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在过去的经济危机中，善待员工的丰田、善待顾客的松下、变革求存的三星等企业如今都成了世界知名品牌。
有别于10年前的金融风暴，人们把这次由美国次贷危机引起的金融危机称做“金融海啸”。一夜之间，风声鹤唳，人们从没像现在这样渴望脚踏实地过。当你一不小心深陷浪潮漩涡时，最重要的是你能及时抓住一根救命稻草，然后爬到岸上，直到奔上高地。
面对席卷全球且愈演愈烈的金融危机，企业该怎么做?以静制动还是主动出击?乱中求稳还是稳中求变?正所谓“以史为镜，可以知兴替”，不妨让我们来看一看历史上几次经济衰退期，与我们同处亚洲的邻国——日本和韩国代表企业如何在危机中生存与发展，或尚有借鉴与参考价值。
丰田：人和为本，积极突围
1949年，美国发生了经济危机，而日本的经济也非常不景气，银行放贷相当谨慎，企业想从银行得到贷款的难度好比登天。在这种缺少资金的处境中，丰田汽车打破僵局的策略就是，依赖所有的劳动者和一线的员工，把他们的智慧挖掘出来，让员工自己找到真正的原因，给员工充分的发挥空间，激发和提升员工的积极性和创造性，使他们坚信要与企业同舟共济的信念和信心。靠人的智慧提高生产效率，从而达到了不用钱也可以提高生产效率的效果。在员工力量方面尝到甜头的丰田，以后又大力着手建设了员工信用体系，这也为丰田模式目标的实现立下了汗马功劳，即彻底消除浪费，杜绝无效劳动。
善待员工
企业遭遇寒流时，选择裁员或者降薪变成了十分普遍的现象。作为一个合理和正常的运转的企业来说，这本无可厚非。但是当企业所处的环境急转直下之时，企业一味地降薪和裁员，也许也只会对破坏企业文化、降低员工忠诚和企业凝聚力作出“贡献”。
无论是丰田在1949年危机下的行为，还是之后其员工信用体系的建设，都在表明其一个态度，即提高利润、降低成本并不是只有通过降薪和裁员才能办到(何况其可能根本办不到)，还有更积极的办法，即依靠和培养员工，充分挖掘员工的知识智慧和解决问题的能力，让他们成为解决问题的主体。只有这样成本才能真正得以控制，浪费才能真正得以根除，利润也自然而然会出现。
即使在今天，在这个异常凶猛的金融海啸面前，在丰田汽车面临着71年以来的首次年度亏损的情况下，丰田还是表示，为了更好地应对金融危机，压缩经营成本，只会缩减旗下日本工厂的临时工人数，但是不会裁减正式员工。其实这不只是大公司的一种善举，而是企业的一种自救策略，这样做企业不仅在不得不减少人员成本的同时，较好地维护了员工信任体系，更是为在春天到来时一企业的复苏储备能量，避免春天到来时企业却无缚鸡之力。
松下：顾客至上，永不言弃
在经济衰退时期，诸多企业争先裁员减薪以求自保，无暇顾及消费者需求，写着“顾客至上”的章程被束之高阁。事实上，在此特殊时期，对顾客的重视和关注尤为重要，松下便是典型的例子。
善待顾客
20世纪20年代末的日本，外受资本主义经济大萧条的严重影响，内有由于众多银行不能兑现震灾期票而纷纷倒闭引起的昭和金融恐慌，面对如此困境，日本各大企业纷纷减产裁员，一蹶不振。当时的松下电器还只是一个名不见经传的普通中型企业，一方面产品大量积压，另一方面其合作银行倒闭，松下资金周转极其困难。
