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中年才开始创业，宗庆后将仅有3人的校办企业一手打造成了中国最大的饮料集团；没有经过时尚MBA的特训，宗庆后却导演了一个又一个令人叹为观止的管理与营销大戏；拒绝诱惑且勤勉不辍，宗庆后对实业资本的坚守让自己多次跃身登上“中国首富”的耀眼席位。在宗庆后的身上，镌刻着的不只是一代人艰苦打拼的历史，还递延着非常鲜明的变革脉络与未来长路。
百炼方能成钢
两岁时为了逃避“阶级斗争”跟随着父母从江苏迁居到了杭州，初中毕业时准备报考师范学校却因家庭成份不好而被拒之门外，青年时代上街卖过爆米花甚至作为知青在艰苦的农场一呆就是14年，回城后“顶替”母亲在一个小学的校办纸箱厂当了一名工人。40岁之前宗庆后的命运总是显得曲曲折折。
长三角提前萌发的改革胎动为宗庆后提供了一次改变自我的机会。1987年4月，杭州上城区教育局打算在本系统创建一家小型校企经营部，给出的基本条件是三名在编员工、投入启动经费4万元，另外14万元全部从银行贷款，但须由承包人自己还本付息，同时当年上缴4万元的利润。在几乎无人敢接的情况下，42岁的宗庆后站了出来。让人大跌眼镜的是，宗庆后立下的军令状不是创利4万元，而是10万元。
刚刚起步的经营部起初所做的还是那些不起眼的小生意，从几分钱的橡皮、到一毛钱的作业本，只要那个学校和学生需要，不管刮风下雨，宗庆后总是踩着那辆吱吱作响的三轮车准时出现在人们的面前。皇天不负苦心人。一年期满，宗庆后负责的小小校企营业部向上城区教育局按时送去了10万元的利润大礼包。
宗庆后收获最大的应该不是经营利润目标的完成。在与许多家长打交道的过程中，宗庆后听到最多而且令家长最感头疼的事是“小皇帝”们食欲不振和身体消化功能不强，经验告诉宗庆后这是一个巨大的商机。令宗庆后喜出望外的是，当自己将成立儿童营养食品厂的报告递交到主管部门后，不仅很快得到了杭州市计委的批准，而且上城区教育局特地增加了10万元的借贷资金。万事俱备只欠东风。拿着五万元的开发经费，宗庆后登门拜访并请来了浙江医科大学等科研单位的专家，不到三个月后，一个由桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝为主要原料的儿童营养配方被研制开发出来。
对于营养品的取名宗庆后同样是借用了“外脑”。据悉，在当时通过公开媒体向杭州释放出有奖征名的消息后，宗庆后一共收到了200多位应征者提交的数百条产品名称，最终钦定了日后名震华夏的“娃哈哈”。特别相信风水甚至笃信测字的宗庆后来在多个公开场合道出了当初选择“娃哈哈”作为产品名称的玄机：女字旁，暗喻事业由女人鼎立助成；双土字，暗喻根基扎实可屹立不倒；四个口，暗喻是非闲言不断；三个字都是九划，更是暗喻事业可长久不衰！
的确，走过了25年风雨的“娃哈哈”如今已经长大成人。论体量，“娃哈哈”已成为中国最大、全球第五的饮料巨头；论销量，“娃哈哈”产品已做成全国年人均消费10瓶以上的闪亮业绩，且连续10年在同类产品中销量第一。令人瞠目地是，“娃哈哈”不仅至今没有向银行贷过一分钱，而且存放于银行的现金储备达160余亿，其资金的丰腴程度和经营安全性为国内企业所罕见。
上下游纵横驰骋
从生产单一品种的儿童营养液，到加工制造儿童服装，再到向市场提供自制的奶粉和各种饮料，娃哈哈过去25年中完成了一个又一个漂亮的扩身动作。最新资料表明，2012年娃哈哈的营业收入可能冲高至850亿元的历史记录，在此基础上，业内人士认为2013年娃哈哈首次将千亿元的营收红包装入囊中已没多大悬念。值得市场期待的是，有了如此厚实的业绩支撑，外加在银行的数量可观的自有存款，娃哈哈正在演绎中的新一轮扩身与产业链延伸运动将更加胸有成竹。
