论文部分内容阅读
曾几何时，人们最热衷的事莫过于在周末约上三五好友逛逛商场、尽情shopping了。而此刻，待在空调房刷着手机淘宝的你，若要问起上一次逛街是什么时候，是否会有一瞬间的迟疑？没错，就是这无处不在的互联网，正以妙手生花的魔力改变着我们日常生活的方方面面，实体店首当其冲。随着越来越多的实体店铺关门歇业，或许摩肩接踵的繁荣景象将不复存在了。
萧瑟的百货行业
百货行业近年来可谓举步维艰。在多重因素影响下，“关店潮”一波接着一波。据统计，2015年上半年，全国百货共关闭25家门店，萧条之行情让人不免心生寒意。
万达：业绩下滑 亟待转型
据公开数据显示，截至2014年年末，万达百货在全国共有99家门店，2014年营业收入为154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%，净亏损扩大7%，很多百货门店都要靠万达商业的“补贴”。
截至2015年上半年，万达百货已关闭10家门店。有消息称，万达百货即将在全国范围内关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区共46家百货门店，并压缩在上海、青岛、无锡、厦门、重庆、廊坊等地的25家门店的经营面积，同时大歌星KTV也将被砍掉。
近年来，伴随着万达的高速扩张，其商铺的经营问题逐渐显现。尤其是万达直接经营的百货，其业绩下滑更是呈现不可逆转的趋势，不得不依靠地产开发与销售业务的交叉补贴。
当然，万达也在积极寻求转型，拥抱互联网，转变销售模式。然而，在并没有成功先例可循的情况下，万达这一路必定是要披荆斩棘，而勇于舍弃才能得到。其对于店铺规模的缩减，也未必不是良策。
百盛：固守陈规 荣耀不再
1994年进驻中国零售市场的百盛，是最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业之一。然而，如今的百盛经营却是每况愈下。自2007年开始，其业绩就已呈现出下滑趋势。
据相关资料显示，从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。有着外资第一店美誉的百盛，看来也是厄运难逃。
对于百盛来说，今时不同往日的变迁是其最大的致命伤。在改革开放初期，百盛作为外资企业入驻中国市场，在租金、政策方面有着得天独厚的优势。而随着国内消费水平不断提高，以及市场的开放，越来越多的选择机会摆在消费者面前，分散了其盈利空间，百盛渐渐式微。
再加上门店选址不当、面积偏小以及物业结构不合理等种种问题，百盛关店也是必然之举。与此同时，其也在不断调整发展战略。2012年9月份，百盛上线自己的网上商城;2015年，其全资附属公司百盛商业有限公司与马来西亚餐饮品牌AUM订立合资合同，在中国发展餐饮业务。无论其新的战略部署是否会有立竿见影之效，只有顺势而为，适时而变，才是生存之道。
服饰行业的变革
不得不说，马云的出现改变了整个商业形态。服饰行业的不景气，确实是近年来最为普遍的现象之一。服装实体店铺面临着生存困境。
波司登：中国制造的尴尬
据波司登公布的年报数据显示，其2014年营收为62.93亿元，同比下滑23.61%;而净利润更是同比大跌81.01%。去年，波司登旗下羽绒服业务的零售网点总数净减少5053家，加上非羽绒业务，合计共减少5106家门店。
对于门店的大规模收缩，波司登在财报中表示，主要是由于公司利用淡季对地域和商圈进行扫描评估，对羽绒服各品牌的销售渠道进行梳理与整合，避免渠道重叠，使零售网络布局更合理。