面对内外交困，其创始人，被誉为“经营之神”的松下幸之助提出了浓缩他一生经营理念之精华的“自来水哲学”，这一理念认为，像自来水一样为顾客源源不断地生产出大批量高质量的产品，并辅之以大众都能接受的价格，才是企业的根本。以此作为指导，松下开发生产了一系列高质低价的电子产品，深受消费者欢迎。
松下著名的“嫁女儿理念”认为将产品卖给消费者就像嫁女儿一样，产品售出后，企业并不应该就此高枕无忧，而是应该像父母关心女儿的生活一样，关注顾客对产品的使用情况、满意度，重视与消费者关系的后期维护。
在经济最困难的时期，松下幸之助更是非常强调服务的重要性，他坚持把顾客当做主人和为顾客选购的思想，要求松下的业务员经常走访购买松下产品的顾客，了解他们对产品的看法和新的需求，并对顾客的反馈作出回应。这样一来，有助于改进产品或服务质量，提升品牌价值，同时也使品牌与消费者建立起超越纯粹买卖关系的亲密关系，形成了产品销售和顾客关系维护的良性循环。
赢得民心，方能安度危机
消费者乃企业的根本。任何情况下，企业若想获得长足发展必须加强构建与消费者的关系，经济危机时候尤甚。在经济不景气的环境下，大多数企业往往容易忽略或者无暇顾及与顾客的售后关系维护。然而，最低谷的时期也是最关键的时期，经济危机固然来势凶猛，但同时也是培养忠诚消费者的最佳时期。这种情况下，倘若一个企业更加自觉要求自己从消费者角度考虑问题，使顾客感到被尊重，便能赢得消费者的青睐，最终渡过难关。
生产上的一时领先很可能被后进者模仿或赶超，唯有优秀的经营理念才是品牌保持长盛不衰的根本。以消费者为本的企业经营理念更容易获得消费者的好感和认同，逐渐培养用户忠诚，从而在消费者和企业之间建立良好的关系，创造品牌附加值，形成企业核心竞争力，这在经济衰退时期尤其具有借鉴意义。
在经历了2001年企业历史上最严重的危机后，松下在中村邦夫和大坪文雄的先后带领下始终坚持以顾客为本，提出“ideas for life”的企业口号，意在通过不断研发新产品，为人们创造更加美好的生活，站在顾客角度为他们提供崭新并且有趣的ideas(创意)，为人们的生活更添姿彩。现任掌门人大坪文雄先生就职后，除了对顾客至上理念的继承之外，更提出环保理念。大坪文雄称，今天的松下应该在环保的价值下满足顾客的需求。针对具有战略意义的中国市场，松下专门成立了松下电器(中国)有限公司顾客服务技术有限公司，并为公司制订了“随时，随地，一流”的工作目标，建立相应的顾客呼叫中心，拓宽售后服务网络，以为顾客提供更加优质的服务。
三星：变亦有道，断臂求生
在如今的消费电子领域，来自韩国的三星已然成为了当仁不让的王者。然而，仅仅在10多年之前，韩国三星还只是一个拥有众多低盈利子品牌的低端电子厂商。1997年亚洲金融风暴席卷全球之时，大批企业破产清算，韩国的企业几乎全部处于萎缩状态。在这一时期，三星的长期负债最高时甚至达到180亿美元，近乎公司净资产的3倍。1998年7月，三星创纪录亏损1700亿韩元(约1.2亿美元)，并且没有迹象表明亏损就此停止。长期以来，三星以规模生产与低廉价格换取市场份额，其在研发与创意上的低投入使其一直在低端档次徘徊。金融危机下，三星销售步履维艰，面临的市场环境更加严峻。
内外交困，风雨飘摇的三星仿佛矗立在倒闭的边 缘。然而，金融风暴之后，三星却一飞冲天，一跃成为世界最强的消费电子品牌之一，这不得不说是一个商业神话。那么，究竟是什么力量让三星在如此短暂的时间内、如此恶劣的条件下实现如此巨大的变化，击败强大的索尼，坐上消费电子业头把交椅呢?
