每个公司都有自己的规律，有一个小气候，也有和大气候相结合的产物。如果是严肃的VC进入的话不会扭曲一些特别的规律，不会要求一定让你做到什么，有些东西是逼不出来的。
事实上，很多时候除非钱没投进公司，但只要进去以后，这个命就定下来了，你改变不了什么东西，很大的改变都是很艰难的，说VC可以起到很大的作用之类的话，都是瞎扯的，没有那回事情。很多VC哪怕关掉企业都要关得干干净净，而且还要负责任，谁让你干这行呢？
VC在电商行业的发展过程中肯定会起到推波助澜的作用，而不是煽风点火，煽风点火是贬义词，VC投了这么多钱对整个生态肯定会造成一定的影响，是正影响还是负影响，个人见解不一样，所以这个东西要看人民群众对VC的看法。有的人感觉VC一帮子人全是坏人，有的感觉VC不是太坏，说VC全是好人的人也不多。如果让人看一眼就知道这个人想赚钱，这人基本不是好人，而VC就是为了赚钱的，所以一定不是好人，只能说我们是坏人中的好人而已。
任何产业都有一个周期，经济发展也会有一个周期，在这些发展周期中，资本总是臭的，总是要逐利的，总会一哄而上的。我们说在这个世界上有几类是属于“好了伤疤忘了疼”，VC、投行典型的属于这类，基本将来还会重复（一哄而上抢案子）的故事。别以为2000年有教训，其实没有用。所以有一帮人是这样做的，过了几年就忘了，还是重犯，就是这样的情况。
有人讲投资人投了很多钱到电商行业中，为了拿客户等原因，企业可以在亏损的状态做，于是很多人也都在亏损的状态做，这个生态圈就不会太好了，但我们相信市场的力量，它会自动修复这个生态圈，其中就包括：投资人可能投到这个领域的钱少一点，或者企业间的重组多一些，或者有些企业退出了等等，会通过市场的方式自己来进行调整。
我感觉最近大家对电商非议比较多的主要原因是什么呢？因为前两年大家对它的期待、估值特别高，觉得只要是看到电商企业就感觉都是好的东西，全都要投。实际上，现在就回到了大家以平常心对待电商的状态：好的话就投，不好的话就不投。不要感觉电商这东西多厉害，想着将来肯定要怎么怎么样（会有多高的投资回报率），没有那么神，它就是一个平常的东西，就用一个平常心，把它作为一般的业务对待就完了。
实际上所有的行业都是如此，没有一个不投不行的行业。不过网上现在很多搞自主创意，做自创产品、自创品牌的东西，就纯通过网络销售，我估计将来肯定会有几家成功。
我感觉电商拼到最后，最关键的不是拼产品，而是拼公司的管理。公司越大，管理难度就越大，以前跟携程做一样模式的企业至少有200家，为什么到目前为止携程还是老大？只有携程做到了12000人的规模，所以跟电子商务有关的东西我从来不认为是产品的东西。
VC所有的想法是基于你要成为大公司的情况下所做出的决策。在这种情况下，你的管理能力一定是要极其强的，我们目前的电子商务如果有问题，基本都是管理上的问题，不一定是产品上的问题。如果哪一个电商要管理好，将来变成一个好的电商公司，首先它是一个管理上非常好的公司，其次才是一个产品好的公司。
至于2012年的上市情况，资本市场如果能够恢复的话，那肯定会有上的，只要投进去能够产生规模，基本能上的可能性比较大。所以我感觉关键取决于2012年的资本市场，或者说取决于2012年二季度以后的资本市场，因为一季度我估计肯定是黄掉了，也是不太可能的，至于二季度以后会是什么情况，到时候再看。
（文章根据IDG资本合伙人章苏阳在创业邦CEO俱乐部第59期——2012的“电商江湖”的讨论内容整理，未经本人审阅）
电商气球是如何吹破的
电子商务好比个箱子，箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球的膨胀速度远远大于箱子增大的速度，必然有些气球会被挤爆。但说电商的模式不行，这个有点儿扯了。
