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一步慢步步慢，如今联想还有必要再折腾手机业务吗？
“人类失去联想，世界将会怎样？”多年前喊出这句精妙的广告语时，联想何等意气风发。
时光荏苒，如今联想集团CEO杨元庆虽然依旧与全球科技巨头的掌门人坐在一起，谈笑风生，但联想却早已失当年的踌躇满志。
对于这样的落差，无论是外界还是联想内部都做过不少分析，而几乎所有的分析结果，都指向一点——在PC时代向移动互联网时代转变的过程中，联想错失了智能手机这一重大机遇。
代价实打实的惨重。从2015/2016财年起，联想就因为手机业务的拖累开始连续多个季度亏损，后来甚至到了靠卖楼来提亮财报的地步，就连杨元庆本人都被公开质疑是否是合格的CEO。
尽管杨元庆先后换了刘军、陈旭东来执掌手机业务，但未能阻拦颓势。IDC等调研公司的统计显示，2016年，联想智能手机的出货量同比下跌了26%，全球出货量排名已经跌出前五，被归在“其他”类别里。
不过，节节败退之下，联想并没有放弃继续折腾：2016年11月用乔健换掉陈旭东，接管移动业务集团（MBG集团）；2017年2、3月，一个月内引进四位业务高管，组建起中国管理团队“豪华天团”；3月初又谋划集资13.5亿美元，用于支付购买摩托罗拉的尾款，重新给MOTO品牌上发条。
在2017年MWC上，杨元庆还对外界宣称，联想手机正在“清零，重启”，决心要打一场翻身仗。
这种把手机业务推倒重来的宣言，的确能提振自己和市场的信心。只不过，一而再再而三地错失转型机遇之后，联想真的还有必要继续再折腾下去？
两度“顺势而为”
在回答这个事关未来的问题前，先回到起点，看看联想为什么要做手机。
时针得拨回到7年前，那是2010年的4月，联想集团的移动互联战略发布会上，时任联想集团董事局主席柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩和巨人搏斗，力量悬殊，但小孩有个优势，大地是他的母亲，每次亲吻大地，小孩就会变得更强壮，最终，小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
讲完故事，柳传志说，现在，联想就是那个小孩，苹果iPhone就是那个巨人，我们现在可能打不过巨人，但这是在中国！我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲！联想乐Phone卖不过iPhone，就是失败！
起步就挑战当时的智能手机标杆，这的确符合一个500强公司的格局和姿态。但实际上，这种高调选择本质上并不是“造势”，而是“顺势”。
当时的联想面临的是内外变革的大势：一方面，苹果等国外手机厂商已经做出了足够的尝试，全球智能手机氛围渐热；另一方面，移动互联网开始到来，“未来5年内移动互联网用户将超过PC用户”，成为当时绝大多数调研机构报告中的核心内容。这种变化对于PC互联网时代已落后于国外巨头的国内IT和互联网企业来说，是一个太难得的历史机遇了。
“（这种情况下）如果不及时跟进，就会面临被淘汰出局的厄运。”柳传志后来曾坦言。
然而，虽然进行了高调转型，熟悉PC时代玩法的联想，却未能摸准移动互联网的脉，手机业务先是过度依赖运营商定制的玩法，错过了互联网渠道和营销大潮，等反应过来后又陷入一步慢步步慢的窘境，亏损严重以致拖累整个集团的财报数据。
联想管理层也想过让自己从这种焦虑中解脱出来。2016年物联网发展氛围渐热时，这家有着30年历史的公司打算利用好这一时机，通过“设备+云”的战略提前布局，把失去的赢回来。