变革求存
面对危机，三星集团深刻地认识到，唯有变革才能使生命岌岌可危的三星“起死回生”。三星集团迅速实施了一系列变革措施以求生存。而正是这些措施使其得以化危为机，逐步走上腾飞之路。三星的改革，包括三个层面：
企业层面：舍弃不符合长远利益的产业，完成企业内整合。
金融危机前，三星已经是一个横跨造船、半导体、汽车多元化的综合性集团。而金融风暴来临，资金供应无法保证时，此前一味的无序扩张便让三星在各方面都感到饱受拖累。于是，对部分业务进行拆分出售也就成了势在必行的选择。然而，三星的拆分出售并不是盲目的，它秉承这样一条原则：是否有利于企业的整体、长远利益，也就是说，就算是盈利产业，一旦与集团长期目标不符合，就难免会被卖掉或关闭。正是为此，三星在1999年将年销售额3000万美元、年利润700万美元的浦天电力半导体事业部门卖给美国的Fairchild公司，以换取企业周转必需的资金，却将盈利微薄并且看似与企业主业毫不相关的船舶、汽车产业保留下来了。如今看来，三星当年的拆分整合无疑是明智且富有前瞻性的。
如今三星的成功，很大程度上依赖于其成功的将技术优势综合运用于汽车、家电、IT、LCD等众多方面。比较三星与日本索尼，2003年到2005年，三星电子的营业利润率达到17％，相反日本索尼停留在1.8％。这意味着一个集团内部半导体、IT与数码家电的共存，不仅可以缓冲经济变化的冲击，还可以得到“1+1>2”的连带增产效应。
产品层面：更新产品结构，重视自主创新。
1997年是亚洲金融危机的一年，同时也是数码时代的开端。面对危机带来的市场萎缩和竞争压力，三星在进行调整产业结构、开源节流的同时，立志于通过自主创新争夺市场份额，制订了一整套产品开发方案。
首先，三星在危急中并未缩减营销开支，而是反其道而行之，加大对新产品研发，特别是包含新数码技术的高科技产品的研发力度。其次，致力于将新产品与“高端”、“时尚”这样的概念相联系，使三星逐渐与低端形象剥离。于是接下来我们看到，世界上第一个商业用途的CDMA，第一个可视电话，第一个MP3手机，第一个摄像手机，第一个滑盖手机等竟都是由三星开发的，如今三星也早已成为了公认的高档品代表。
品牌层面：舍弃繁复的多品牌，塑造强势“三星电子”品牌。
1997年的三星，虽然早已脱离了电子代工商的身份，走上了发展销售品牌之路，但其品牌结构却存在着巨大问题：三星旗下拥有着众多的电子品牌，如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp等，然而，其中却几乎没有能被消费者辨识出的名牌；面对日本、欧洲的同类产品，毫无竞争优势可言，并且普遍无法创造出理想品牌溢价；同时，繁杂的品牌还造成了营销费用分散和低效率。
针对如此的现状，三星对其旗下品牌展开了大刀阔斧的改革：放弃了几乎所有附属品牌，只保留下“三星”品牌，并致力于把“三星”打造成为家喻户晓的核心强势品牌，而且要使其成为创新和高品质、时尚的代名词。围绕着这样的战略目标，三星开展了一系列包括修改品牌识别、更新广告策略在内的营销活动，甚至还在资金极其困难的情况下申请成为了奥运会的赞助商。通过改革和持续的营销努力，2005年时三星的品牌价值第一次超过索尼，跃居行业榜首。
力争再现“三星奇迹”
现在的三星早不是当年那个资不抵债的“巨大电子产品作坊”了。2007年，三星净盈利94亿美元；营销额也从1997年的158亿美元飞跃到2007年的1200亿美元，成长了7.5倍；而其负债比早已变成了O。
如今，随着美国次贷危机的破坏性影响不断扩大，眼看“金融海啸”又将席卷亚洲市场。提到应对次贷危机的对策时，三星仍然相当谨慎。在回答《经济观察报》记者提问时，三星社长朴根熙说：“我们能做的只是对于情况的分析，就是对于可能发生的情况做出假设，以及在各种假设的情况下我们应该如何应对。我们对于这种不确定的东西在进行决策的时候，盲目的假设最后的结果可能是非常糟糕的。”
水能载舟，亦能覆舟。三星是从危机中“化蛹成蝶”的最大收益者，自然最懂理性应对危机对一个企业究竟有多重要。大胆假设，小心求证，之后便是积极、理性的应对。而从近期三星公司的一系列的举动中我们可以清晰地看出，他们的危机应对措施，已经开始运行了。
据报道，三星已经下调了其手机业务全年出货量目标。这也就意味着，三星手机将在近两年进行一定规模的减产。关闭部分工厂，缩减员工，保持流动性。很明显，三星的这一举动是在为自己能够安然过冬囤积更多的现金资源，以备不时之需。
之前，三星对其子公司三星Techwin负责的数码相机业务进行了拆分，成立了三星数码影像公司。三星的数码相机业务一直受困于高额开发、营销费用与日系相机残酷竞争的“内外交困”。这样的拆分重组，一方面，在危机来临，销售预期下降的“严冬”里，子公司的惨淡经营不至于影响到集团的业绩和股价；另一方面，也是给新成立的三星数码影像公司一个独立自主的机会，谁又能知道这样一个新兴的数码科技公司不会成功复制1998年的“三星奇迹”呢?