从亚马逊开始，一直到国内所有的电子商务公司，都没能规模化盈利。2011年11月14日，毕胜甚至表示“电子商务是个骗局”。一个月以后，软银赛富首席合伙人阎炎发了条微博，“最近看了中国的几家电商，惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：主营业务都不赚钱；以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”
反思电商融资进入寒冬，质疑这个模式靠不靠谱？这个有点儿扯了，有很多人问我这件事，我就问这些人，我说你们自己网购吗？都网购。2012年不网购吗？不会。这只会越来越减少你在线下购买的比例，增大网购的份额。
VC放缓投资步伐，原因在于VC的钱也不是说有就有的，他们的钱也得向LP募集，需要周期的。我听说一些VC目前的情况并不乐观，大部分VC投的钱，在前几年都回收不回来，又退不出，前几年投那么多案子，企业也未能上市，这个钱都放在企业里面出不来，哪儿有钱投下一轮。
一种情况是，他们手里已经有钱，只是不投而已；另外一种情况是他们自己也没钱，更不可能投你。
前几年我举过一个例子，电子商务是个箱子，这个箱子在不断地增大，电子商务公司是里面的气球，气球开始都很小，看见有人在吹气球，自然有的气球膨胀得快，有的气球膨胀得慢，但是整体上来讲，气球膨胀的速度远远大于箱子膨胀的速度。电商公司都是400%、500%的增长，电子商务没这么快的增长，2%、3%就了不得了，像2011年有3%。有些气球必然会被挤爆，我们可以预料到，最后只会有几个气球存下来，不会有很多气球在里面。
中国B2C的模式都是京东模式，早期亏钱也好，什么也好，赶紧先把规模做大。最好能够一家独大，不断地融钱。
现在VC也是这个模式，一些我们自己的VC，他们也希望我们做大，只要你能够做大，这是第一位。至于你是什么品类，自己考虑。
最核心的是，大家能拿多少钱。VC对于电商公司的估值是以规模作为估值，规模参考的最好标准便是销售额。这个估值我们都叫P/S，不能算作P/E，P/E是看盈利的，除了看你的规模之外，还得看你的盈利状况。电子商务公司融资不看P/E值，就看你卖多少，规模多大，你为什么亏的，只要你把故事说清楚，只要这事儿别太悬乎。
这都是错误的导向！导致大家不按照传统零售出牌，传统零售每年都很稳定，一年涨一点，涨个10%、20%。从2011年开始大家不这么看了，大家都问你的盈利情况怎么样，你故事说得再远，也得看看你盈利的状况怎样。
以销售额来估值的话，你就得按照这个趋势来，任何行当不可能就你一家，比如好乐买就小点儿做，一年只做1000万生意。假设能赚10%，我还能赚100万。假设乐淘是我的竞争对手，他融资做规模，融了几千万美金，我做的所有品类，他都把我的渠道卡死，我做的所有产品，他都比我便宜20%，他都跟我搞竞价。小点儿做惟一的出路就是我会被别人挤死，没办法，就是说当所有人都按照一个游戏规则来玩，如果你不按照规则，那你只有死路一条。
2011年很多人开始反思这个模式，一些投资人、VC在其中扮演的角色也是挺有争议性的，一方面他们可能做大了这个蛋糕、做大了市场，同时也把这个游戏规则做得有点儿太偏执、太极端了。
但是，早期是可以这样干，如果说别的公司都不这么干，只有一两家公司这么干，这家公司一定牛，所以说京东为什么牛，因为京东干得早。京东2007年已经拿到1000万美金了，钱已经到账了，好乐买是2009年资金到账的，我们相对来说也算偏早的。
但是团购最惨了，团购是瞬间都拿到钱了，我们最起码还是有些节奏的，对手就这么两三家，团购一下子是十几家，所以说团购竞争也是最惨烈的。