所谓的“设备+云”战略，是指联想决定不再单纯出售PC、手机和服务器等硬件，而是要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。就好像苹果、华为等其他科技公司所在干的一样。
当然，这个战略的关键点和基础入口首先还是硬件。联想在比较了PC、平板、手机、手表、手环等各类智能硬件后发现，离散型的硬件太多了，没有哪种硬件会像智能手机一样，拥有4000亿美元这么巨大的市场。
在2017 CES前的小范围媒体交流会上，杨元庆说，智能手机虽然增速在放缓，但仍在增长，规模比PC市场大一倍；更重要的是，智能手机是联想“设备+云”新战略的基础，失掉了智能手机这个核心入口，新战略就成了空中楼阁。
这也是为什么，即便到如今这步田地，杨元庆还是要继续捣腾手机，他让人力资源经验丰富的乔健组建团队（而不是先找一位业务线的高管抓业务），让虞杲、朱涵、马道杰三人分管销售、运营和整体战略统筹，希望强化联想手机开放市场的能力，建立渠道能力，提振手机出货量，尽快扭转业绩。
假如没有手机
可是，如果不做手机，联想就活不下去吗？
并非如此。30年前，联想靠PC起家，顺应着PC普及的大势拿下IBM电脑业务、打趴戴尔和惠普，一路做到全球市场份额第一的位置，一时风光无两。
虽然近两年来整个PC市场的增长有所放缓，但联想PC仍然保持着第一的位置，在公司总营收中的占比超过5成，是最大的收入来源。
从前两个财季的财报来看，PC业务在联想集团中的占比并未下降，甚至还略有上升。在最新一季的财报中，PC业务在总营收的占比已经达到70%。
在这种情况下，如果不计手机业务动辄上亿美元的亏损，财报上的数据必然会好看很多，股价表现也很可能会随之往积极方向走，外界对联想的吐槽、唱衰也或许能消减不少。
只是，即便抛掉手机业务这个拖油瓶，联想的日子也并不会好过太多。
就联想现有的业务架构上看，除了手机所属的移动业务，支柱个人电脑与智能设备业务，联想还有数据中心业务和创投业务两大块。
PC是盈利的支柱，这既是保命关键也会是最大桎梏。在整个PC行业陷入缓增长泥潭后，联想在PC业务上占据的优势越大，就越容易形成封闭产业链，产生过度依賴主营业务、难以承受创新带来的风险。 手机业务自不必说，除了手机之外，数据中心集团是联想继手机之后第二个连续亏损的板块。在被问及已经连续亏损八个季度的数据中心业务发展战略时，杨元庆曾坦言，这块业务仍处在学习阶段，市场情况比预想中复杂，商业模式还在继续调整中。
难得有点新意的创投集团，目前由老联想人贺志强负责，肩负联想“走出去”和“引进来”的任务，主要通过投资和孵化的手段耕耘联想未来的创新业务，用交叉持股的方式激励业务创新。
就成果来看，在创投集团的运作下，联想的摊子越来越大，已经分拆及正在拆分出越来越多的子公司，比如茄子快传、国民认证、联想智慧医疗、企业云服务、联想懂的通信、联想智能眼镜、联想金融等等。
此外，贺志强还选定了AR/VR、人工智能、公有云服务等6个“决定联想未来的技术领域”，配合“设备+云”的战略，布局物联网时代。
不过细究下来会发现，除去孵化出一两家不错的单飞的公司，联想在这些领域还未有明显建树，或者说这些庞杂的探索业务，还没有强大到如以前和现在的PC业务，还没法看到足以支撑起联想下一个5年甚至10年的苗头。
更何况，技术投入需要很长的周期才能产出，AR/VR、人工智能市场上更是已经有众多巨头和创业公司涌入，未来的竞争可想而知，联想此番投入最终能产出多少，还很难估测。
折腾还是蛰伏
种种可能分析下来，从联想自身的角度，只要还想站在科技浪潮的潮头，最终还是指向杨元庆的那句话，现阶段必须抓住手机业务。