洞察人性
应该相信，调动一切可以调动的积极因素为自己服务，像丰田一样发起全民(员工)热情，像松下一样看重衣食父母(顾客)，像三星一样求新求变求发展，化危为机是完全可以实现的。风雨摇曳中的企业们需要“柳暗花明又一村”的信心，需要“千金散尽还复来”的智慧，也需要“置之死地而后生”的魄力。
编辑：闫庆军
有别于10年前的金融风暴，人们把这次由美国次贷危机引起的金融危机称做“金融海啸”。一夜之间，风声鹤唳，人们从没像现在这样渴望脚踏实地过。当你一不小心深陷浪潮漩涡时，最重要的是你能及时抓住一根救命稻草，然后爬到岸上，直到奔上高地。
面对席卷全球且愈演愈烈的金融危机，企业该怎么做?以静制动还是主动出击?乱中求稳还是稳中求变?正所谓“以史为镜，可以知兴替”，不妨让我们来看一看历史上几次经济衰退期，与我们同处亚洲的邻国——日本和韩国代表企业如何在危机中生存与发展，或尚有借鉴与参考价值。
丰田：人和为本，积极突围
1949年，美国发生了经济危机，而日本的经济也非常不景气，银行放贷相当谨慎，企业想从银行得到贷款的难度好比登天。在这种缺少资金的处境中，丰田汽车打破僵局的策略就是，依赖所有的劳动者和一线的员工，把他们的智慧挖掘出来，让员工自己找到真正的原因，给员工充分的发挥空间，激发和提升员工的积极性和创造性，使他们坚信要与企业同舟共济的信念和信心。靠人的智慧提高生产效率，从而达到了不用钱也可以提高生产效率的效果。在员工力量方面尝到甜头的丰田，以后又大力着手建设了员工信用体系，这也为丰田模式目标的实现立下了汗马功劳，即彻底消除浪费，杜绝无效劳动。
善待员工
企业遭遇寒流时，选择裁员或者降薪变成了十分普遍的现象。作为一个合理和正常的运转的企业来说，这本无可厚非。但是当企业所处的环境急转直下之时，企业一味地降薪和裁员，也许也只会对破坏企业文化、降低员工忠诚和企业凝聚力作出“贡献”。
无论是丰田在1949年危机下的行为，还是之后其员工信用体系的建设，都在表明其一个态度，即提高利润、降低成本并不是只有通过降薪和裁员才能办到(何况其可能根本办不到)，还有更积极的办法，即依靠和培养员工，充分挖掘员工的知识智慧和解决问题的能力，让他们成为解决问题的主体。只有这样成本才能真正得以控制，浪费才能真正得以根除，利润也自然而然会出现。
即使在今天，在这个异常凶猛的金融海啸面前，在丰田汽车面临着71年以来的首次年度亏损的情况下，丰田还是表示，为了更好地应对金融危机，压缩经营成本，只会缩减旗下日本工厂的临时工人数，但是不会裁减正式员工。其实这不只是大公司的一种善举，而是企业的一种自救策略，这样做企业不仅在不得不减少人员成本的同时，较好地维护了员工信任体系，更是为在春天到来时一企业的复苏储备能量，避免春天到来时企业却无缚鸡之力。
松下：顾客至上，永不言弃
在经济衰退时期，诸多企业争先裁员减薪以求自保，无暇顾及消费者需求，写着“顾客至上”的章程被束之高阁。事实上，在此特殊时期，对顾客的重视和关注尤为重要，松下便是典型的例子。
善待顾客
20世纪20年代末的日本，外受资本主义经济大萧条的严重影响，内有由于众多银行不能兑现震灾期票而纷纷倒闭引起的昭和金融恐慌，面对如此困境，日本各大企业纷纷减产裁员，一蹶不振。当时的松下电器还只是一个名不见经传的普通中型企业，一方面产品大量积压，另一方面其合作银行倒闭，松下资金周转极其困难。
面对内外交困，其创始人，被誉为“经营之神”的松下幸之助提出了浓缩他一生经营理念之精华的“自来水哲学”，这一理念认为，像自来水一样为顾客源源不断地生产出大批量高质量的产品，并辅之以大众都能接受的价格，才是企业的根本。以此作为指导，松下开发生产了一系列高质低价的电子产品，深受消费者欢迎。
松下著名的“嫁女儿理念”认为将产品卖给消费者就像嫁女儿一样，产品售出后，企业并不应该就此高枕无忧，而是应该像父母关心女儿的生活一样，关注顾客对产品的使用情况、满意度，重视与消费者关系的后期维护。
