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每当有人去洛可可公司参观，他们通常要先看一部纪录片。解说者用国家地理频道式的口吻介绍着这家公司，“它的宗旨是：设计，挺起中国的脊梁。”
这几个字也被印在了公司办公楼的墙壁上。通往创始人贾伟的办公室的楼道上挂着许多电视剧剧组的照片—由于明亮简洁的设计风格，这里也常被租用为拍摄场地。
一切都是为了更好地宣传，贾伟并不避讳这一点：洛可可之所以成为中国最知名的设计公司之一，宣传是核心策略之一。一直以来，贾伟的一部分重要工作是在各处演讲、做讲座和接受采访。“我们这个产业就应该被报道，并且还报道少了。”贾伟边说边点燃一支香，放在一个叫做高山流水的香台上。这是洛可可的自创品牌产品，这个香台曾和他的演讲一起出现在多个设计展览上。
自2004年创立以来，洛可可设计集团已经拥有300名员工，在北京、上海、深圳和成都开设分公司，拥有几十项获奖产品和声称超过1亿元的年营收。它近期引起关注的事情是在伦敦设立办公室和海外收购业务。“我希望让外国消费者看到什么是中国的设计。”贾伟说。
海外扩张缘于洛可可2008年参与北京奥运项目所带来的机会。这家公司被伦敦奥委会关注并邀请参与主题徽章的设计，贾伟借机于2009年在伦敦设立了办公室。3年半后，他发现，自己仍然没有进入伦敦主流的设计氛围。订单大多是本土公司不愿承接的项目，另一些客户则是向海外扩张的中国公司，比如中国联通。“在这里，我们的品牌产生不了影响力。他们看见我们的面孔就认为我们是去抄袭的。”贾伟说。
在每年几百万元人民币的投入后，贾伟认为，运营不如收购划算。他的目标是芬兰、丹麦、瑞典等北欧设计公司。“洛可可在未来的5到7年内如果真的想和国内的设计公司拉开距离的话，必须有50%的客户是国际客户，像华为一样。”
他的同行们也正在考虑加入海外拓展这一行列。来自杭州的瑞德设计公司宣称它们将于2014年在米兰成立分公司。创始人李琦与贾伟一样，是最早开设工业设计公司的设计师之一，他这样描述自己对海外市场的规划：“我期待瑞德在第二个10年内，有设计师去美国1年，成立美国分公司；去英国1年，成立英国分公司；去德国1年，成立德国分公司。为什么不可以用这样的方式去布局瑞德国际设计平台呢？这不是成为伟大技术公司的一条途径吗？”
中国的工业设计公司正在以前所未有的姿态发展。尽管仍然存在着大量与制造业捆绑的“廉价”设计公司—它们大多拥有自己的加工工厂，设计价格低廉甚至免费，而把制造作为其商业的核心—像贾伟、李琦这样的早期工业设计师们，已经在试图改变这样的局面。迄今，中国已经拥有超过400所设计学校，举办了三届北京国际设计周。美国工业设计网站Core77的作者Elaine Ann曾撰文写道：“尽管中国仍然需要时间来让创意成长，但勿庸置疑，这个国家的设计产业已不再像从前。”她还提醒美国设计公司，尽快进入一个注重策略的设计阶段是避免失去竞争力的最好方式。
大学毕业后，贾伟成为了联想的设计师。他用5年的时间去了解设计和商业如何结合。随后，他决定成立自己的设计公司。当时的竞争者大多是来自各大高校的老师，“他们的优势在于理论性高，当时市场化并不充分，附加值也相对高。缺点在于时间的利用率不高。”贾伟说。“我们公司开在一个向市场普及工业设计概念的年代。”
第一个订单是为一位客户做挂式空调的设计，这个订单以3000元的设计费用成交。“那时，我需要花两个小时告诉客户什么是设计。”他说道。3年后，他找到了一个肯为昂贵的设计掏钱的客户。这是一笔500万元的订单，来自一个名叫朵唯的本土手机品牌，诉求是设计一款女性用手机。最终，这款手机外型看起来像是一个眼影盒，色彩柔和，材质看起来很特别。客户对此感到满意，还把产品广告植入了一部卖座的喜剧电影。