对于所设想的联想手机翻身仗，杨元庆给了一个看起来相当清晰的规划：第一步是搭建好班子（管理层），第二步是开发针对中国的产品，第三步是大力做品牌、做市场推广。
换掉陈旭东、花大力气挖来虞杲、朱涵、马道杰、姜震，显然是第一步。这几位各自的业务能力、人脉资源、过往业绩自不必怀疑，其中三位有过通信运营商终端公司任职经历的背景，更是透露出联想接下来对运营商渠道、对线下渠道的一些心思。
但是，作为一家跨国企业，第二步和第三步对联想手机来说是相互交织甚至有些纠结的。
从全球市场来看，受益于PC业务的经验，联想对于全球化市场的掌控很大程度上要比很多国产手机品牌有优势，比如美国市场占联想手机销量只有10%，利润贡献却超过50%。
可如果要回到全球手机市场中竞争最激烈的中国国内市场，面对自身“东方不亮西方亮”的业务分布特性，如何形成适合自己的打法，在产品研发和品牌营销上到底该怎么投入，是摆在联想面前最关键的问题。
学OV和小米的玩法，且不说企业架构和文化理念差异带来的隔阂，在时间节点上显然也有些晚了，指不定就会落下“跟别人屁股后头跑”的口实；学苹果、三星和华为，好歹得在CPU、GPU、基带、存储等核心元器件上掌握点技术和专利，甚至哪怕系统上能再搞出个当年惊艳一时的“四叶草”，也好过把精力和资源投在模块化等一些自嗨的小众创新上。
在联想宣布“清零、重启”后的各类分析报道中，也有一些热心的业界人士提供了一些不同的思路。比如，手机中国联盟秘书长王艳辉的看法是，既然国内市场这么难，短期内联想的重心就应该放在几个海外重点市场，国内市场则应当保持一个不放弃的蛰伏状态，等待时机东山再起。
当然，最终如何选择以及时机如何把握，就只能等待杨元庆和联想自己给出答案了。
2008年，时任联想CEO的阿梅里奥因为手机业务持续下滑拖累财报，以1亿美元的价格把它卖给了旗下的弘毅投资。不料，第二年，卖出去的手机业务逆袭上升，联想只得花费约两倍价钱，把手机业务再买回来。
但愿杨元庆和联想不会又一次碰上這样的坏运气。
“人类失去联想，世界将会怎样？”多年前喊出这句精妙的广告语时，联想何等意气风发。
时光荏苒，如今联想集团CEO杨元庆虽然依旧与全球科技巨头的掌门人坐在一起，谈笑风生，但联想却早已失当年的踌躇满志。
对于这样的落差，无论是外界还是联想内部都做过不少分析，而几乎所有的分析结果，都指向一点——在PC时代向移动互联网时代转变的过程中，联想错失了智能手机这一重大机遇。
代价实打实的惨重。从2015/2016财年起，联想就因为手机业务的拖累开始连续多个季度亏损，后来甚至到了靠卖楼来提亮财报的地步，就连杨元庆本人都被公开质疑是否是合格的CEO。
尽管杨元庆先后换了刘军、陈旭东来执掌手机业务，但未能阻拦颓势。IDC等调研公司的统计显示，2016年，联想智能手机的出货量同比下跌了26%，全球出货量排名已经跌出前五，被归在“其他”类别里。
不过，节节败退之下，联想并没有放弃继续折腾：2016年11月用乔健换掉陈旭东，接管移动业务集团（MBG集团）；2017年2、3月，一个月内引进四位业务高管，组建起中国管理团队“豪华天团”；3月初又谋划集资13.5亿美元，用于支付购买摩托罗拉的尾款，重新给MOTO品牌上发条。
在2017年MWC上，杨元庆还对外界宣称，联想手机正在“清零，重启”，决心要打一场翻身仗。
这种把手机业务推倒重来的宣言，的确能提振自己和市场的信心。只不过，一而再再而三地错失转型机遇之后，联想真的还有必要继续再折腾下去？
两度“顺势而为”
在回答这个事关未来的问题前，先回到起点，看看联想为什么要做手机。
