父亲骤然去世，公司濒临倒闭……十五年前，甘时勇突然遭遇人生最大困境。没有人伸出援手。十五年后，作为重庆聚能汽车配件公司“第二代”当家人，他终于将父亲的心血“聚能ABS”发扬光大——全国仅3家能参与汽车配套的ABS厂商，聚能便是其中之一，产品国内市场份额达60%，销售额上亿元。180万元债务
　　如果不是十五年前那场突如其来的变故，甘时勇不知道自己会过怎样的人生。
　　他就是传说中浑浑噩噩的“二代公子哥”：大学毕业了在父亲企业里挂个名，然后整日开着豪车和三五酒友厮混，年近而立还拿着自己在外挥霍的账单找父亲报销。直到1999年，他的父亲，重庆聚能汽车配件公司的创始人，积劳成疾罹患绝症，病发仅一个多月就猝然离世，这时候他才知道，公司经营早已每况愈下，父亲留下的除了欠供应商的180万元债务，就只有一屋子卖不出去的ABS产品。
　　当时在国内，这种汽车防抱死制动装置不仅技术与配套还不成熟，市场更需要培育。甘时勇的父亲将上千万家业全部押注在ABS项目上，却没想到聚能的产品生产出来没有销路。
　　现在父亲骤然去世，公司濒临倒闭，一下子遭遇双重打击，甘时勇“觉得很没有面子，不想去面对以前交往的人”。但他根本没时间去痛苦去逃避，尽管甘家还在丧期，尽管懒丕没到期，很快供货商们就已逼上门来。
　　“我不去面对，就意味着母亲要去面对，这是我不能接受的。”甘时勇好不容易将十几位供货商召集起来，承诺三个月后还款一以前，他都叫这些供货商“叔叔伯伯”，尽管他以前不通人情世故，态度嚣张跋扈，但他总以为他们看在父亲的面子上，现在至少能给自己和公司一个喘息的机会。没想到，“根本没人相信我能把公司经营好，还上钱，在他们眼里，我就是个花天酒地的败家子，纨绔子弟”。
　　人情冷暖，这是甘时勇第一次真切感受。现实终究是残酷的。唯恐要不到货款的供应商们很快搬空了聚能公司的库存，以货抵债。面对一地狼藉，揣着自己仅剩的十万元“零花钱”，他暗暗发誓，一定要争气，为自己，也为父亲。
　　人面、情面、场面
　　人生就是选择。甘时勇选择了承担。为了生存，他顾不得面子，低声下气地去央求父亲以前的朋友，先拿一些汽修的业务给聚能做着；第一次做市场跑销售，遭人白眼，他臊得满脸通红，却偷偷在裤兜里握紧拳头让自己坚持；ABS产品是怎么回事，公司该怎么运作，他开始潜心研究这些以前自己根本不屑一顾的东西……
　　磨砺的是心性。
　　做这一行最难的还不是产品或者技术——这些父亲早已为他打下基础一而是怎么与各方人士周旋，怎么管理，怎么卖产品盈利。
　　当时甘时勇得知聚能ABS产品可以部分免税。以前，公司都是先缴纳全额税款再退还免税部分，这意味着一部分流动资金将被暂时套牢。以前公司运营状况良好时倒无所谓，但现在聚能公司濒临倒闭，一点点流动资金枯竭都随时可能成为压垮甘时勇的最后一根稻草。他希望能像某些同行一样，在缴税前刨除免税部分，只缴纳实际须征税额。
　　按理说，两种缴税方式都合情合理。可不管甘时勇怎样努力争取，都得不到当地税务部门批准。
　　后来终于有人点醒了他。
　　当年父亲曾将名下一处厂房的出租事宜交给甘时勇。他把厂房租给一个做食品生产的老板。后来这位老板在经营上遇到困难，希望甘时勇能暂缓收租。可当时年少气盛的甘时勇根本不知生意疾苦——你经营困难是你的事，我收租是按合同办事，凭什么要网开一面？无奈，这位老板找来了自己在税务部门的朋友打圆场，做和事佬。没想到甘时勇不知天高地厚，谁的面子也不给。以至于闹到最后，这位老板不得不宣告工厂破产，变卖设备还款。
　　当自己亲身经历公司困境、人情冷暖，回想当初，甘时勇不能原谅自己，“我太年轻。不懂事，才让那个老板最后生意都做不成，换作现在，我巴不得做一个顺水人情。”
　　不仅如此，当时阻挠甘时勇获准改变纳税方式的关键人物，正是当年做和事佬，被甘时勇搞得下不了台的那位“税务机关的朋友”。
　　“不给面子”，在中国是一句可以压死人的话。不过此时的甘时勇再也不是当初的甘时勇。他赶紧摆下宴席，请一位双方都认识的朋友去邀请对方赴宴。第一次邀请，对方果然不来；甘时勇锲而不舍，隔几天，又诚心诚意邀请第二次，对方还是不来；到第三次邀请，对方终于首肯——这面子算是给足了。席上，甘时勇又各种致歉。最后，聚能公司终于获准改变纳税方式。
　　这是甘时勇接管聚能公司后的第一关。
　　制度就一定管用吗？
　　更难的，是梳理公司的内部架构。
　　说到底，在他父亲时期，聚能公司就是一个家族企业。甘时勇接管后，即便公司今非昔比，可包括他叔舅在内的亲戚，仍然把持着公司里的各个要职。原本对甘时勇是否有能力管理好公司，老一辈一开始就很怀疑，这下更是仗着长幼尊卑，家里、公司两不分。在聚能公司，一个指令的决策与执行程度，往往是看谁的辈分更高，谁在甘时勇家里说话更有分量。