虽说是去冗存精，也难掩其背后尴尬的生存境地。作为国内最大的羽绒服生产商，其靠质量和规模取胜的优势已经逐渐丧失。而其以高成本、微利润为代价，为国际品牌代工，虽也带来数亿元的营收，却也引进了强敌。
大规模的关店，既是断臂之殇，也未尝不是重生之路。大幅压缩终端门店数量以节省资源，优化布局从而汇聚更多精力，着力打造以客户为导向，高效协同的“拉式”供应链管理模式。当然，这条转型之路显然没那么容易，是否能运用互联网思维，立足传统优势，开拓新的市场，是其成败关键。
佐丹奴：老牌休闲服饰的忧伤
据佐丹奴发布的2014年业绩报告称，公司销售额为55.45亿港元，较2013年的58.48亿港元下降9%，净利润大幅下降38%，至4.08亿港元。截止去年底，佐丹奴门店数为2452间，较去年减少190间。
对此，公告中所言：“本年度，我们进行店铺装修以提升品牌及淘汰无利可图之店铺。由于重组店铺组合，我们在中国大陆关闭的店铺比开设的多200间。”其中，重组店铺中明确关闭的店铺达到60家。
作为曾经的一线休闲服饰品牌，当初一味高速扩张，其营销管理水平与产品开发能力却没有相应提升，久而久之造成与市场需求脱节，最终致使消费者大量流失。同时，国际快时尚品牌的大举涌入，也给其带来一定冲击：这些品牌在产品设计、销售渠道、供应链周期等方面优势明显，再加上款式数量、价格定位上也具有相当的竞争力。可想而知，类似佐丹奴这样的休闲品牌生存之艰。因而要想改变困境，必须得及时调整策略，重新布局，打通线上线下销售渠道，以期通过转型来赢得市场占有率。
日渐消瘦的餐饮业
说起餐饮业，应该是最稳当的行业了。“民以食为天”嘛。然而，身处同样的大环境，餐饮业也难逃萧条之景。或是内忧，或是外患，因此而关店的也不在少数。
麦当劳：一个汉堡难闯天下
创立于1955年，作为全球最大的连锁餐饮企业之一，麦当劳近年来的发展状况着实不佳，销售业绩不断下滑。据其今年公布的第一季度业绩显示，营收同比由67亿美元下跌至59.6亿美元，比去年同期下滑11%;净利大跌32.6%至8.115亿美元，比起去年同期的12亿美元，下滑了将近1/3。
鉴于此，麦当劳决定进一步加大关店力度，除此前宣布在日本关闭130家门店外，还将在美国和中国关闭表现不佳的220家门店，公司也将为此缩减7200万美元的财务预算。 麦当劳的关店，其大背景是全球经济不景气，失业率升高，导致消费力下降。同时，其销售策略、餐谱等也存在问题，需要改进。伴随着全球一体化的进程加速和新兴市场消费者的逐渐成熟，麦当劳很难再复制过去‘一个汉堡打天下’的经验。并且，面对原材料成本上升、租金成本上涨等现实状况，麦当劳确实需要应对更多的挑战。
金汉斯：打铁还需自身硬
金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒”，成立于2001年，2002年左右进入沈阳。作为最知名的连锁烤肉店品牌之一，辉煌时期的金汉斯在全国拥有80多家分店，其中仅在沈阳就有6家门店，但如今已有5家悄然关闭。
其经营危机源于上市失败所引发的资金链断裂、多数门店管理混乱以及长期经营不善所引发的亏损，让这家曾经风光无限的餐饮连锁企业陷入复杂纠纷。尤其是在控股方悄然变为外资之后，引爆了包括管理人员在内的金汉斯员工与控股方之间一场难以收场的争夺战。
可以说，金汉斯的关店潮更多是自身问题。要想重振旗鼓，还得追本溯源。据了解，金汉斯原本在全国分为南方、东北和北京直属三个大区，每个大区由一名区域总经理管理，但管理无法跟上门店的快速增长。
因而，如何妥善处理好劳资纠纷，完善全方位的服务，以及调整经营管理策略，是金汉斯目前最应解决的问题。“打铁还需自身硬”，只有提升了自身的实力，才能在市场上有立足之地。