时针得拨回到7年前，那是2010年的4月，联想集团的移动互联战略发布会上，时任联想集团董事局主席柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩和巨人搏斗，力量悬殊，但小孩有个优势，大地是他的母亲，每次亲吻大地，小孩就会变得更强壮，最终，小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
讲完故事，柳传志说，现在，联想就是那个小孩，苹果iPhone就是那个巨人，我们现在可能打不过巨人，但这是在中国！我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲！联想乐Phone卖不过iPhone，就是失败！
起步就挑战当时的智能手机标杆，这的确符合一个500强公司的格局和姿态。但实际上，这种高调选择本质上并不是“造势”，而是“顺势”。
当时的联想面临的是内外变革的大势：一方面，苹果等国外手机厂商已经做出了足够的尝试，全球智能手机氛围渐热；另一方面，移动互联网开始到来，“未来5年内移动互联网用户将超过PC用户”，成为当时绝大多数调研机构报告中的核心内容。这种变化对于PC互联网时代已落后于国外巨头的国内IT和互联网企业来说，是一个太难得的历史机遇了。
“（这种情况下）如果不及时跟进，就会面临被淘汰出局的厄运。”柳传志后来曾坦言。
然而，虽然进行了高调转型，熟悉PC时代玩法的联想，却未能摸准移动互联网的脉，手机业务先是过度依赖运营商定制的玩法，错过了互联网渠道和营销大潮，等反应过来后又陷入一步慢步步慢的窘境，亏损严重以致拖累整个集团的财报数据。
联想管理层也想过让自己从这种焦虑中解脱出来。2016年物联网发展氛围渐热时，这家有着30年历史的公司打算利用好这一时机，通过“设备+云”的战略提前布局，把失去的赢回来。
所谓的“设备+云”战略，是指联想决定不再单纯出售PC、手机和服务器等硬件，而是要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。就好像苹果、华为等其他科技公司所在干的一样。
当然，这个战略的关键点和基础入口首先还是硬件。联想在比较了PC、平板、手机、手表、手环等各类智能硬件后发现，离散型的硬件太多了，没有哪种硬件会像智能手机一样，拥有4000亿美元这么巨大的市场。
在2017 CES前的小范围媒体交流会上，杨元庆说，智能手机虽然增速在放缓，但仍在增长，规模比PC市场大一倍；更重要的是，智能手机是联想“设备+云”新战略的基础，失掉了智能手机这个核心入口，新战略就成了空中楼阁。
这也是为什么，即便到如今这步田地，杨元庆还是要继续捣腾手机，他让人力资源经验丰富的乔健组建团队（而不是先找一位业务线的高管抓业务），让虞杲、朱涵、马道杰三人分管销售、运营和整体战略统筹，希望强化联想手机开放市场的能力，建立渠道能力，提振手机出货量，尽快扭转业绩。
假如没有手机
可是，如果不做手机，联想就活不下去吗？
并非如此。30年前，联想靠PC起家，顺应着PC普及的大势拿下IBM电脑业务、打趴戴尔和惠普，一路做到全球市场份额第一的位置，一时风光无两。
虽然近两年来整个PC市场的增长有所放缓，但联想PC仍然保持着第一的位置，在公司总营收中的占比超过5成，是最大的收入来源。
从前两个财季的财报来看，PC业务在联想集团中的占比并未下降，甚至还略有上升。在最新一季的财报中，PC业务在总营收的占比已经达到70%。
在这种情况下，如果不计手机业务动辄上亿美元的亏损，财报上的数据必然会好看很多，股价表现也很可能会随之往积极方向走，外界对联想的吐槽、唱衰也或许能消减不少。
只是，即便抛掉手机业务这个拖油瓶，联想的日子也并不会好过太多。
就联想现有的业务架构上看，除了手机所属的移动业务，支柱个人电脑与智能设备业务，联想还有数据中心业务和创投业务两大块。
