考虑项目，不能不考虑市场结构，市场结构包括现在和潜在的市场规模、经营者的数量、销售规模；购买者的数量，购买者偏好、购买者对价格变化的敏感程度、产品的成本因素、分销渠道、进入和退出通道等等。因为忽视市场结构而遭致失败的案例屡见不鲜，一个例子就是江苏泰州的凤凰水业。凤凰水业由江苏凤凰集团的老总陈玉书创立。2000年9月，在其他行业赚了钱的陈玉书希望寻找到一个新的有前景的行业发展，在美国考察的时候，发现了RO膜这种技术。在美国，这是一项军工技术，主要用来进行水的处理和过滤，据说用这种膜过滤后的尿液也会变得和纯净水一样干净，一些美国企业将这种膜用到饮水机上，做成直饮机，可以直接过滤自来水用于饮用。当时陈玉书发现这项技术以后非常兴奋，回国后即着手组建了国内第一家直饮机生产企业，就是凤凰水业。
　　陈先生的直饮机推出的时机也很好，当时，桶装水在国内市场经过近十年发展，已经在家庭中接近普及，而且由于桶装水生产技术简单、投入少、产出快、利润高，吸引各路人马杀入桶装水领域，都想分一杯羹。但是桶装水生产商素质良莠不齐，资质缺乏认证，桶装水水质遭到很多消费者的非议。同时，桶装水行业负面新闻不断曝出，例如用回收塑料甚至医用回收塑料制造水桶，造成桶装水的二次污染，搞得消费者人心惶惶。桶装水行业内部也形成天然矿泉水、纯净水的派别之争，互相指责，弄得消费者不知何去何从。在这种情况下，陈玉书推出直饮机，买一台直饮机，消费者自己在家中就可以直接制作纯净水，十分放心，可谓顺应市场之举。
　　陈玉书非常看好直饮机项目，为此不惜一掷千金，广告从中央1套一直到中央12套，全面开花，狂轰滥炸，短时间内仅广告费就花了数千万元。他还四处邀请业内高人为自己出谋划策，甚至为其直接掌舵。士为知己者死，重赏之下必有勇夫，这些高人也确实卖力，在各方的努力之下，市场很快就被启动起来。国内经销商大多草莽出身，选择项目甚少其他考虑，主要就是看广告，谁家的广告手笔大、投入多，就奔谁家而去。凤凰水业直饮机的广告打得如此波澜壮阔，经销商一拨一拨，如过江之鲫从全国各地赶来签约。凤凰水业上下喜不自胜，向经销商开出苛刻条件：大区代理首批进货必须达到3000万元，省级总店首批进货必须达到50万元，地级店首批进货必须达到30万元，光有钱还不行，想经销凤凰水业的直饮机，还得通过生产商一而再、再而三的资质遴选。这在一向都是生产商求着代理商的国内市场，创造了一个大大的奇迹。
　　然而，兴奋的情绪没能够持续多久，各路经销商带着凤凰水业的直饮机，信心满满杀到市场后，却发现消费者根本就不买帐。原因在于，凤凰直饮机价格太高，市场零售价是6280元，当时桶装水市场，以北京地区而论，杂牌商生产的1桶水，零售价一般是8元／桶，品牌商生产的，如娃哈哈、乐百氏、屈臣氏桶装水，是10元／桶，高的如雀巢的桶装水，也不过是12元／桶。如果一次订货量比较大，饮水机大多由水店赠送，如果到商场购买，价格一般在50-250元左右／台。以品牌桶装水10元／桶的平均零售价计算，买一台直饮机所花6280元，可以购买628桶品牌桶装水，以一个3口之家平均每月消耗10桶桶装水计算(这算是一个超高的量了)，628桶水可供其消费5年有余，而且前者是一次性支出，后者是陆陆续续支出，在消费者心理上形成的感觉是完全不同的。换句话说，凤凰水业在做市场分析时忽略了中国消费者的心理偏好：注重实惠!忽略了购买者对价格变化的敏感程度：大多数消费者对价格非常敏感!直饮机产品好，但是产品好抵不住价格贵，而且直饮机给消费者带来的水质的提高，相较桶装水并无明显感觉，而价格的变化却显而易见，不是一下提高了几倍，而是一下提高了几十倍甚至几百倍。弃直饮机而选桶装水，应该是理所当然；直饮机遭消费者冷落，完全在意料之中。