依据经典的管理理论，后向一体化即企业向产业链的上游延伸不仅可以锁定原材料的供应风险，而且可以壮大企业对采购成本与市场价格的控制能力。这一原理对于身处生产加工制造环节的娃哈哈而言极具特别的现实意义。也正是如此，除了国内寻找优质的原料供应商之外，刚刚过去的2012年，宗庆后亲自带队三次赶赴澳大利亚西部进行“海选”，准备在西澳投资2亿澳元左右建立养牛场和奶粉加工厂。
与向上游延伸相比，前向一体化即产业链向下游延伸在娃哈哈的最新战略棋盘中显得更为壮观和亢奋，其中进入零售业成为了娃哈哈最为精彩的图景。除了在集团内部单独成立娃哈哈商业股份有限公司之外，对外娃哈哈一改过去远离房地产投资的习惯和风格，在河南、贵阳、杭州等地快速地吃进商业地产，为闪入零售业鸣锣开道。同时宗庆后敲定了娃哈哈进军零售业的“路线图”： 建设城市综合体、开设奢侈品折扣店、建造连锁超市。
哇哈哈向零售业强势渗透应该说不无道理。一方面，作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，而且受市场竞争的作用饮料行业的利润越来越薄；另一方面，资料显示，2012年中国消费品零售总额将突破20万亿元，到2020年中国极有可能取代美国成为全球最大的零售市场，其市场潜力蔚为壮观。更加重要的根基在于，目前娃哈哈在全国有170家分公司、8000余家经销商及20000余家批发商，同时向全国38家大型連锁系统的4698个门店及2000多家中小商超系统的7万多家门店供货，如此宽绰而密集的网络销售渠道无疑成为了娃哈哈进入零售业的巨大平台。
作为零售业主要阵容的国内城市综合体目前已在娃哈哈手中呱呱落地。据悉，首期投资10亿元的杭州钱江新城的CBD项目——WAOW PLAZA购物广场即将开业，该广场共5层约3万平方米，娃哈哈计划三年内对这一项目增资到100亿，像这样的综合性购物中心娃哈哈计划在未来3～5年内开设100家。与加速城市综合体建设步伐的同时，娃哈哈筹建商超的计划也在浙江、湖南等地进入奠基打桩阶段。按照宗庆后的设想，这些主要坐落在二、三线城市的娃哈哈大型商超未来将成为集团的重要配送中心，在与经销商以“联销体”的方式紧密合作的同时，将遍布于县城与乡镇的众多小超市以加盟的形式连锁起来。 开设欧洲精品商场是娃哈哈零售业布局中的又一大靓丽板块。为此，宗庆后2012年率队到欧洲展开了大规模的品牌“选秀”活动，據悉，已经进入娃哈哈合作方阵中的欧洲品牌来自300多家当地企业。按照宗庆后的设想，未来精品商场将通过两种业态开展经营：一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品专卖店；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在华的总代理，吸引全国范围内的加盟商在各个城市设立加盟店。而在渠道和区域布局上，娃哈哈将采取下沉策略，即主要布局于二、三线城市和代理欧洲的二、三线品牌销售。很显然，相比于真金白银的投资而言，在这里宗庆后所要彰显的是娃哈哈的品牌辐射能量。
一个人的娃哈哈
娃哈哈有太多太多的地方打上了宗庆后的色彩，甚至可以说宗庆后就是这个饮料王国至尊无上的国王。走近发现，虽然已经经过了25年的发展，但整个娃哈哈集团至今却连个副总经理也没有，自然就没有董事会。在宗庆后眼中，娃哈哈主要通过设立“部长”职位如财务部长、供应部长来履行副总的职责，这样做可以减少一个环节，提高集团的管理效率。
与对集团的严密管控一样，宗庆后在销售控制上也大包大揽。观察发现，娃哈哈尽管拥有170家子公司和数十家销售分公司，但至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。不仅如此，对于2万余家批发商，宗庆后从销售计划到主要流程，都要亲自过问。只要觉得哪一个批发商不合适，宗庆后会直接草拟文件予以撤换，甚至连特约二级批发商的建立和买卖业务，都要宗庆后直接点头。
