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摘要：成本管理是施工企业实现利润最大化的主要手段之一，随着企业间竞争的加剧，成本管理愈显重要。本文从施工企业项目成本管理的现状入手，分析其存在的问题并提出改善对策。
关键词：施工企业；成本管理；管理对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
随着建筑市场的开放，招投标工程的全面实施，打破了原有封闭的垄断局面，施工企业承揽工程项目面临着激烈的竞争，低价竞争现象越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。项目是施工企业的产品，而目前几乎所有的中标项目的利润空间都非常小，因此，加强成本管理、努力降低成本费用开支，是施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。
一、项目成本管理中存在的问题
（一）投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧，无标底招标、最低价中标等苛刻条件应有尽有，投标单位无所适从，压力剧增，经营风险与财务风险前所未有；同时，为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）施工生产环节存在的问题
项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化，分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中 主要存在以下三方面问题：
1.项目成本核算基础工作薄弱，精细上不够。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
3.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视降低成本的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
（三）考核奖惩环节存在的问题
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是三年五载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象， 国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、项目成本管理的对策
（一）事前规划
1.确定低成本财务战略，参与投标报价工作。目前，建筑市场是典型的卖方市场，“僧多粥少”导致竞争的残酷性和白热化状态短期内难以扭转。同时，建筑产品的同质化竞争非常明显。要想在激烈的建筑行业求生存求发展，确立低成本战略是成功之道：只有低成本才敢相对的低报价，拿订单才能稳操胜券，企业规模才能做大；只有低成本才能高效益，才能从根本上解决产高利低的问题，企业才能做强。
2.凡事预则立，不预则废。在市场经济条件下，工程项目的成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目进行成本管理必不可少的科学分析工作。根据“项目成本 目标利润=标价”，由于标价是即定的，项目成本是影响企业利润的决定性因素。为确保目标利润的实现，在项目开工前，必须做好以下工作：
（1）抓责任成本预算编制的科学性。项目中标后，上级单位必须及时会同项目部进行严密的现场调查摸底，搞清实际工程量，摸清工料等消耗的市场价格，确定各种合理的消耗定额；项目的施工组织方案对成本费用的影响是重大的和持久的，甚至是不可逆转的，好的方案就有好的效益，所以施工组织方案必须科学先进；在此基础上，制定科学合理的责任成本预算予以下达。
（2）抓责任成本的分解和落实。签订责任成本管理责任书后，项目部必须按要求逐项逐级分解成本责任并签订责任状，做到责任成本以外没有成本，使全员全过程全方位地参与责任成本管理，这是责任成本管理的关键环节。
（3）项目责任成本签订后，项目部必须建立项目成本的定期考核制度。按岗位责任、工作目标、成本内容与项目部每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。
（二）事中控制
要抓住以施工预算为基础的责任成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
1.加强质量和安全管理。企业施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉。企业要预防质量通病的产生，杜绝重大质量事故的发生，避免重大质量、安全事故，因为由此引起的返工和工期延误，企业的直接损失和间接损失将是巨大的。因此，施工企业首先应端正经营思想，贯彻“质量兴企”的方针，健全质量安全保证体系，强化全员质量安全意识，积极推行全面质量管理方法，规范质量安全管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量安全成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量安全成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。 2.加强人工费管理。（1）控制外包队伍计量成本。外包队伍的选择，要坚持公开的劳务招标制度、坚持最低价中标，发包单价的确定和调整必须走规定地审批程序，坚持每月的验工计价制度，及时归集劳务成本，严禁劳务单价的拆解和重复计价。同时，项目工程技术部门要建立起完整的台账，具体到分部分项工程，对施工队伍的验工计价必须严格按照实价完成的实物工作量计价，并要控制在设计数量之内，做到结余工程量颗粒归仓。（2）控制零星点工。要细化项目具体实施的作业流程，密切各工作环节的前后衔接，严密点工审批程序，最大限度杜绝零星点工费、零星台班费的产生。在日常的施工生产过程中，要严格执行业主关于文明施工、安全施工和质量管理的具体要求，严格作业规范，树立“一次性把工作做好是最大的节约”的思想观念，杜绝因为施工安排不当人为造成的材料、机具设备的二次倒运产生的零星点工、零星台班费用、杜绝因工作安排不到位造成的二次返工等产生的各类合同外费用。零星点工费用的发生，要保留完整的原始工作记录，便于事后的成本分析。