　　直饮机到了经销商的库房，就算到了它的终点，有的经销商几个月开不了张，全国300多家凤凰水业直饮机经销商，赢利的不到10家。经销商由热情如火顿成抱冰卧雪。产品卖不出去，经销商自然要找生产商的麻烦，生产商内部则互相推诿，互相埋怨指责，形势一片混乱。陈玉书不得不亲自出马，几经努力，最后发现大势已去，只好壮士断腕，认赔出局。
　　毋庸置疑，凤凰水业直饮机是一个好产品，但是好产品未必就是适应市场的产品，适应美国市场的产品亦未必就适应中国市场，因为两个市场上消费者的消费理念与消费能力完全不同。忽略了两者在市场结构上的这些差异，导致了凤凰水业的快速落败，让陈玉书赔了好几千万元。
　　另一位陈先生也是因为同样的原因导致了投资的失败。这位先生名叫陈伟，是从新加坡来国内投资的一个创业者。陈伟是一位西餐金牌大厨，带着多年做厨师积攒的资本，准备在国内做一番大事业。他选中在北京CBD附近的一个高级白领社区开了两家馆子，一家名叫“木棉花”，是一家美式风味的情调餐馆，一家叫“米和面”，是一家日式风味的餐馆。从陈先生选择的这两家餐馆的风味。定位，到他选定的开店场所，一开始就产生了冲突，所以失败几乎不可避免。从社区角度说，无论是高档白领社区也好，低档蓝领社区也好，居民回到社区的主要任务都是“居家过日子”，所以，成功的社区商业一般都是围绕居民居家过日子打算盘，确定经营方向和经营定位。“米和面”是一家日式餐馆，日式餐馆向来以精洁和昂贵为标志，回到家了，不愿做饭，下楼到外面随便吃一顿，花上几百元，这不符合中国人的消费习惯。偶尔吃一顿则可以，经常吃则不行，社区餐馆主要做的是常客生意，偶尔才能让人们进去吃一顿的餐馆，显然不适合开在社区里。而且日餐量少，常给人的感觉就是吃不饱，本来就是因为懒得做饭才下楼去吃饭，结果吃完饭回来，因为没有吃饱，还要再次升火做饭，时间长了，谁也不愿意。另一方面，按照中国人的消费心理，如果准备花这么多钱吃顿饭，他会宁可走得远一点，辛苦一点。到社区外面，经过一番“曲折”，他才会觉得物有所值。无论从哪一方面来讲，“米和面”都没有生意兴旺的道理。陈先生的另一家餐馆“木棉花”，则是一家美式情调餐馆。讲情调要有对象，到社区餐馆讲情调，只能带上自己的老婆或老公——周围来来往往都是熟人，带别人不合适；合法夫妻天天在社区里，一堆熟人面前卿卿我我讲情调，亦会让人觉得别扭，而且，情调消费同样属于偶然消费，所以，陈先生的情调餐馆门可罗雀就不难理解了。社区消费，居家过日子讲得是实在和实惠，后来陈伟也明白了这一点，在美式餐馆里推出水煮鱼，但是水煮鱼和美式餐馆的装修、餐饮风格又无法协调，最后弄成了四不象，生意更加糟糕。万般无奈之下，陈先生只好黯淡收场，几个月时间赔了100多万元。
　　有人说，陈伟两家餐馆同遭失败，是因为他将餐馆开在一个新建小区里，居民入住不够，消费还没有形成气氛，假以时日，生意必可大旺。这种说法也有两个问题，第一，就是陈伟作为一位打工仔出身的创业者，他是不是有足够的资金实力，是不是有足够的资金储备，熬到生意大旺的那一天？第二，就在陈伟两间餐馆的旁边，有许多的中餐馆，生意十分兴旺，可见陈伟生意不好，不是因为当地居民没有消费实力，没有消费欲望，而是定位不准，将本该开在商业区的餐馆，开在了居民区，背离了特定环境下人们在消费心理上的变化；将本该依托于流动客源的生意，寄托于固定客源，将人们偶然才可能进行的“奢侈”消费误解为人们会经常进行的日常消费，忽略了商业型态与市场结构的对接。说到底，是对市场结构把握不准导致了陈伟在北京投资的失败。
　　准确把握市场结构是一件说起来简单，做起来非常复杂的事情。对于已经看好项目的投资者，一定要对项目针对的市场结构进行认真分析；对于事先选好市场再去寻找项目的投资者，则必须就项目与既定市场的契合度进行深入分析。为了准确把握市场结构，投资者必做的一件事是市场调查。市场调查可委托专业公司进行，对于缺乏资金的投资者，也可以自己进行市场调查。具体方法，请参阅《科学投资》的相关报道。调查的目的有两个，一个是为了定性，一个是为了定位。定性是为了确定项目能不能做，定位则是为了确定项目怎样做。