PC是盈利的支柱，这既是保命关键也会是最大桎梏。在整个PC行业陷入缓增长泥潭后，联想在PC业务上占据的优势越大，就越容易形成封闭产业链，产生过度依賴主营业务、难以承受创新带来的风险。 手机业务自不必说，除了手机之外，数据中心集团是联想继手机之后第二个连续亏损的板块。在被问及已经连续亏损八个季度的数据中心业务发展战略时，杨元庆曾坦言，这块业务仍处在学习阶段，市场情况比预想中复杂，商业模式还在继续调整中。
难得有点新意的创投集团，目前由老联想人贺志强负责，肩负联想“走出去”和“引进来”的任务，主要通过投资和孵化的手段耕耘联想未来的创新业务，用交叉持股的方式激励业务创新。
就成果来看，在创投集团的运作下，联想的摊子越来越大，已经分拆及正在拆分出越来越多的子公司，比如茄子快传、国民认证、联想智慧医疗、企业云服务、联想懂的通信、联想智能眼镜、联想金融等等。
此外，贺志强还选定了AR/VR、人工智能、公有云服务等6个“决定联想未来的技术领域”，配合“设备+云”的战略，布局物联网时代。
不过细究下来会发现，除去孵化出一两家不错的单飞的公司，联想在这些领域还未有明显建树，或者说这些庞杂的探索业务，还没有强大到如以前和现在的PC业务，还没法看到足以支撑起联想下一个5年甚至10年的苗头。
更何况，技术投入需要很长的周期才能产出，AR/VR、人工智能市场上更是已经有众多巨头和创业公司涌入，未来的竞争可想而知，联想此番投入最终能产出多少，还很难估测。
折腾还是蛰伏
种种可能分析下来，从联想自身的角度，只要还想站在科技浪潮的潮头，最终还是指向杨元庆的那句话，现阶段必须抓住手机业务。
对于所设想的联想手机翻身仗，杨元庆给了一个看起来相当清晰的规划：第一步是搭建好班子（管理层），第二步是开发针对中国的产品，第三步是大力做品牌、做市场推广。
换掉陈旭东、花大力气挖来虞杲、朱涵、马道杰、姜震，显然是第一步。这几位各自的业务能力、人脉资源、过往业绩自不必怀疑，其中三位有过通信运营商终端公司任职经历的背景，更是透露出联想接下来对运营商渠道、对线下渠道的一些心思。
但是，作为一家跨国企业，第二步和第三步对联想手机来说是相互交织甚至有些纠结的。
从全球市场来看，受益于PC业务的经验，联想对于全球化市场的掌控很大程度上要比很多国产手机品牌有优势，比如美国市场占联想手机销量只有10%，利润贡献却超过50%。
可如果要回到全球手机市场中竞争最激烈的中国国内市场，面对自身“东方不亮西方亮”的业务分布特性，如何形成适合自己的打法，在产品研发和品牌营销上到底该怎么投入，是摆在联想面前最关键的问题。
学OV和小米的玩法，且不说企业架构和文化理念差异带来的隔阂，在时间节点上显然也有些晚了，指不定就会落下“跟别人屁股后头跑”的口实；学苹果、三星和华为，好歹得在CPU、GPU、基带、存储等核心元器件上掌握点技术和专利，甚至哪怕系统上能再搞出个当年惊艳一时的“四叶草”，也好过把精力和资源投在模块化等一些自嗨的小众创新上。
在联想宣布“清零、重启”后的各类分析报道中，也有一些热心的业界人士提供了一些不同的思路。比如，手机中国联盟秘书长王艳辉的看法是，既然国内市场这么难，短期内联想的重心就应该放在几个海外重点市场，国内市场则应当保持一个不放弃的蛰伏状态，等待时机东山再起。
当然，最终如何选择以及时机如何把握，就只能等待杨元庆和联想自己给出答案了。
2008年，时任联想CEO的阿梅里奥因为手机业务持续下滑拖累财报，以1亿美元的价格把它卖给了旗下的弘毅投资。不料，第二年，卖出去的手机业务逆袭上升，联想只得花费约两倍价钱，把手机业务再买回来。
但愿杨元庆和联想不会又一次碰上這样的坏运气。