3.材料费的控制。在工程建设中，材料费一般占全部工程费的60%～70%，尤其是沙石料等地材，施工现场又难以进行规范的工厂化管理，成本超支往往反映在这些材料消耗上。重点要做好价格控制和数量控制。价格控制要做好以下几方面工作：（1）买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；（2）运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；（3）考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。材料用量的控制要做好以下几方面的工作：（1）按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各劳务队只能在规定限额内分期分批领用，项目部必须每月对材料消耗进行考核，如超出限额领料，必须在劳务队当月的计价中及时扣除，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励，提高作业队的工作积极性；（2）改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；（3）在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；（4）认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。
4.加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是项目挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。
5.加强阶段成本分析。定期进行工程成本预算执行情况的分析和阶段考核是下一阶段成本管理科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行定期综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制阶段成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高项目的经济效益。
6.加强对项目执行全过程的成本监控。推行法人管项目，经常组织责任成本检查，加大审计监督工作力度，企业内部审计要把企业的结算、采购等一切活动都列入审计工作范围，包括内部责任控制制度、内部程序控制制度、内部工程预决算控制制度、财产购置及管理控制制度等，防止项目成本失控和成本信息失真。
（三）事后总结分析和清理遗留问题
1.项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。
2.根据审计和考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报主管单位审核。根据主管单位的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
3.项目遗留问题做出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是实现目标利润的保证，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
参考文献：
[1]罗映天.施工企业降低成本费用的有效方法[J].广州交通财会，2004（12）：45.
[2]陈晓明.略谈材料采购成本的控制和管理[J].铁道财会，2005（Z2）：88.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2006.
[4]何亚敏.浅议施工企业成本管理[J].中小企业管理与科技，2009.
关键词：施工企业；成本管理；管理对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
随着建筑市场的开放，招投标工程的全面实施，打破了原有封闭的垄断局面，施工企业承揽工程项目面临着激烈的竞争，低价竞争现象越来越突出，多数中标项目均为保本价格，亏本竞标的现象也时有发生。项目是施工企业的产品，而目前几乎所有的中标项目的利润空间都非常小，因此，加强成本管理、努力降低成本费用开支，是施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。
一、项目成本管理中存在的问题
（一）投标环节存在的问题
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧，无标底招标、最低价中标等苛刻条件应有尽有，投标单位无所适从，压力剧增，经营风险与财务风险前所未有；同时，为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）施工生产环节存在的问题
项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化，分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中 主要存在以下三方面问题：
1.项目成本核算基础工作薄弱，精细上不够。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
2.成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
3.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视降低成本的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
（三）考核奖惩环节存在的问题
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是三年五载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象， 国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、项目成本管理的对策
（一）事前规划
1.确定低成本财务战略，参与投标报价工作。目前，建筑市场是典型的卖方市场，“僧多粥少”导致竞争的残酷性和白热化状态短期内难以扭转。同时，建筑产品的同质化竞争非常明显。要想在激烈的建筑行业求生存求发展，确立低成本战略是成功之道：只有低成本才敢相对的低报价，拿订单才能稳操胜券，企业规模才能做大；只有低成本才能高效益，才能从根本上解决产高利低的问题，企业才能做强。
2.凡事预则立，不预则废。在市场经济条件下，工程项目的成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目进行成本管理必不可少的科学分析工作。根据“项目成本 目标利润=标价”，由于标价是即定的，项目成本是影响企业利润的决定性因素。为确保目标利润的实现，在项目开工前，必须做好以下工作：