这一时期，中国的手机厂商正在开始创建自己的品牌。它们大多诞生于东南沿海早期的电子制造工厂，并将品牌购买对象锁定为二三线城市的消费群体。像朵唯这样的本土手机生产商，与OPPO、天语、酷派等本土手机品牌一起，成为了洛可可这类工业设计公司的新兴客户。
贾伟意识到他的客户正在产生变化。朵唯需要更一致的品牌策划，这包括对目标客户需求的调查研究，从低端到高端的家族产品策划—总之，一个统一的品牌系统。为此，洛可可宣称专为朵唯设立了一个创新中心。
“我们开始从单独的工业设计公司转型为创意公司。”贾伟说。从2009年开始，洛可可从60人扩张到120人，并逐渐转型为拥有12家公司的设计集团。而这个公司希望更多地跟随朵唯这样的客户发生转变，这意味着，“针对产品的变革其实是依附在品牌性之下的，不能就产品说产品，需要去健全产品的系列化、用户体验、设计交互，也就是说整合设计。”
如果说非得找出那么一个时刻让贾伟意识到转型的紧迫的话，那应该要回到2006年，他的第一位国外客户三星带给了他与此前不同的意识。
需要提及的是，这一时期，正是中国筹备2008年奥运会前夕。“每一届的奥运会实际上对于所在国的设计都是一个非常重要的推广。”北京国际设计三年展策展人杭间曾这样形容奥运与设计的联系。
正是借助奥运的机会，像三星这样的外资公司才有机会参与到北京地铁的建设。洛可可从11家公司中脱颖而出，赢得了由三星参与的地铁项目设计。在第一次提案时，三星便对这家公司的提案表示不满，“他们说我们什么都没想到，没想到票钱从哪儿出，残疾人从哪儿出，机器往哪儿摆。我们觉得挺惭愧的，对我改变也挺大，那个时候我才意识到工业设计师做的是系统设计。”贾伟回忆道。
于是，他放下其他项目，集团队之力做出第二次提案。从中，他第一次认识到国内公司还在从事的就产品而设计只能获得较少的利润，而更高的利润来自于创新的策略，策略和咨询服务带来的是更多的附加值，这意味着设计公司能享有更多的话语权，以及捆绑式的销售。更重要的是，这样的服务更受国外客户的青睐。此后，洛可可与三星、诺基亚、西门子、宝马、奥迪等企业都建立了合作关系。贾伟认为，创新策略是洛可可的核心竞争力，如今，他投入了30人成立咨询研究部门，并有70%的项目实行研究和设计捆绑销售。尽管他笑称，最初给国内客户都是提供免费研究。
咨询研究服务并非洛可可的发明。在此之前，国外的著名工业设计公司如frog、IDEO等早已将自己的设计服务转向了整体策略提供。frog的执行创意总监Brandon Edwards认为：“如今，与客户一周一见并更新情况是不够的。关键是在各个方面介入客户的项目，越早越好，从研究到观念，再到原型和最终实现。我们的客户有时会和我们一起步入研究过程。这变成了关系的逐渐建立，创造的意义在于发掘新的点子以及把这些点子从不同的角度来实现。”2012年，这家公司把名字从frog design改为frog，也是其转型的标志之一。
奥运会也同样带来了大量的宣传报道，中央电视台在一次报道中，就把洛可可称为中国最大的设计公司。这次报道为它们带来了大量的国内客户，包括中国的大型家电企业，如美的和海尔。贾伟用一种略带浮夸的口吻介绍洛可可的获奖履历，这些专业认可都摆在网站上：9项红点奖，3项iF大奖以及近50项红星奖，塞满了整个页面。
在成立的第一天起，贾伟就在寻求被曝光的任何机会。他发现，那些国际上的知名设计公司，共同点都是屡获国际大奖，并且，这些奖项也能为它们的客户带来价值。用这种方式，他吸引了主流媒体的关注，包括《新闻联播》。“我觉得持续拿奖是好事，就像导演去拿奥斯卡一样。”他说这将是他未来持续不变的策略。
某种程度上，由于国内的设计版权一直得不到足够的保护，这家公司只能依靠这样的品牌塑造策略来抵制这个“好东西最后保不住，也没人管”的环境。在本土廉价ODM设计公司—那些不仅仅做产品设计，还为客户生产、制造和加工的公司—与国外著名设计公司的夹击下，通过品牌宣传持续获取关注显然是一条捷径。