宗庆后特别强调自我权威还反应在娃哈哈独特的用人机制上。在娃哈哈，很少有“海归”空降，按照宗庆后的说法，他手下的大将们多是已经在公司呆了10年以上，即使是博士毕业，也要经过他的训导，才能成为既有现代管理思想又具备宗式管理理念的复合型人才。值得注意的是，宗庆后特别注重任用女性干部。在他看来，女性的执行直觉好、悟性高、心又细，最重要的，是面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心里，比男性更容易领导。正是如此，在宗庆后独断的用人机制里，女性更容易脱颖而出。娃哈哈集团的核心人物、党委书记杜建英就是一个最典型的代表。
有人非常担心宗庆后高度集权式管理会带来决策的失误以及相关严重的后果，但宗庆后的回答是大错没有，小错也就偶尔一、两次。非常有意思地是，从没有经过高等教育甚至对西方管理思想知之甚少的宗庆后在做决策时竟然靠的是直觉。当然，宗庆后所讲的直觉肯定不是拍脑袋决策或者是垃圾桶模式的决策，按照他的说法就是直觉源于长期的经验积累以及耐心的市场调查研究。专家们发现，在娃哈哈25年的风雨历程中，既没有出现如同蒙牛、伊利那样的食品安全负面新闻，更没有发生如同健力宝那样分奔离析的悲剧，特别是在许多饮料品牌折戟沉沙时，娃哈哈却能保持年均超过60%的增长速度，而且经营范围和生产规模不断扩张，这与宗庆后独特的管理方式密不可分。
当然，宗庆后在娃哈哈赢得至高无上的权威除了其创始人这一特殊身份外，更重要的是其身上所洋溢出的特有人格魅力。有人说，在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。除了坚持每天早上7点到公司、晚上11点才下班的职业习惯以外，去过娃哈哈集团总部的人都会发现，宗庆后的办公室里总是放着一只大行李箱，以备他随时外出考察市场之用。娃哈哈的员工都知道，一年365天，宗总就有200多天时间奔赴市场一线考察，甚至一度创下过12天跑遍大半个中国的纪录。尤其难能可贵地是，每当考察巡视完毕后，宗庆后都要亲自撰写销售通报。据说，宗庆后每年写的销售通报就超过200份。
宗家有女已长大
除了将娃哈哈送到了中国饮料行业的王者之巅外，宗庆后也将自己送到了众人仰慕的耀眼席位。资料显示，最近三年中，宗庆后曾两次登上福布斯中国富豪榜首富的位置，其中2012年个人净资产达到630亿元。在外人看来，已过67岁的宗庆后应该在功成名就之时退隐江湖，但宗庆后却不止一次表示至少打算在娃哈哈再做20年。然而，岁月不饶人，强势的宗庆后不能无视大自然的规律，选择接班人实际已经成为了他不可回避的问题。
应当说宗庆后实际上早有打算。早在独女宗馥莉初中毕业后，宗庆后就将爱女送到了美国学习。继在美国加利福尼亚圣马力诺读完高中，宗馥莉就进入到了佩珀代因大学主修国际贸易。22岁时，宗馥莉如期从美国留学归来。虽然宗庆后在公开场合表态称女儿将继承股东权利，而未明确是否让宗馥莉继承全部的经营管理权. 但明眼人都看得出，宗庆后还是有让女儿接班的“私心”。
令宗庆后十分欣慰地是，作为含着金钥匙出生并且家境十分优裕的富家女，女儿的身上完全没有富二代身上那种难掩的优越与飞扬，有的只是如同自己一样的冷静、固执和不知疲倦的工作。因此，宗馥莉一回国，宗庆后就将其安排到娃哈哈集团萧山二号基地管委会担任主任助理，同时兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。不久，宗馥莉又被提拔出任萧山基地管委会副主任，管辖娃哈哈萧山二号基地拥有的6家分公司，同时宗馥莉还兼任杭州宏胜饮料集团总裁的职务。两年前，宗馥莉又被委以杭州娃哈哈进出口有限公司总经理的重任。显然，宗馥莉正沿着宗庆后铺设的道路慢慢地向娃哈哈的核心管理层靠近。