在经济最困难的时期，松下幸之助更是非常强调服务的重要性，他坚持把顾客当做主人和为顾客选购的思想，要求松下的业务员经常走访购买松下产品的顾客，了解他们对产品的看法和新的需求，并对顾客的反馈作出回应。这样一来，有助于改进产品或服务质量，提升品牌价值，同时也使品牌与消费者建立起超越纯粹买卖关系的亲密关系，形成了产品销售和顾客关系维护的良性循环。
赢得民心，方能安度危机
消费者乃企业的根本。任何情况下，企业若想获得长足发展必须加强构建与消费者的关系，经济危机时候尤甚。在经济不景气的环境下，大多数企业往往容易忽略或者无暇顾及与顾客的售后关系维护。然而，最低谷的时期也是最关键的时期，经济危机固然来势凶猛，但同时也是培养忠诚消费者的最佳时期。这种情况下，倘若一个企业更加自觉要求自己从消费者角度考虑问题，使顾客感到被尊重，便能赢得消费者的青睐，最终渡过难关。
生产上的一时领先很可能被后进者模仿或赶超，唯有优秀的经营理念才是品牌保持长盛不衰的根本。以消费者为本的企业经营理念更容易获得消费者的好感和认同，逐渐培养用户忠诚，从而在消费者和企业之间建立良好的关系，创造品牌附加值，形成企业核心竞争力，这在经济衰退时期尤其具有借鉴意义。
在经历了2001年企业历史上最严重的危机后，松下在中村邦夫和大坪文雄的先后带领下始终坚持以顾客为本，提出“ideas for life”的企业口号，意在通过不断研发新产品，为人们创造更加美好的生活，站在顾客角度为他们提供崭新并且有趣的ideas(创意)，为人们的生活更添姿彩。现任掌门人大坪文雄先生就职后，除了对顾客至上理念的继承之外，更提出环保理念。大坪文雄称，今天的松下应该在环保的价值下满足顾客的需求。针对具有战略意义的中国市场，松下专门成立了松下电器(中国)有限公司顾客服务技术有限公司，并为公司制订了“随时，随地，一流”的工作目标，建立相应的顾客呼叫中心，拓宽售后服务网络，以为顾客提供更加优质的服务。
三星：变亦有道，断臂求生
在如今的消费电子领域，来自韩国的三星已然成为了当仁不让的王者。然而，仅仅在10多年之前，韩国三星还只是一个拥有众多低盈利子品牌的低端电子厂商。1997年亚洲金融风暴席卷全球之时，大批企业破产清算，韩国的企业几乎全部处于萎缩状态。在这一时期，三星的长期负债最高时甚至达到180亿美元，近乎公司净资产的3倍。1998年7月，三星创纪录亏损1700亿韩元(约1.2亿美元)，并且没有迹象表明亏损就此停止。长期以来，三星以规模生产与低廉价格换取市场份额，其在研发与创意上的低投入使其一直在低端档次徘徊。金融危机下，三星销售步履维艰，面临的市场环境更加严峻。
内外交困，风雨飘摇的三星仿佛矗立在倒闭的边 缘。然而，金融风暴之后，三星却一飞冲天，一跃成为世界最强的消费电子品牌之一，这不得不说是一个商业神话。那么，究竟是什么力量让三星在如此短暂的时间内、如此恶劣的条件下实现如此巨大的变化，击败强大的索尼，坐上消费电子业头把交椅呢?
变革求存
面对危机，三星集团深刻地认识到，唯有变革才能使生命岌岌可危的三星“起死回生”。三星集团迅速实施了一系列变革措施以求生存。而正是这些措施使其得以化危为机，逐步走上腾飞之路。三星的改革，包括三个层面：
企业层面：舍弃不符合长远利益的产业，完成企业内整合。
金融危机前，三星已经是一个横跨造船、半导体、汽车多元化的综合性集团。而金融风暴来临，资金供应无法保证时，此前一味的无序扩张便让三星在各方面都感到饱受拖累。于是，对部分业务进行拆分出售也就成了势在必行的选择。然而，三星的拆分出售并不是盲目的，它秉承这样一条原则：是否有利于企业的整体、长远利益，也就是说，就算是盈利产业，一旦与集团长期目标不符合，就难免会被卖掉或关闭。正是为此，三星在1999年将年销售额3000万美元、年利润700万美元的浦天电力半导体事业部门卖给美国的Fairchild公司，以换取企业周转必需的资金，却将盈利微薄并且看似与企业主业毫不相关的船舶、汽车产业保留下来了。如今看来，三星当年的拆分整合无疑是明智且富有前瞻性的。