如今，洛可可的国内客户变得更加注重品牌的打造，而互联网大环境下的主流消费群体也正在发生变化。“它们的需求迫使设计师去了解互联网的设计语言，而设计本身则扩展到更广泛的领域，如博物馆、机场、银行等的管理流程和服务的设计。”贾伟说。除此之外，热门的可穿戴产品、3D打印、大数据等则成为了工业设计师们新的研究对象。就在不久前，他们在北京办公室添置了一台3D打印机。
另一方面，他们仍需等待更多客户的成长。正如英国工业设计师Roland Boal所说：“像海尔、海信、华为、四方机车这样的公司，确实明白了设计投资的重要性。但对另一些公司来说，让它们去理解设计远不仅仅是“造型”还需要很长时间。”2年前，Roland所在的英国设计公司Priestmangoode在青岛成立了办公室，他发现两地之间的区别。他认为，维持英国工业设计行业创新精神的一个原因是，它们的咨询部门的设计师来自世界各地。
“这种情况也会逐渐在中国公司身上发生。我认为中国设计咨询公司将从这些来到中国工作的创意人才身上受益。这并非是因为中外设计师的设计质量，而是他们可以从彼此身上看到不同的文化背景。作为一个制造业大国，中国很适合做一个设计的‘集散地’。”Roland Boal说。
更多的是人才的培育。洛可可未来的计划是通过自己学院的培养实现人才的自给自足。通过实际项目的演练，所有学生中20%到30%都可以成为正式员工。迄今为止，洛可可学院已经为自己公司培养了三名员工。贾伟希望这个学院能够承载未来公司的持续扩张。
在洛可可的一个案例分享会上，访客们和员工一起反复观看了那个关于洛可可的视频。随后贾伟悉数谈及最近的业绩和订单，当他慷慨激昂地说到一个1200万元订单的时候，底下员工似乎已经习惯了这一套，而并未给他想要的热情高涨，这使得他随后的笑声听起来有些尴尬。尽管如此，整场演讲听起来都很振奋人心—公司近期获得了许多荣誉，大多来自国家和政府的重视；另一方面，他侃侃而谈海外业务的规划，一切仿佛触手可及。
在这次分享会的两个月后，这些海外收购还是没有实质性的进展。贾伟说，主要问题出在股份的控制、市场拓展的控制以及收购后每年发展计划的控制和协商上。是以全资子公司方式还是部分股份持有的方式运营，成为了收购的关键。
这几个字也被印在了公司办公楼的墙壁上。通往创始人贾伟的办公室的楼道上挂着许多电视剧剧组的照片—由于明亮简洁的设计风格，这里也常被租用为拍摄场地。
一切都是为了更好地宣传，贾伟并不避讳这一点：洛可可之所以成为中国最知名的设计公司之一，宣传是核心策略之一。一直以来，贾伟的一部分重要工作是在各处演讲、做讲座和接受采访。“我们这个产业就应该被报道，并且还报道少了。”贾伟边说边点燃一支香，放在一个叫做高山流水的香台上。这是洛可可的自创品牌产品，这个香台曾和他的演讲一起出现在多个设计展览上。
自2004年创立以来，洛可可设计集团已经拥有300名员工，在北京、上海、深圳和成都开设分公司，拥有几十项获奖产品和声称超过1亿元的年营收。它近期引起关注的事情是在伦敦设立办公室和海外收购业务。“我希望让外国消费者看到什么是中国的设计。”贾伟说。
海外扩张缘于洛可可2008年参与北京奥运项目所带来的机会。这家公司被伦敦奥委会关注并邀请参与主题徽章的设计，贾伟借机于2009年在伦敦设立了办公室。3年半后，他发现，自己仍然没有进入伦敦主流的设计氛围。订单大多是本土公司不愿承接的项目，另一些客户则是向海外扩张的中国公司，比如中国联通。“在这里，我们的品牌产生不了影响力。他们看见我们的面孔就认为我们是去抄袭的。”贾伟说。
在每年几百万元人民币的投入后，贾伟认为，运营不如收购划算。他的目标是芬兰、丹麦、瑞典等北欧设计公司。“洛可可在未来的5到7年内如果真的想和国内的设计公司拉开距离的话，必须有50%的客户是国际客户，像华为一样。”
他的同行们也正在考虑加入海外拓展这一行列。来自杭州的瑞德设计公司宣称它们将于2014年在米兰成立分公司。创始人李琦与贾伟一样，是最早开设工业设计公司的设计师之一，他这样描述自己对海外市场的规划：“我期待瑞德在第二个10年内，有设计师去美国1年，成立美国分公司；去英国1年，成立英国分公司；去德国1年，成立德国分公司。为什么不可以用这样的方式去布局瑞德国际设计平台呢？这不是成为伟大技术公司的一条途径吗？”