就像两个人的早餐，明显的“中西差异”——宗庆后喜欢大饼油条，宗馥莉更习惯牛奶面包一样，父女二人在企业管理上的理念差异也非常明显。在娃哈哈，宗庆后习惯了上上下下都叫他“老板”，而宗馥莉让公司员工叫她Kelly或馥莉；宗庆后深谙中庸和“人情”管理哲学，但宗馥莉却非常崇尚制度，强调不折不扣的执行力；宗庆后认为娃哈哈从不考虑战略，只考虑明天的事情，而宗馥莉认为一个企业不可以没有自己的计划；宗庆后认为管理层接班人应该从内部进行逐级培养，空降兵不好用，但宗馥莉认为应该海纳百川，接受一些新的想法和容纳一些思维碰撞……
中央电视台对宗庆后和宗馥莉不同场次的采访进一步看出了父女俩之间的观念差异。在回到主持人提出的“娃哈哈减去宗庆后会等于什么时？”宗庆后没有任何犹豫地吐口而出：“肯定必定是爷哈哈”！显然，宗庆后试图维系和传承自己的经营模式与管理理念。同样的问题向宗馥莉提出时，宗馥莉也不假思索地给出了“等于零”的答案。看得出，宗馥莉希望改变娃哈哈的文化，改变“娃哈哈等于宗庆后”的文化。
管理理念的差异化并不会引致宗家父女的分道扬镳，相反人们发现他们彼此间互相影响和认可的成份在如日剧增。现在，宗馥莉已经开始慢慢接受父亲的一些见解，如在侧重制度管理的同时，也吸纳娃哈哈传统保守的“家文化”管理方式，在运用奖金约束与激励员工的同时，也更多渗入一些“人情”因素。看到女儿与自己走得“更近”，宗庆后也开始改变自己。如从来不赶潮流的宗庆后告别了伴随自己多年的、外壳已经有些磨损的摩托罗拉手机，用上了女儿送给自己的iPhone；按照女儿的提议，宗庆后开始实施“分级授权”，尤其是在娃哈哈的国际化问题上，宗庆后不止一次地向外界释放出“由女儿全权处理”的信号。当然，宗馥莉也没有辜负父亲的希望。除了将欧洲多家食品企业引入娃哈哈的合作大本营之外，宗馥莉也率队拉开了收购法国百仕通集团零食业务的大幕。此举未来若能成功，娃哈哈国内外零售业的通道将自然被打通，国内外市场的对接将水到渠成。
（作者系广东技术师范学院经济学教授）
百炼方能成钢
两岁时为了逃避“阶级斗争”跟随着父母从江苏迁居到了杭州，初中毕业时准备报考师范学校却因家庭成份不好而被拒之门外，青年时代上街卖过爆米花甚至作为知青在艰苦的农场一呆就是14年，回城后“顶替”母亲在一个小学的校办纸箱厂当了一名工人。40岁之前宗庆后的命运总是显得曲曲折折。
长三角提前萌发的改革胎动为宗庆后提供了一次改变自我的机会。1987年4月，杭州上城区教育局打算在本系统创建一家小型校企经营部，给出的基本条件是三名在编员工、投入启动经费4万元，另外14万元全部从银行贷款，但须由承包人自己还本付息，同时当年上缴4万元的利润。在几乎无人敢接的情况下，42岁的宗庆后站了出来。让人大跌眼镜的是，宗庆后立下的军令状不是创利4万元，而是10万元。
刚刚起步的经营部起初所做的还是那些不起眼的小生意，从几分钱的橡皮、到一毛钱的作业本，只要那个学校和学生需要，不管刮风下雨，宗庆后总是踩着那辆吱吱作响的三轮车准时出现在人们的面前。皇天不负苦心人。一年期满，宗庆后负责的小小校企营业部向上城区教育局按时送去了10万元的利润大礼包。
宗庆后收获最大的应该不是经营利润目标的完成。在与许多家长打交道的过程中，宗庆后听到最多而且令家长最感头疼的事是“小皇帝”们食欲不振和身体消化功能不强，经验告诉宗庆后这是一个巨大的商机。令宗庆后喜出望外的是，当自己将成立儿童营养食品厂的报告递交到主管部门后，不仅很快得到了杭州市计委的批准，而且上城区教育局特地增加了10万元的借贷资金。万事俱备只欠东风。拿着五万元的开发经费，宗庆后登门拜访并请来了浙江医科大学等科研单位的专家，不到三个月后，一个由桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝为主要原料的儿童营养配方被研制开发出来。