零售业的压力
零售业向来是资本追逐的香饽饽。然而，它也并非拥有无穷的利润。相反，策略不当，反而会引起不小的损失。
沃尔玛：零售巨头的衰落
作为国际零售业巨头的沃尔玛，近来也不太平。在截至2014年10月31日的财季中，沃尔玛中国区的毛利下滑。受到中国零售通缩压力的影响，沃尔玛表示，将关闭约30%的现有中国门店。
沃尔玛进入中国初期，采取的是配送中心建设在前，门店发展在后的方式。虽然这一模式在美国获得成功，但其带来较高的运营成本制约了跨区域门店的发展速度。
因而从2009年开始，沃尔玛开始反击，除了发力猛开新店外，还并购了“好又多”。但是疯狂扩张的背后，管理不善等问题也日渐凸显。再加上租金红利不再、运营成本上升;同时，伴随着国内零售市场的激烈竞争以及电商的崛起，一定程度上改变了消费市场的格局。沃尔玛要想立足脚跟，恐怕还需谨慎进行。
7-11：水土不服也得治
作为全球知名的便利店品牌，7-11以其优质的服务受到不少消费者的青睐和喜爱。然而，它的发展境遇却并非一帆风顺。甚至在有些地区，还备受冷落。7-11入川后，截至目前，只在成都开设有门店。最“鼎盛”时期，7-11在成都曾开店近100家，而截至2015年初已收缩至60余家。
7-11在成都大规模缩减店铺，或许是其本土化没有做到位，难以被当地市场完全接受。零售业是地域性极强的行业，如何结合当地的消费习惯调整相应的销售策略，精准布局，才是问题关键。若是盲目选址，一味扩张，只会引发管理不善等一系列后续问题，从而只能闭门歇业。
结语：
当互联网犹如一张无形的大网，覆盖我们所生活的每一个缝隙之时，市场格局的转变是大势所趋。正如现在这股汹涌的实体店关门之浪潮，必定还会持续相当长的时间。任何事物，存在即合理，消逝也必有其因。对于企业来说，顺势而为，调整布局，结合互联网，重新定位，也未必不是一件好事。互联网有其利必有其弊，毕竟它代替不了亲身的体验感与参与感。只有懂得利用好各自的优势，互补共进，才是成功之道。
萧瑟的百货行业
百货行业近年来可谓举步维艰。在多重因素影响下，“关店潮”一波接着一波。据统计，2015年上半年，全国百货共关闭25家门店，萧条之行情让人不免心生寒意。
万达：业绩下滑 亟待转型
据公开数据显示，截至2014年年末，万达百货在全国共有99家门店，2014年营业收入为154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%，净亏损扩大7%，很多百货门店都要靠万达商业的“补贴”。
截至2015年上半年，万达百货已关闭10家门店。有消息称，万达百货即将在全国范围内关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区共46家百货门店，并压缩在上海、青岛、无锡、厦门、重庆、廊坊等地的25家门店的经营面积，同时大歌星KTV也将被砍掉。
近年来，伴随着万达的高速扩张，其商铺的经营问题逐渐显现。尤其是万达直接经营的百货，其业绩下滑更是呈现不可逆转的趋势，不得不依靠地产开发与销售业务的交叉补贴。
当然，万达也在积极寻求转型，拥抱互联网，转变销售模式。然而，在并没有成功先例可循的情况下，万达这一路必定是要披荆斩棘，而勇于舍弃才能得到。其对于店铺规模的缩减，也未必不是良策。
百盛：固守陈规 荣耀不再
1994年进驻中国零售市场的百盛，是最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业之一。然而，如今的百盛经营却是每况愈下。自2007年开始，其业绩就已呈现出下滑趋势。