中国的工业设计公司正在以前所未有的姿态发展。尽管仍然存在着大量与制造业捆绑的“廉价”设计公司—它们大多拥有自己的加工工厂，设计价格低廉甚至免费，而把制造作为其商业的核心—像贾伟、李琦这样的早期工业设计师们，已经在试图改变这样的局面。迄今，中国已经拥有超过400所设计学校，举办了三届北京国际设计周。美国工业设计网站Core77的作者Elaine Ann曾撰文写道：“尽管中国仍然需要时间来让创意成长，但勿庸置疑，这个国家的设计产业已不再像从前。”她还提醒美国设计公司，尽快进入一个注重策略的设计阶段是避免失去竞争力的最好方式。
大学毕业后，贾伟成为了联想的设计师。他用5年的时间去了解设计和商业如何结合。随后，他决定成立自己的设计公司。当时的竞争者大多是来自各大高校的老师，“他们的优势在于理论性高，当时市场化并不充分，附加值也相对高。缺点在于时间的利用率不高。”贾伟说。“我们公司开在一个向市场普及工业设计概念的年代。”
第一个订单是为一位客户做挂式空调的设计，这个订单以3000元的设计费用成交。“那时，我需要花两个小时告诉客户什么是设计。”他说道。3年后，他找到了一个肯为昂贵的设计掏钱的客户。这是一笔500万元的订单，来自一个名叫朵唯的本土手机品牌，诉求是设计一款女性用手机。最终，这款手机外型看起来像是一个眼影盒，色彩柔和，材质看起来很特别。客户对此感到满意，还把产品广告植入了一部卖座的喜剧电影。
这一时期，中国的手机厂商正在开始创建自己的品牌。它们大多诞生于东南沿海早期的电子制造工厂，并将品牌购买对象锁定为二三线城市的消费群体。像朵唯这样的本土手机生产商，与OPPO、天语、酷派等本土手机品牌一起，成为了洛可可这类工业设计公司的新兴客户。
贾伟意识到他的客户正在产生变化。朵唯需要更一致的品牌策划，这包括对目标客户需求的调查研究，从低端到高端的家族产品策划—总之，一个统一的品牌系统。为此，洛可可宣称专为朵唯设立了一个创新中心。
“我们开始从单独的工业设计公司转型为创意公司。”贾伟说。从2009年开始，洛可可从60人扩张到120人，并逐渐转型为拥有12家公司的设计集团。而这个公司希望更多地跟随朵唯这样的客户发生转变，这意味着，“针对产品的变革其实是依附在品牌性之下的，不能就产品说产品，需要去健全产品的系列化、用户体验、设计交互，也就是说整合设计。”
如果说非得找出那么一个时刻让贾伟意识到转型的紧迫的话，那应该要回到2006年，他的第一位国外客户三星带给了他与此前不同的意识。
需要提及的是，这一时期，正是中国筹备2008年奥运会前夕。“每一届的奥运会实际上对于所在国的设计都是一个非常重要的推广。”北京国际设计三年展策展人杭间曾这样形容奥运与设计的联系。
正是借助奥运的机会，像三星这样的外资公司才有机会参与到北京地铁的建设。洛可可从11家公司中脱颖而出，赢得了由三星参与的地铁项目设计。在第一次提案时，三星便对这家公司的提案表示不满，“他们说我们什么都没想到，没想到票钱从哪儿出，残疾人从哪儿出，机器往哪儿摆。我们觉得挺惭愧的，对我改变也挺大，那个时候我才意识到工业设计师做的是系统设计。”贾伟回忆道。
于是，他放下其他项目，集团队之力做出第二次提案。从中，他第一次认识到国内公司还在从事的就产品而设计只能获得较少的利润，而更高的利润来自于创新的策略，策略和咨询服务带来的是更多的附加值，这意味着设计公司能享有更多的话语权，以及捆绑式的销售。更重要的是，这样的服务更受国外客户的青睐。此后，洛可可与三星、诺基亚、西门子、宝马、奥迪等企业都建立了合作关系。贾伟认为，创新策略是洛可可的核心竞争力，如今，他投入了30人成立咨询研究部门，并有70%的项目实行研究和设计捆绑销售。尽管他笑称，最初给国内客户都是提供免费研究。