对于营养品的取名宗庆后同样是借用了“外脑”。据悉，在当时通过公开媒体向杭州释放出有奖征名的消息后，宗庆后一共收到了200多位应征者提交的数百条产品名称，最终钦定了日后名震华夏的“娃哈哈”。特别相信风水甚至笃信测字的宗庆后来在多个公开场合道出了当初选择“娃哈哈”作为产品名称的玄机：女字旁，暗喻事业由女人鼎立助成；双土字，暗喻根基扎实可屹立不倒；四个口，暗喻是非闲言不断；三个字都是九划，更是暗喻事业可长久不衰！
的确，走过了25年风雨的“娃哈哈”如今已经长大成人。论体量，“娃哈哈”已成为中国最大、全球第五的饮料巨头；论销量，“娃哈哈”产品已做成全国年人均消费10瓶以上的闪亮业绩，且连续10年在同类产品中销量第一。令人瞠目地是，“娃哈哈”不仅至今没有向银行贷过一分钱，而且存放于银行的现金储备达160余亿，其资金的丰腴程度和经营安全性为国内企业所罕见。
上下游纵横驰骋
从生产单一品种的儿童营养液，到加工制造儿童服装，再到向市场提供自制的奶粉和各种饮料，娃哈哈过去25年中完成了一个又一个漂亮的扩身动作。最新资料表明，2012年娃哈哈的营业收入可能冲高至850亿元的历史记录，在此基础上，业内人士认为2013年娃哈哈首次将千亿元的营收红包装入囊中已没多大悬念。值得市场期待的是，有了如此厚实的业绩支撑，外加在银行的数量可观的自有存款，娃哈哈正在演绎中的新一轮扩身与产业链延伸运动将更加胸有成竹。
依据经典的管理理论，后向一体化即企业向产业链的上游延伸不仅可以锁定原材料的供应风险，而且可以壮大企业对采购成本与市场价格的控制能力。这一原理对于身处生产加工制造环节的娃哈哈而言极具特别的现实意义。也正是如此，除了国内寻找优质的原料供应商之外，刚刚过去的2012年，宗庆后亲自带队三次赶赴澳大利亚西部进行“海选”，准备在西澳投资2亿澳元左右建立养牛场和奶粉加工厂。
与向上游延伸相比，前向一体化即产业链向下游延伸在娃哈哈的最新战略棋盘中显得更为壮观和亢奋，其中进入零售业成为了娃哈哈最为精彩的图景。除了在集团内部单独成立娃哈哈商业股份有限公司之外，对外娃哈哈一改过去远离房地产投资的习惯和风格，在河南、贵阳、杭州等地快速地吃进商业地产，为闪入零售业鸣锣开道。同时宗庆后敲定了娃哈哈进军零售业的“路线图”： 建设城市综合体、开设奢侈品折扣店、建造连锁超市。
哇哈哈向零售业强势渗透应该说不无道理。一方面，作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上，而且受市场竞争的作用饮料行业的利润越来越薄；另一方面，资料显示，2012年中国消费品零售总额将突破20万亿元，到2020年中国极有可能取代美国成为全球最大的零售市场，其市场潜力蔚为壮观。更加重要的根基在于，目前娃哈哈在全国有170家分公司、8000余家经销商及20000余家批发商，同时向全国38家大型連锁系统的4698个门店及2000多家中小商超系统的7万多家门店供货，如此宽绰而密集的网络销售渠道无疑成为了娃哈哈进入零售业的巨大平台。
作为零售业主要阵容的国内城市综合体目前已在娃哈哈手中呱呱落地。据悉，首期投资10亿元的杭州钱江新城的CBD项目——WAOW PLAZA购物广场即将开业，该广场共5层约3万平方米，娃哈哈计划三年内对这一项目增资到100亿，像这样的综合性购物中心娃哈哈计划在未来3～5年内开设100家。与加速城市综合体建设步伐的同时，娃哈哈筹建商超的计划也在浙江、湖南等地进入奠基打桩阶段。按照宗庆后的设想，这些主要坐落在二、三线城市的娃哈哈大型商超未来将成为集团的重要配送中心，在与经销商以“联销体”的方式紧密合作的同时，将遍布于县城与乡镇的众多小超市以加盟的形式连锁起来。 