大部分行业都有一些不错的电商公司出现，就想像宣告京东模式的玩法已经结束。易讯现在也做3C，如果没有腾讯投的话，是很危险的。库巴如果没有国美注资的话，也是很危险的，3C行业里面就剩苏宁易购跟京东两家，没别人什么事儿了。
电子商务早期就是这样，现在你可能不会只看哪个便宜了。如果说一个电视在京东上卖5000块钱，在一个不知名网站上卖1500元，便宜这么多你也不敢买，会怀疑怎么便宜这么多。
一些用户已经过了只买最便宜的那个阶段了，还是要找个靠谱的或者有知名度的。而电商的品牌，这几年有人是砸钱砸出来的，但我觉得这些钱不是乱花了。没有任何效果？还是有效果，最起码品牌有一定的积累。
现在好乐买持续的广告投入，包括Hao123、Hao360，再加上一些小导航网站，每个月投入至少200万元以上，一年光在导航网站上就花2000多万元。但是这个数字还不算高，第一批进入的商家才能拿到，好多网站现在都是竞价制，比如给你一个底价50万元。
不同位置上的广告费用是不一样的，好乐买投放在Hao 360中间小一点字体的，，可能要便宜一点，一个月七八十万。导航网站上有的字体还可以标红，标红的价钱很高的，我记得有最狠的网站可以出到三四百万，最大的那个比较红的位置，有的团购网站出到800万元一个月。
团购网站花钱一定是花得最凶的，现在很多团购网站不太参与竞价了，所以其实现在价格竞争的压力小了特别多，2012年我觉得还得降，因为2012年参与竞价的团购网站会越来越少，而电商的推广流动资金也会再三控制，几乎不会有人投硬广或者地铁广告。
有人说电商不融资的时候可能会赚小钱，但是一旦融资之后，便开始亏大钱。为什么那时候能赚钱？以前淘宝占我们80%的销量，那时候你没得选。如果单纯还是依靠自己网站的销售，是赚不了钱的，当时是借助淘宝这个平台。
怎么赚钱、怎么活着？一开始根本不知道自己能不能在淘宝和当当上赚到钱。你得先活下来，那时候成本控制得非常严，要求每一个渠道都必须得有盈利，然后能省的就省，大家工资也低，早期创业的时候你就那么几个人，我跟我的合伙人不拿薪水是可以的，但是这事儿不能持续。
一直持续到红杉进来，我们整个战略都开始调整。一开始是从供货商那里拿货来卖，红杉进来后，我们开始做供货商。淘宝上也有好多做渠道的，我就是分销，负责找货，找完货之后加两三个点，卖给那些淘宝店，或者说我帮淘宝店代发货，每天倒给你库存，大家合作，我有货你就负责卖，各自赚各自的点，也能挣钱。其实说实话，这个钱第一年挣得很开心。第二年以后就觉得没意思了，很辛苦，就是加几个点倒买倒卖。我们觉得没什么意义，那些分销商自己就是干的时间长了不愿意干，干脆把这个公司卖掉了。
未来电商的盈利点在哪里，大家都在谈亚马逊很大部分利润来自云服务，其实我觉得，亚马逊如果在线零售的利润不投入到云服务的研发，在线零售部分也是赚很多钱的。其实电商本身是能赚钱的，我们如果每年只保证50%的增长，好乐买肯定赚钱。
接下来的玩法，似乎又得拼回到原点。因为该拼的都拼的得差不多了，VC也不可能在一个行业里已经折本了还要往里面扔钱，所以以后电商的局面就又变成谁胆大，谁砸钱砸得早，谁能活下来活得好。
当年京东亏钱卖东西大家都不理解，京东一件2000块钱的货亏50块钱卖，大家都觉得疯了，现在还有人不理解亏钱卖吗？2007年拿到1000万美元融资多牛。随便做一点广告，所有的地方都可以拿下，你稍微亏一点、价格降一点的话，立马优势非常明显，现在打价格战优势都不明显，你亏钱卖，亏钱卖的人多了去了。以前少点儿销售额就可以买很多的用户，现在你亏钱卖都买不了用户。我觉得早年那个钱花得特别有效率，后面就花得没有效率了。
现在又变成了大玩家主导，又有点儿当年的感觉了，在这里面小玩家已经全部都撤出了，只剩下像京东、凡客、腾讯、百度、苏宁、国美这样的玩家在里面了。