咨询研究服务并非洛可可的发明。在此之前，国外的著名工业设计公司如frog、IDEO等早已将自己的设计服务转向了整体策略提供。frog的执行创意总监Brandon Edwards认为：“如今，与客户一周一见并更新情况是不够的。关键是在各个方面介入客户的项目，越早越好，从研究到观念，再到原型和最终实现。我们的客户有时会和我们一起步入研究过程。这变成了关系的逐渐建立，创造的意义在于发掘新的点子以及把这些点子从不同的角度来实现。”2012年，这家公司把名字从frog design改为frog，也是其转型的标志之一。
奥运会也同样带来了大量的宣传报道，中央电视台在一次报道中，就把洛可可称为中国最大的设计公司。这次报道为它们带来了大量的国内客户，包括中国的大型家电企业，如美的和海尔。贾伟用一种略带浮夸的口吻介绍洛可可的获奖履历，这些专业认可都摆在网站上：9项红点奖，3项iF大奖以及近50项红星奖，塞满了整个页面。
在成立的第一天起，贾伟就在寻求被曝光的任何机会。他发现，那些国际上的知名设计公司，共同点都是屡获国际大奖，并且，这些奖项也能为它们的客户带来价值。用这种方式，他吸引了主流媒体的关注，包括《新闻联播》。“我觉得持续拿奖是好事，就像导演去拿奥斯卡一样。”他说这将是他未来持续不变的策略。
某种程度上，由于国内的设计版权一直得不到足够的保护，这家公司只能依靠这样的品牌塑造策略来抵制这个“好东西最后保不住，也没人管”的环境。在本土廉价ODM设计公司—那些不仅仅做产品设计，还为客户生产、制造和加工的公司—与国外著名设计公司的夹击下，通过品牌宣传持续获取关注显然是一条捷径。
如今，洛可可的国内客户变得更加注重品牌的打造，而互联网大环境下的主流消费群体也正在发生变化。“它们的需求迫使设计师去了解互联网的设计语言，而设计本身则扩展到更广泛的领域，如博物馆、机场、银行等的管理流程和服务的设计。”贾伟说。除此之外，热门的可穿戴产品、3D打印、大数据等则成为了工业设计师们新的研究对象。就在不久前，他们在北京办公室添置了一台3D打印机。
另一方面，他们仍需等待更多客户的成长。正如英国工业设计师Roland Boal所说：“像海尔、海信、华为、四方机车这样的公司，确实明白了设计投资的重要性。但对另一些公司来说，让它们去理解设计远不仅仅是“造型”还需要很长时间。”2年前，Roland所在的英国设计公司Priestmangoode在青岛成立了办公室，他发现两地之间的区别。他认为，维持英国工业设计行业创新精神的一个原因是，它们的咨询部门的设计师来自世界各地。
“这种情况也会逐渐在中国公司身上发生。我认为中国设计咨询公司将从这些来到中国工作的创意人才身上受益。这并非是因为中外设计师的设计质量，而是他们可以从彼此身上看到不同的文化背景。作为一个制造业大国，中国很适合做一个设计的‘集散地’。”Roland Boal说。
更多的是人才的培育。洛可可未来的计划是通过自己学院的培养实现人才的自给自足。通过实际项目的演练，所有学生中20%到30%都可以成为正式员工。迄今为止，洛可可学院已经为自己公司培养了三名员工。贾伟希望这个学院能够承载未来公司的持续扩张。
在洛可可的一个案例分享会上，访客们和员工一起反复观看了那个关于洛可可的视频。随后贾伟悉数谈及最近的业绩和订单，当他慷慨激昂地说到一个1200万元订单的时候，底下员工似乎已经习惯了这一套，而并未给他想要的热情高涨，这使得他随后的笑声听起来有些尴尬。尽管如此，整场演讲听起来都很振奋人心—公司近期获得了许多荣誉，大多来自国家和政府的重视；另一方面，他侃侃而谈海外业务的规划，一切仿佛触手可及。
在这次分享会的两个月后，这些海外收购还是没有实质性的进展。贾伟说，主要问题出在股份的控制、市场拓展的控制以及收购后每年发展计划的控制和协商上。是以全资子公司方式还是部分股份持有的方式运营，成为了收购的关键。