开设欧洲精品商场是娃哈哈零售业布局中的又一大靓丽板块。为此，宗庆后2012年率队到欧洲展开了大规模的品牌“选秀”活动，據悉，已经进入娃哈哈合作方阵中的欧洲品牌来自300多家当地企业。按照宗庆后的设想，未来精品商场将通过两种业态开展经营：一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品专卖店；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在华的总代理，吸引全国范围内的加盟商在各个城市设立加盟店。而在渠道和区域布局上，娃哈哈将采取下沉策略，即主要布局于二、三线城市和代理欧洲的二、三线品牌销售。很显然，相比于真金白银的投资而言，在这里宗庆后所要彰显的是娃哈哈的品牌辐射能量。
一个人的娃哈哈
娃哈哈有太多太多的地方打上了宗庆后的色彩，甚至可以说宗庆后就是这个饮料王国至尊无上的国王。走近发现，虽然已经经过了25年的发展，但整个娃哈哈集团至今却连个副总经理也没有，自然就没有董事会。在宗庆后眼中，娃哈哈主要通过设立“部长”职位如财务部长、供应部长来履行副总的职责，这样做可以减少一个环节，提高集团的管理效率。
与对集团的严密管控一样，宗庆后在销售控制上也大包大揽。观察发现，娃哈哈尽管拥有170家子公司和数十家销售分公司，但至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。不仅如此，对于2万余家批发商，宗庆后从销售计划到主要流程，都要亲自过问。只要觉得哪一个批发商不合适，宗庆后会直接草拟文件予以撤换，甚至连特约二级批发商的建立和买卖业务，都要宗庆后直接点头。
宗庆后特别强调自我权威还反应在娃哈哈独特的用人机制上。在娃哈哈，很少有“海归”空降，按照宗庆后的说法，他手下的大将们多是已经在公司呆了10年以上，即使是博士毕业，也要经过他的训导，才能成为既有现代管理思想又具备宗式管理理念的复合型人才。值得注意的是，宗庆后特别注重任用女性干部。在他看来，女性的执行直觉好、悟性高、心又细，最重要的，是面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心里，比男性更容易领导。正是如此，在宗庆后独断的用人机制里，女性更容易脱颖而出。娃哈哈集团的核心人物、党委书记杜建英就是一个最典型的代表。
有人非常担心宗庆后高度集权式管理会带来决策的失误以及相关严重的后果，但宗庆后的回答是大错没有，小错也就偶尔一、两次。非常有意思地是，从没有经过高等教育甚至对西方管理思想知之甚少的宗庆后在做决策时竟然靠的是直觉。当然，宗庆后所讲的直觉肯定不是拍脑袋决策或者是垃圾桶模式的决策，按照他的说法就是直觉源于长期的经验积累以及耐心的市场调查研究。专家们发现，在娃哈哈25年的风雨历程中，既没有出现如同蒙牛、伊利那样的食品安全负面新闻，更没有发生如同健力宝那样分奔离析的悲剧，特别是在许多饮料品牌折戟沉沙时，娃哈哈却能保持年均超过60%的增长速度，而且经营范围和生产规模不断扩张，这与宗庆后独特的管理方式密不可分。
当然，宗庆后在娃哈哈赢得至高无上的权威除了其创始人这一特殊身份外，更重要的是其身上所洋溢出的特有人格魅力。有人说，在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。除了坚持每天早上7点到公司、晚上11点才下班的职业习惯以外，去过娃哈哈集团总部的人都会发现，宗庆后的办公室里总是放着一只大行李箱，以备他随时外出考察市场之用。娃哈哈的员工都知道，一年365天，宗总就有200多天时间奔赴市场一线考察，甚至一度创下过12天跑遍大半个中国的纪录。尤其难能可贵地是，每当考察巡视完毕后，宗庆后都要亲自撰写销售通报。据说，宗庆后每年写的销售通报就超过200份。