王兴：团购与传统电商
不是一个打法
亚马逊的成功很难复制，有人熬得住，有人熬不住。
有人说电子商务这个行业之前融资多，最近又有几家上市不成功，说明资本市场并不认可，市场不大，是泡沫化。这几年电子商务的融资看起来是很多，但是拿团购来说，其实也没多少钱，真正拿到第一轮投资、第二轮投资的企业不多，数量也比较小，团购这个行业总共加起来不会超过3亿美金吧。你要知道很多家是很浮夸的，发布会不是说我已经融资多少钱，都说我预计要融资多少钱。
真正的泡沫是融了很多钱，但是你觉得他不值这么多钱。从电商的消费角度来讲，市场是毫无疑问越来越大。归根到底，我们做的事情还是要解决客户需求。
电子商务市场肯定是大的，但还是非常初期的，就像大家经常引用的数据，在美国电子商务占零售总额的8%左右，在中国占2%~3%的样子，美国电子商务还在上升，我们还有很大的差距。大的需求没有问题。
从另一个角度来讲，我觉得可能在中国电商的份额会比美国还会大一些，或者说留给新兴电商企业的份额会更大一些。因为在美国有很多线下比较成功的公司，也利用互联网，占了一定的线上销售份额，而中国传统的线下企业，比起美国线下企业的根基是不牢的。最典型的是，美国的服装品牌很成熟、很深入人心，不会推出像凡客那样的新的服装品牌。所以说，中国的一些传统产业还没有长得非常大，就经受互联网的冲击，新增电商的蛋糕分给新兴企业的比例会比美国更大一些。或者有一些市场本来就是新兴的，比如说红酒这个东西，原来中国红酒消费很弱，跟白酒相比份额很小，那么线上品牌做红酒，市场就处在初期阶段。
那么团购在电商中处于什么样的位置？团购实际上解决一个很大的问题，就是服务的电子商务。不管是京东、淘宝、当当、卓越，他们都是做商品的电子商务，服务的电子商务其实刚刚开始，这是一个巨大的市场。传统电商的元年是在1998年，我认为2010年是中国服务电子商务的元年，而且2012年会是服务电子商务继续迅猛增长的一年。
甚至说，服务的消费会超过商品。你这么想吧，一个月的每一笔开支、每一笔花销、每一笔交易，有多少是在服务上？归根到底我们做的是一个不宅的电子商务，原来网上的东西，不是变成物流送到你家里，而是变成人流到店里。你能够到店里去吃饭、去做按摩、去理发、看电影，也是O2O的事情。我们是用互联网帮线下商家，让他们能够享受到互联网的好处。
但是从现在电商公司的成本来看，这段时间广告位确实是越来越贵，最典型的hao123——最大的导航站，广告价格肯定不止翻番了。物流、仓储都在涨。其实对于美团来说，没有感觉到这两部分压力。
美团没怎么打广告，我们不会去满大街刷公车广告，我们更相信口碑传播，社会化的一些传播。访问美团的用户，有70%是通过朋友介绍知道美团的；而仓储物流我们根本不需要成本，美团干的事情跟物流没太大关系，我在做美团之前就想到了，我们是一个轻资产公司。
我觉得花钱得看投入产出比，不要把钱都乱砸掉。重点是，是否有积累。你现在投广告有人来，广告一停就没人来，那就是没积累了。花钱永远是非常容易的事情，各家都打广告，别人未必能记得你，你得持续地投，但是你是投不起的，不然只是养活了分众。
我们的钱花在哪里了呢？一大部分是在IT系统的搭建上，超过几千万元的投入。IT系统涉及到我们的地面队伍，我们遍布全国97个城市，总共有2000多人，要有好的IT系统能够去统筹、协调；换一个角度讲，你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化，所以IT系统也涉及到服务线下商家、消费者，我们的付款是非常自动化的，商家也比较满意。我们要有一些系统达到他的终端，这才是真正做O2O的事儿。ERP、CRM大家都很熟悉，真正能做好的很少，包括我们也自己开发，而且还跟智能手机结合。电商比社交网站要复杂很多，不光是要做好终端消费者的体验，还需要有后台系统，使公司能够低成本运送产品和服务。所有的电商都是利用IT技术或者其他技术达到低成本、高效率。