据相关资料显示，从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。有着外资第一店美誉的百盛，看来也是厄运难逃。
对于百盛来说，今时不同往日的变迁是其最大的致命伤。在改革开放初期，百盛作为外资企业入驻中国市场，在租金、政策方面有着得天独厚的优势。而随着国内消费水平不断提高，以及市场的开放，越来越多的选择机会摆在消费者面前，分散了其盈利空间，百盛渐渐式微。
再加上门店选址不当、面积偏小以及物业结构不合理等种种问题，百盛关店也是必然之举。与此同时，其也在不断调整发展战略。2012年9月份，百盛上线自己的网上商城;2015年，其全资附属公司百盛商业有限公司与马来西亚餐饮品牌AUM订立合资合同，在中国发展餐饮业务。无论其新的战略部署是否会有立竿见影之效，只有顺势而为，适时而变，才是生存之道。
服饰行业的变革
不得不说，马云的出现改变了整个商业形态。服饰行业的不景气，确实是近年来最为普遍的现象之一。服装实体店铺面临着生存困境。
波司登：中国制造的尴尬
据波司登公布的年报数据显示，其2014年营收为62.93亿元，同比下滑23.61%;而净利润更是同比大跌81.01%。去年，波司登旗下羽绒服业务的零售网点总数净减少5053家，加上非羽绒业务，合计共减少5106家门店。
对于门店的大规模收缩，波司登在财报中表示，主要是由于公司利用淡季对地域和商圈进行扫描评估，对羽绒服各品牌的销售渠道进行梳理与整合，避免渠道重叠，使零售网络布局更合理。
虽说是去冗存精，也难掩其背后尴尬的生存境地。作为国内最大的羽绒服生产商，其靠质量和规模取胜的优势已经逐渐丧失。而其以高成本、微利润为代价，为国际品牌代工，虽也带来数亿元的营收，却也引进了强敌。
大规模的关店，既是断臂之殇，也未尝不是重生之路。大幅压缩终端门店数量以节省资源，优化布局从而汇聚更多精力，着力打造以客户为导向，高效协同的“拉式”供应链管理模式。当然，这条转型之路显然没那么容易，是否能运用互联网思维，立足传统优势，开拓新的市场，是其成败关键。
佐丹奴：老牌休闲服饰的忧伤
据佐丹奴发布的2014年业绩报告称，公司销售额为55.45亿港元，较2013年的58.48亿港元下降9%，净利润大幅下降38%，至4.08亿港元。截止去年底，佐丹奴门店数为2452间，较去年减少190间。
对此，公告中所言：“本年度，我们进行店铺装修以提升品牌及淘汰无利可图之店铺。由于重组店铺组合，我们在中国大陆关闭的店铺比开设的多200间。”其中，重组店铺中明确关闭的店铺达到60家。
作为曾经的一线休闲服饰品牌，当初一味高速扩张，其营销管理水平与产品开发能力却没有相应提升，久而久之造成与市场需求脱节，最终致使消费者大量流失。同时，国际快时尚品牌的大举涌入，也给其带来一定冲击：这些品牌在产品设计、销售渠道、供应链周期等方面优势明显，再加上款式数量、价格定位上也具有相当的竞争力。可想而知，类似佐丹奴这样的休闲品牌生存之艰。因而要想改变困境，必须得及时调整策略，重新布局，打通线上线下销售渠道，以期通过转型来赢得市场占有率。
日渐消瘦的餐饮业
说起餐饮业，应该是最稳当的行业了。“民以食为天”嘛。然而，身处同样的大环境，餐饮业也难逃萧条之景。或是内忧，或是外患，因此而关店的也不在少数。
麦当劳：一个汉堡难闯天下
创立于1955年，作为全球最大的连锁餐饮企业之一，麦当劳近年来的发展状况着实不佳，销售业绩不断下滑。据其今年公布的第一季度业绩显示，营收同比由67亿美元下跌至59.6亿美元，比去年同期下滑11%;净利大跌32.6%至8.115亿美元，比起去年同期的12亿美元，下滑了将近1/3。