如今三星的成功，很大程度上依赖于其成功的将技术优势综合运用于汽车、家电、IT、LCD等众多方面。比较三星与日本索尼，2003年到2005年，三星电子的营业利润率达到17％，相反日本索尼停留在1.8％。这意味着一个集团内部半导体、IT与数码家电的共存，不仅可以缓冲经济变化的冲击，还可以得到“1+1>2”的连带增产效应。
产品层面：更新产品结构，重视自主创新。
1997年是亚洲金融危机的一年，同时也是数码时代的开端。面对危机带来的市场萎缩和竞争压力，三星在进行调整产业结构、开源节流的同时，立志于通过自主创新争夺市场份额，制订了一整套产品开发方案。
首先，三星在危急中并未缩减营销开支，而是反其道而行之，加大对新产品研发，特别是包含新数码技术的高科技产品的研发力度。其次，致力于将新产品与“高端”、“时尚”这样的概念相联系，使三星逐渐与低端形象剥离。于是接下来我们看到，世界上第一个商业用途的CDMA，第一个可视电话，第一个MP3手机，第一个摄像手机，第一个滑盖手机等竟都是由三星开发的，如今三星也早已成为了公认的高档品代表。
品牌层面：舍弃繁复的多品牌，塑造强势“三星电子”品牌。
1997年的三星，虽然早已脱离了电子代工商的身份，走上了发展销售品牌之路，但其品牌结构却存在着巨大问题：三星旗下拥有着众多的电子品牌，如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp等，然而，其中却几乎没有能被消费者辨识出的名牌；面对日本、欧洲的同类产品，毫无竞争优势可言，并且普遍无法创造出理想品牌溢价；同时，繁杂的品牌还造成了营销费用分散和低效率。
针对如此的现状，三星对其旗下品牌展开了大刀阔斧的改革：放弃了几乎所有附属品牌，只保留下“三星”品牌，并致力于把“三星”打造成为家喻户晓的核心强势品牌，而且要使其成为创新和高品质、时尚的代名词。围绕着这样的战略目标，三星开展了一系列包括修改品牌识别、更新广告策略在内的营销活动，甚至还在资金极其困难的情况下申请成为了奥运会的赞助商。通过改革和持续的营销努力，2005年时三星的品牌价值第一次超过索尼，跃居行业榜首。
力争再现“三星奇迹”
现在的三星早不是当年那个资不抵债的“巨大电子产品作坊”了。2007年，三星净盈利94亿美元；营销额也从1997年的158亿美元飞跃到2007年的1200亿美元，成长了7.5倍；而其负债比早已变成了O。
如今，随着美国次贷危机的破坏性影响不断扩大，眼看“金融海啸”又将席卷亚洲市场。提到应对次贷危机的对策时，三星仍然相当谨慎。在回答《经济观察报》记者提问时，三星社长朴根熙说：“我们能做的只是对于情况的分析，就是对于可能发生的情况做出假设，以及在各种假设的情况下我们应该如何应对。我们对于这种不确定的东西在进行决策的时候，盲目的假设最后的结果可能是非常糟糕的。”
水能载舟，亦能覆舟。三星是从危机中“化蛹成蝶”的最大收益者，自然最懂理性应对危机对一个企业究竟有多重要。大胆假设，小心求证，之后便是积极、理性的应对。而从近期三星公司的一系列的举动中我们可以清晰地看出，他们的危机应对措施，已经开始运行了。
据报道，三星已经下调了其手机业务全年出货量目标。这也就意味着，三星手机将在近两年进行一定规模的减产。关闭部分工厂，缩减员工，保持流动性。很明显，三星的这一举动是在为自己能够安然过冬囤积更多的现金资源，以备不时之需。
之前，三星对其子公司三星Techwin负责的数码相机业务进行了拆分，成立了三星数码影像公司。三星的数码相机业务一直受困于高额开发、营销费用与日系相机残酷竞争的“内外交困”。这样的拆分重组，一方面，在危机来临，销售预期下降的“严冬”里，子公司的惨淡经营不至于影响到集团的业绩和股价；另一方面，也是给新成立的三星数码影像公司一个独立自主的机会，谁又能知道这样一个新兴的数码科技公司不会成功复制1998年的“三星奇迹”呢?
洞察人性
应该相信，调动一切可以调动的积极因素为自己服务，像丰田一样发起全民(员工)热情，像松下一样看重衣食父母(顾客)，像三星一样求新求变求发展，化危为机是完全可以实现的。风雨摇曳中的企业们需要“柳暗花明又一村”的信心，需要“千金散尽还复来”的智慧，也需要“置之死地而后生”的魄力。
编辑：闫庆军