　　最开始，甘时勇采取了强硬的对抗姿态。首先，他规定在公司规范称呼——不再使用亲戚间的称呼而改以某某总，某某技师的称呼，同时统一制服、推行普通话。紧接着，他对来自家族内部的30多位亲戚员工进行考核，根据考核成绩最后只留下了5位，腾出职位引进一些年轻人才进入管理层。
　　看上去顺风顺水，可很快甘时勇就发现了不对。
　　比如关于如何点货。沿用老一辈的方式，是把所有产品铺开来，挨个儿点，统计精准。当时甘时勇觉得这种“土方法”过于低效，提出让装箱人员以50组产品一计装箱，点货人员点货时只需数有多少个箱子就能轻松统计出总数。
　　为此，两代人甚至发生口角，谁也说服不了谁，只能用事实说话。按照甘时勇的方法执行一段时间后，老一辈们发现，统计时说是50组一箱的货，打开来，发现里面的组件根本不及50组——产品被装箱的员工偷出去卖掉。甘时勇这才明白，是自己在制度追求上矫枉过正，没有考虑工厂员工素质的现实情况，一味照搬书本。后来，聚能公司又改回原来的点货方法。 　　再比如配套厂商请公司销售人员吃饭勾兑。甘时勇最初总转不过这根筋，觉得销售不该吃这饭，是贪小便宜，搞得自己与几个资深销售的关系很僵。
　　不久后，他代表聚能去跟几个主机厂谈合作，谈完后，一定要请对方的采购代表吃饭，对方来了，他才觉得这单合作落了袋。那时他才理解了，配套厂商请聚能的销售吃饭，见聚能的人肯出席，心知订单定了，也不用再另寻他主，踏实做工，对聚能有利无害。
　　饭不只是饭，而是一种约定俗成的合作规则。这些，都是甘时勇在书本上学不到的。
　　说白了，老一辈做事信奉经验，甘时勇却更看重制度。事实上他后来发现，无所谓经验还是制度，对公司实际有用就是好办法。
　　自己成全自己
　　“父亲太超前，我是正赶上了ABS产品普及的市场潮流，运气。”尽管如此，最后真正让老一辈和外人认可的，还是甘时勇的市场意识和经营理念。
　　2004年，甘时勇出访日本，考察了松下和丰田，回国后，又陆续走访了沿海一些大的主机厂。一圈考察下来，他发现父亲留下的，产、供、销一体的经营方式，已经不适应ABS的推广，必须将聚能向现代企业转型。
　　甘时勇做了两件事。第一，他将大批低技术含量的组装工人解放出来，要么往下培养成产品研发人员，要么推出去立足市场跑销售；第二，把中间冗员冗费的生产环节全部外包，聚能只把最后—道检验和总装关，以物流工作为重点。
　　这种把生产尽量做小，抓研发和销售两头高附加值，使用“贴牌”的“哑铃式”经营方式，完全扭转了原本的手工作坊基调，让聚能公司进入一个高速发展的通道。
　　新通道还包括换形象和做品牌，这也是老一辈们陌生的领域。甘时勇请来设计师，重新设计聚能的标识，使整个CI既简洁又现代。与此同时，“一些啤酒企业免费为商家制广告牌，但要加上自己品牌的做法让我受到启发，这样可以节约一大笔广告费。”为此，聚能公司专门与重庆的汽车修理厂合作，由聚能免费为这些修理厂制作广告牌，而广告牌上除了汽修厂的名字外，还印有“聚能A3S”的字样。最少的投入换来最大的广告效益。一时间，重庆上百家汽修厂的招牌都打上了“聚能ABS”的标识。不了解的人，还以为聚能公司是一个全国性的知名大厂，实际上，当时甘时勇才刚刚带领聚能公司走出倒闭的边缘，产品虽有，却少有通路。
　　名气带活了公司的产品销售，聚能公司很快被介绍给国内一家知名客车厂商。试用效果不错，这家客车厂商很快将订单交给聚能公司来做。重庆聚能ABS产品一下子在这个行业里有了知名度，越来越多的汽车厂商主动找上门来寻求合作，其中包括，长安汽车、重汽集团、金龙客车、郑州宇通、江铃集团和南京依维柯等等。短短3年内，聚能ABS年销售额就突破亿元大关，迅速跻身行业前三。
　　不得不提的，是在做生意过程中，从青涩走向圆融、成熟的甘时勇。长久以来，聚能作为主机厂的配套商，难免经历找人要回款的尴尬经历。推已及人，对给自己做配套的厂家，甘时勇总是表现宽容。一般来说，甘时勇都保证在到货后的60天内付清全款，遇到分承包商暂时周转不灵，缺少生产资金，甘时勇甚至会在核实后酌情为其垫付，以提高下游企业的存活率。
　　这样做的结果是，想跟聚能合作的配套厂商蜂拥而至。每到配套商招标季，聚能门外总是排起长龙。“大家都执心跟甘时勇合作，不愁拿不到货款”，一位配套商说。
　　给人方便就是给自己方便。似乎没有什么事，能再轻易让甘时勇失态，包括当年他落难时，不曾伸出援手的朋友，如今他都含笑接纳。十五年了，甘时勇说，他无愧于父亲，他始终记着父亲临终前给他的忠告，做生意，永远夹起尾巴做人——要看得起任何人，却随时把自己放低。