鉴于此，麦当劳决定进一步加大关店力度，除此前宣布在日本关闭130家门店外，还将在美国和中国关闭表现不佳的220家门店，公司也将为此缩减7200万美元的财务预算。 麦当劳的关店，其大背景是全球经济不景气，失业率升高，导致消费力下降。同时，其销售策略、餐谱等也存在问题，需要改进。伴随着全球一体化的进程加速和新兴市场消费者的逐渐成熟，麦当劳很难再复制过去‘一个汉堡打天下’的经验。并且，面对原材料成本上升、租金成本上涨等现实状况，麦当劳确实需要应对更多的挑战。
金汉斯：打铁还需自身硬
金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒”，成立于2001年，2002年左右进入沈阳。作为最知名的连锁烤肉店品牌之一，辉煌时期的金汉斯在全国拥有80多家分店，其中仅在沈阳就有6家门店，但如今已有5家悄然关闭。
其经营危机源于上市失败所引发的资金链断裂、多数门店管理混乱以及长期经营不善所引发的亏损，让这家曾经风光无限的餐饮连锁企业陷入复杂纠纷。尤其是在控股方悄然变为外资之后，引爆了包括管理人员在内的金汉斯员工与控股方之间一场难以收场的争夺战。
可以说，金汉斯的关店潮更多是自身问题。要想重振旗鼓，还得追本溯源。据了解，金汉斯原本在全国分为南方、东北和北京直属三个大区，每个大区由一名区域总经理管理，但管理无法跟上门店的快速增长。
因而，如何妥善处理好劳资纠纷，完善全方位的服务，以及调整经营管理策略，是金汉斯目前最应解决的问题。“打铁还需自身硬”，只有提升了自身的实力，才能在市场上有立足之地。
零售业的压力
零售业向来是资本追逐的香饽饽。然而，它也并非拥有无穷的利润。相反，策略不当，反而会引起不小的损失。
沃尔玛：零售巨头的衰落
作为国际零售业巨头的沃尔玛，近来也不太平。在截至2014年10月31日的财季中，沃尔玛中国区的毛利下滑。受到中国零售通缩压力的影响，沃尔玛表示，将关闭约30%的现有中国门店。
沃尔玛进入中国初期，采取的是配送中心建设在前，门店发展在后的方式。虽然这一模式在美国获得成功，但其带来较高的运营成本制约了跨区域门店的发展速度。
因而从2009年开始，沃尔玛开始反击，除了发力猛开新店外，还并购了“好又多”。但是疯狂扩张的背后，管理不善等问题也日渐凸显。再加上租金红利不再、运营成本上升;同时，伴随着国内零售市场的激烈竞争以及电商的崛起，一定程度上改变了消费市场的格局。沃尔玛要想立足脚跟，恐怕还需谨慎进行。
7-11：水土不服也得治
作为全球知名的便利店品牌，7-11以其优质的服务受到不少消费者的青睐和喜爱。然而，它的发展境遇却并非一帆风顺。甚至在有些地区，还备受冷落。7-11入川后，截至目前，只在成都开设有门店。最“鼎盛”时期，7-11在成都曾开店近100家，而截至2015年初已收缩至60余家。
7-11在成都大规模缩减店铺，或许是其本土化没有做到位，难以被当地市场完全接受。零售业是地域性极强的行业，如何结合当地的消费习惯调整相应的销售策略，精准布局，才是问题关键。若是盲目选址，一味扩张，只会引发管理不善等一系列后续问题，从而只能闭门歇业。
结语：
当互联网犹如一张无形的大网，覆盖我们所生活的每一个缝隙之时，市场格局的转变是大势所趋。正如现在这股汹涌的实体店关门之浪潮，必定还会持续相当长的时间。任何事物，存在即合理，消逝也必有其因。对于企业来说，顺势而为，调整布局，结合互联网，重新定位，也未必不是一件好事。互联网有其利必有其弊，毕竟它代替不了亲身的体验感与参与感。只有懂得利用好各自的优势，互补共进，才是成功之道。