（1）抓责任成本预算编制的科学性。项目中标后，上级单位必须及时会同项目部进行严密的现场调查摸底，搞清实际工程量，摸清工料等消耗的市场价格，确定各种合理的消耗定额；项目的施工组织方案对成本费用的影响是重大的和持久的，甚至是不可逆转的，好的方案就有好的效益，所以施工组织方案必须科学先进；在此基础上，制定科学合理的责任成本预算予以下达。
（2）抓责任成本的分解和落实。签订责任成本管理责任书后，项目部必须按要求逐项逐级分解成本责任并签订责任状，做到责任成本以外没有成本，使全员全过程全方位地参与责任成本管理，这是责任成本管理的关键环节。
（3）项目责任成本签订后，项目部必须建立项目成本的定期考核制度。按岗位责任、工作目标、成本内容与项目部每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。
（二）事中控制
要抓住以施工预算为基础的责任成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
1.加强质量和安全管理。企业施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉。企业要预防质量通病的产生，杜绝重大质量事故的发生，避免重大质量、安全事故，因为由此引起的返工和工期延误，企业的直接损失和间接损失将是巨大的。因此，施工企业首先应端正经营思想，贯彻“质量兴企”的方针，健全质量安全保证体系，强化全员质量安全意识，积极推行全面质量管理方法，规范质量安全管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量安全成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量安全成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。 2.加强人工费管理。（1）控制外包队伍计量成本。外包队伍的选择，要坚持公开的劳务招标制度、坚持最低价中标，发包单价的确定和调整必须走规定地审批程序，坚持每月的验工计价制度，及时归集劳务成本，严禁劳务单价的拆解和重复计价。同时，项目工程技术部门要建立起完整的台账，具体到分部分项工程，对施工队伍的验工计价必须严格按照实价完成的实物工作量计价，并要控制在设计数量之内，做到结余工程量颗粒归仓。（2）控制零星点工。要细化项目具体实施的作业流程，密切各工作环节的前后衔接，严密点工审批程序，最大限度杜绝零星点工费、零星台班费的产生。在日常的施工生产过程中，要严格执行业主关于文明施工、安全施工和质量管理的具体要求，严格作业规范，树立“一次性把工作做好是最大的节约”的思想观念，杜绝因为施工安排不当人为造成的材料、机具设备的二次倒运产生的零星点工、零星台班费用、杜绝因工作安排不到位造成的二次返工等产生的各类合同外费用。零星点工费用的发生，要保留完整的原始工作记录，便于事后的成本分析。
3.材料费的控制。在工程建设中，材料费一般占全部工程费的60%～70%，尤其是沙石料等地材，施工现场又难以进行规范的工厂化管理，成本超支往往反映在这些材料消耗上。重点要做好价格控制和数量控制。价格控制要做好以下几方面工作：（1）买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；（2）运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；（3）考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。材料用量的控制要做好以下几方面的工作：（1）按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各劳务队只能在规定限额内分期分批领用，项目部必须每月对材料消耗进行考核，如超出限额领料，必须在劳务队当月的计价中及时扣除，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励，提高作业队的工作积极性；（2）改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；（3）在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；（4）认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储损耗。
4.加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是项目挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。
5.加强阶段成本分析。定期进行工程成本预算执行情况的分析和阶段考核是下一阶段成本管理科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行定期综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制阶段成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高项目的经济效益。
6.加强对项目执行全过程的成本监控。推行法人管项目，经常组织责任成本检查，加大审计监督工作力度，企业内部审计要把企业的结算、采购等一切活动都列入审计工作范围，包括内部责任控制制度、内部程序控制制度、内部工程预决算控制制度、财产购置及管理控制制度等，防止项目成本失控和成本信息失真。
（三）事后总结分析和清理遗留问题
1.项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。
2.根据审计和考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报主管单位审核。根据主管单位的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
3.项目遗留问题做出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是实现目标利润的保证，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
参考文献：
[1]罗映天.施工企业降低成本费用的有效方法[J].广州交通财会，2004（12）：45.
[2]陈晓明.略谈材料采购成本的控制和管理[J].铁道财会，2005（Z2）：88.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2006.
[4]何亚敏.浅议施工企业成本管理[J].中小企业管理与科技，2009.