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变革销售业务虽不容易，但对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，越能使交易更快完成，争端迅速得到解决。
一家全球制造商的“内线”销售代表175％的工作时间都没有使用电话，他们忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的问题；领取高薪的现场代表将自己45％的时间都花在内部销售支持和跟踪交易进展上，制定一项标准的销售提案需要多达7位销售人员多次开会……
以上情况很常见，很少有企业解决了以下问题：在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心。大多数销售代表花在销售上的时间实际上还不到自己工作时间的一半。
本文介绍了企业如何才能重塑销售业务，使销售人员能够专注于自己真正的本职工作。所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和建立关系的时间。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。
识别问题与机会
企业通常会将其销售业务的定义限制在交易活动上，如安排交易、生成报价和审核信用。不过，一种眼界更开阔、端到端的观点认为，支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持，而且还涉及到一些直接与销售部门合作，但并不依赖于特定交易的团队，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。此外，还包括一些使销售能够实现的计划，以及策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。
所有这些活动不仅要耗费直接参与员工的时间，而且也要耗费销售代表的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管人员都会更加震惊：例如，在一家高科技企业，5，000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的组织中，销售业务往往也会分散到各个部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。
为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，企业必须要识别出问题所在。一种方法是，通过跟踪订单从开始一直回溯到确定合格的潜在客户到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响。
优化整个销售流程
一旦确定了改进销售流程的机会，实施综合解决方案就至关重要。来看一下在一家努力缩短其销售流程中各个步骤所需时间的企业都发生了什么。虽然在过去几年中，它努力改进每一个销售步骤，但总的销售循环时间却每况愈下，沮丧的客户开始威胁要改换门庭。尽管该公司已经对各个销售阶段进行了优化，但由于缺乏端至Ⅱ端的管理，导致在各个阶段之间出现了严重滞后。例如，对员工交接工作时间的测试表明，为了加快办事速度，在资料不全的情况下就开始交接工作，从而导致返工和时间延误。虽然每个环节的工作都完成得更快，但整个销售循环时间仍然延长了一倍。
该公司在失去一些主要客户之前，及时着手对其客户支持部门进行改革。它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。解决方案是：基于订单的价值和复杂程度，按照三种处理途径对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤，例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。
这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天，并始终向客户提供稳定优良的服务质量。
实施变革
变革销售业务并不容易。首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门的高管，都必须协同作战，共同识别和争取各种机会。再则，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。
此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体(从客户到前台销售和后台支持部门)的互动方式。例如，当一家包装消费品企业重新设计其拉丁美洲销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动，并增强了把时间还给销售团队的效果。
最后，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。在B2B和B2C的商业环境中，销售渠道的增多及扩散会不断在销售代表的日常工作中重新加入各种非销售活动。
此外，旧习惯也会不断侵占销售时间：当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，去全力寻找答案，即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题。一家企业决定，通过对一些评价指标(如每周会见新客户的次数)设定雄心勃勃的目标，来解决这个问题。由于销售代表如果不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售流程。成功变成了一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的事务，他们的销售业绩就越好。
着眼于整个组织的销售业务并非易事，实施会影响整个销售流程的变革也相当困难。然而，对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本降低。这些好处不言自明。
一家全球制造商的“内线”销售代表175％的工作时间都没有使用电话，他们忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的问题；领取高薪的现场代表将自己45％的时间都花在内部销售支持和跟踪交易进展上，制定一项标准的销售提案需要多达7位销售人员多次开会……
以上情况很常见，很少有企业解决了以下问题：在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心。大多数销售代表花在销售上的时间实际上还不到自己工作时间的一半。
本文介绍了企业如何才能重塑销售业务，使销售人员能够专注于自己真正的本职工作。所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和建立关系的时间。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。
识别问题与机会
企业通常会将其销售业务的定义限制在交易活动上，如安排交易、生成报价和审核信用。不过，一种眼界更开阔、端到端的观点认为，支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持，而且还涉及到一些直接与销售部门合作，但并不依赖于特定交易的团队，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。此外，还包括一些使销售能够实现的计划，以及策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。
所有这些活动不仅要耗费直接参与员工的时间，而且也要耗费销售代表的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管人员都会更加震惊：例如，在一家高科技企业，5，000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的组织中，销售业务往往也会分散到各个部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。
为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，企业必须要识别出问题所在。一种方法是，通过跟踪订单从开始一直回溯到确定合格的潜在客户到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响。
优化整个销售流程
一旦确定了改进销售流程的机会，实施综合解决方案就至关重要。来看一下在一家努力缩短其销售流程中各个步骤所需时间的企业都发生了什么。虽然在过去几年中，它努力改进每一个销售步骤，但总的销售循环时间却每况愈下，沮丧的客户开始威胁要改换门庭。尽管该公司已经对各个销售阶段进行了优化，但由于缺乏端至Ⅱ端的管理，导致在各个阶段之间出现了严重滞后。例如，对员工交接工作时间的测试表明，为了加快办事速度，在资料不全的情况下就开始交接工作，从而导致返工和时间延误。虽然每个环节的工作都完成得更快，但整个销售循环时间仍然延长了一倍。
该公司在失去一些主要客户之前，及时着手对其客户支持部门进行改革。它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。解决方案是：基于订单的价值和复杂程度，按照三种处理途径对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤，例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。
这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天，并始终向客户提供稳定优良的服务质量。
实施变革
变革销售业务并不容易。首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门的高管，都必须协同作战，共同识别和争取各种机会。再则，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。
此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体(从客户到前台销售和后台支持部门)的互动方式。例如，当一家包装消费品企业重新设计其拉丁美洲销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动，并增强了把时间还给销售团队的效果。
最后，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。在B2B和B2C的商业环境中，销售渠道的增多及扩散会不断在销售代表的日常工作中重新加入各种非销售活动。
此外，旧习惯也会不断侵占销售时间：当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，去全力寻找答案，即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题。一家企业决定，通过对一些评价指标(如每周会见新客户的次数)设定雄心勃勃的目标，来解决这个问题。由于销售代表如果不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售流程。成功变成了一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的事务，他们的销售业绩就越好。
着眼于整个组织的销售业务并非易事，实施会影响整个销售流程的变革也相当困难。然而，对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本降低。这些好处不言自明。