团购因为要做服务，所以和传统电商不是一个打法。我听说凡客砸很多钱在营销上，京东我不太了解。每个企业肯定有收入、有开支对吧？钱流进的话无外乎两部分：一部分是投资人的钱，不管是私募还是IPO；另一部分是消费者掏出来的钱。传统电商的钱，会流到物流、仓储行业，会流到制造、生产或营销，如果他花钱在网上打广告，那钱还在互联网的大行业里面循环。从这个角度看，其实美团干的事情是让一部分新的钱流进这个行业，也就是服务业的消费，我觉得我们是给整个行业开一个很大的口，有更多钱流入。
最近我一直和同事们说，你对未来越有信心，你对现在就要越有耐心。长期来看因为大家的路很难，但是其实具体来看也走得很快的，我们2011年是第二年，有十几亿的交易额，已经很快了，没什么好抱怨的，而且线下商家需求也非常强。这个事情很大，需要的时间比较长。
电商跟互联网其他领域一样，创业的门槛非常非常低，但是成功的门槛一如既往地高。现在你开一个公司，当一个CEO，买一个域名租服务器运营，开发软件都很容易，启动的成本是非常低的，但是这不代表你能够成功。参加马拉松比赛，你也可以参加，但是你能不能跑到终点或者说你能不能拿奖牌，这完全是两码事。
中间肯定会淘汰很多。团购行业是最典型的，从2010年3月份到后面的千团大战，实际运营的数是越来越少，包括有一些撑不住倒掉的，最后肯定会清洗掉一大半。市场是增大的，但是不可能里面所有的人都是赢家，一个马拉松比赛，越跑人越少，最后产生金牌、银牌、铜牌。
全世界最成功的电商还是亚马逊，亚马逊是非常典型的迅速做大，中间花了大量的钱，很长时间不盈利，到上市前都不盈利，但是它利用不盈利的阶段，做了基础设施的投资，建立了很高的壁垒，所以后来非常厉害。这是一个非常成功的故事，但是这种成功其实很难复制，需要天时、地利、人和。它的路代表了什么？它有足够的耐性，花很长很长时间，很多很多钱，找很好很好的人。有些人熬得住，有些人熬不住。
我觉得我们应该相信市场固有的规律，更多的资金投入，并不会使市场变大，这个市场做大是由它固有的性质决定的。你投入短期的资金，可能可以使市场开发速度变快，但不会改变市场的本质。比如说团购行业到底能有多大，到底服务多少消费者、服务多少商家，这跟你投入多少资金没有那么大的关系。
从我的角度看，融的钱目前在账上还有大部分，但是得未雨绸缪，不管是泡沫即将破灭还是怎么着，在你能够融钱的时候多融资。如何创业成功我不知道，一句话讲不清楚，但是为什么会失败？两个原因。原因一：没钱了；原因二：没信心了。我们A轮投资是红杉，B轮投资是阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉，我相信他们对资本市场都足够熟悉。阿里巴巴很有耐力，从1998年开始做，到2007年才把B2B的部分上市，但是时间非常好，几乎是在那个高峰上市的，阿里巴巴很多理念我是蛮喜欢的。
而且这个阶段，甚至未必要上市。DST（成立于2005年，是俄语地域和东欧市场最大的互联网公司之一，也是全球领先的投资集团之一）公司的横空出世，根本逻辑就是说，公司不需要IPO，投资机构可以给你钱，不给你限制，你去发展。想上市没上的时候说你别上市了，我投钱给你，后面的10倍、30倍我赚了。好的模式上市之后还有那么大的空间，就没必要让他早上市。他们投Facebook、Twitter、Groupon、Zynga，京东也是DST投的。从5年或者20年的周期来看的话，我们应当让时间站在自己这边。