宗家有女已长大
除了将娃哈哈送到了中国饮料行业的王者之巅外，宗庆后也将自己送到了众人仰慕的耀眼席位。资料显示，最近三年中，宗庆后曾两次登上福布斯中国富豪榜首富的位置，其中2012年个人净资产达到630亿元。在外人看来，已过67岁的宗庆后应该在功成名就之时退隐江湖，但宗庆后却不止一次表示至少打算在娃哈哈再做20年。然而，岁月不饶人，强势的宗庆后不能无视大自然的规律，选择接班人实际已经成为了他不可回避的问题。
应当说宗庆后实际上早有打算。早在独女宗馥莉初中毕业后，宗庆后就将爱女送到了美国学习。继在美国加利福尼亚圣马力诺读完高中，宗馥莉就进入到了佩珀代因大学主修国际贸易。22岁时，宗馥莉如期从美国留学归来。虽然宗庆后在公开场合表态称女儿将继承股东权利，而未明确是否让宗馥莉继承全部的经营管理权. 但明眼人都看得出，宗庆后还是有让女儿接班的“私心”。
令宗庆后十分欣慰地是，作为含着金钥匙出生并且家境十分优裕的富家女，女儿的身上完全没有富二代身上那种难掩的优越与飞扬，有的只是如同自己一样的冷静、固执和不知疲倦的工作。因此，宗馥莉一回国，宗庆后就将其安排到娃哈哈集团萧山二号基地管委会担任主任助理，同时兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。不久，宗馥莉又被提拔出任萧山基地管委会副主任，管辖娃哈哈萧山二号基地拥有的6家分公司，同时宗馥莉还兼任杭州宏胜饮料集团总裁的职务。两年前，宗馥莉又被委以杭州娃哈哈进出口有限公司总经理的重任。显然，宗馥莉正沿着宗庆后铺设的道路慢慢地向娃哈哈的核心管理层靠近。
就像两个人的早餐，明显的“中西差异”——宗庆后喜欢大饼油条，宗馥莉更习惯牛奶面包一样，父女二人在企业管理上的理念差异也非常明显。在娃哈哈，宗庆后习惯了上上下下都叫他“老板”，而宗馥莉让公司员工叫她Kelly或馥莉；宗庆后深谙中庸和“人情”管理哲学，但宗馥莉却非常崇尚制度，强调不折不扣的执行力；宗庆后认为娃哈哈从不考虑战略，只考虑明天的事情，而宗馥莉认为一个企业不可以没有自己的计划；宗庆后认为管理层接班人应该从内部进行逐级培养，空降兵不好用，但宗馥莉认为应该海纳百川，接受一些新的想法和容纳一些思维碰撞……
中央电视台对宗庆后和宗馥莉不同场次的采访进一步看出了父女俩之间的观念差异。在回到主持人提出的“娃哈哈减去宗庆后会等于什么时？”宗庆后没有任何犹豫地吐口而出：“肯定必定是爷哈哈”！显然，宗庆后试图维系和传承自己的经营模式与管理理念。同样的问题向宗馥莉提出时，宗馥莉也不假思索地给出了“等于零”的答案。看得出，宗馥莉希望改变娃哈哈的文化，改变“娃哈哈等于宗庆后”的文化。
管理理念的差异化并不会引致宗家父女的分道扬镳，相反人们发现他们彼此间互相影响和认可的成份在如日剧增。现在，宗馥莉已经开始慢慢接受父亲的一些见解，如在侧重制度管理的同时，也吸纳娃哈哈传统保守的“家文化”管理方式，在运用奖金约束与激励员工的同时，也更多渗入一些“人情”因素。看到女儿与自己走得“更近”，宗庆后也开始改变自己。如从来不赶潮流的宗庆后告别了伴随自己多年的、外壳已经有些磨损的摩托罗拉手机，用上了女儿送给自己的iPhone；按照女儿的提议，宗庆后开始实施“分级授权”，尤其是在娃哈哈的国际化问题上，宗庆后不止一次地向外界释放出“由女儿全权处理”的信号。当然，宗馥莉也没有辜负父亲的希望。除了将欧洲多家食品企业引入娃哈哈的合作大本营之外，宗馥莉也率队拉开了收购法国百仕通集团零食业务的大幕。此举未来若能成功，娃哈哈国内外零售业的通道将自然被打通，国内外市场的对接将水到渠成。
（作者系广东技术师范学院经济学教授）