论文部分内容阅读
摘 要：项目成本管理对建筑企业而言至关重要。通过对成本的定义、建筑工程项目成本管理的特征描述，从整体上把握建筑工程项目成本管理的特点，分析了我国建筑工程项目成本管理的现状、存在的问题及发展的趋势。
关键词：建筑工程；项目管理；成本
0 前言
我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。所以建筑施工企业在项目施工过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。
1 建筑工程项目成本的相关概念及构成
建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。在建筑工程项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是上述四项目标经济效果的综合反映。因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。
(1)按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程发生的其它费用。
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准各、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。
(2)按成本控制需要，从成本发生的时间来划分，可分为：预算成本、计划成本和实际成本。
工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、安装工程基础定额和山各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数，并按有关取费的指导性费率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本和评价实际成本的依据。
工程项目计划成本是指工程项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本。如果计划成本做得更细、更周全，最终的实际成本降低的效果会更好。
实际成本是工程项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。不管计划成本做得怎么细致周全，如果实际成本未能很好及时得到编制，那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较，也无法得出真正成本的节约或超支，也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。所以，项目应在各阶段快速准确的列出各项实际成本，从计划与实际的对比中找出原因，并分析原因，最终找出更好的节约成本的途径。另外，将实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。
2 建筑工程项目成本管理的作用
项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而项目成本管理又是项目管理的重点。项目成本管理的作用主要表现为如下几个方面：
(1)工程项目成本管理是项目成功的关键。
工程项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竟争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。
(2)有利于对不确定性成本的全而管理和控制。
受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本，它的数额大小以及发生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它發生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。由此可见，项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补，从而实现整个项目的成本管理目标。
3 我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题
中国当今尚处于经济发展的初期，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。
目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：
3.1 项目经理的成本意识较弱
目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找小出问题的症结，更提不出应对的措施。
3.2 缺乏成本的事前和事中控制
当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。
3.3 有些项目缺乏必要的成本管理环节
有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
3.4 工程质量事故始终存在以及不能在有一效的控制之中
在一定程度上成为项目成本管理的巨大障碍。质量的失控意味着各级项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方而严重失控，导致质量的故障成本成几何级数上升，严重消耗了项目成本管理的已有一点点效益。
3.5 工程项目成本管理中严重缺乏风险应对机制
目前工程项目管理所而临的挑战和问题包括风险和诸多因素的不确定性，这些风险和不确定性产生于众多的相互作用的力量和变量、快速进步的技术、不断上升的成本压力、日益激烈的竟争、频繁的资源短缺和众多的利益团体的要求等等。风险及不确定因素的存在严重削弱了企业及所在项目的竟争能力，有时甚至是刚刚扬起的风帆又在风浪中折羽，缺乏风险应对机制严重制约了企业及所在项目的健康发展。
3.6 项目管理中缺乏科学决策机制的有力支持
项目建设过程中，投资缺乏民主和科学决策，随意性较强；不重视项目前期准各工作，不注重工程建设中应该遵循的科学程序，导致工序的不合理引起项目成本异常增加。
3.7 数据太多，信息不足，缺乏在信息技术方面的深度应用
计算机的应用相当多的还停留在文档的处理上。随着数据库技术的发展，各企业积累并存放了大量业务数据，但能够为企业提供辅助决策的信息太少，迫切需要改变目前现状。
综上所述，工程项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的问题。建筑施工企业而临激烈的市场竟争，只有建立同项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存与发展。
4 建筑工程项目成本管理的发展趋势
在项目资源管理信息化上是以科学管理为基础，运用信息技术优化项目资源配置，提高效率，降低成本，改进质量，完善营销，增强竟争能力。在项日组织机构与组织体系上，而临全球化市场竟争和我国入世后带来的挑战和压力的环境下，建立起现代企业制度，项目管理从传统、粗放式管理转向集约化与精细化管理，必须由宝塔型组织形式向扁平化发展，信息技术与网络时代下要求企业及项目的組织体系具有足够的柔性及适应能力。
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竟争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竟争优势。
扩宽信息技术在工程项目成本管理的应用渠道与应用深度，基于数据仓库与数据挖掘技术在其它行业成熟应用的示范，建立全面支持工程项目管理决策的分析型项目成本管理系统。技术的进步使得常规的施工技术在不断进步，甚至完全抛弃常规技术创造新的游戏规则；新兴的企业借助垄断的技术在市场竟争中占尽先机。
20世纪90年代以来，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竟争优势的有力武器。战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，战略管理的整体目标就是要形成企业持久的竟争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竟争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
参考文献
[1] 刘伊生.建筑企业管理[M].北京：北京交通大学出版社，2003.
[2] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
[3] 郑远挺，马丰宁，陈翔宇.我国建筑业的信息化研究[J].工业技术经济，2003，(2)：20-21.
关键词：建筑工程；项目管理；成本
0 前言
我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竟争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竟争。建筑工程的剧烈竟争，主要表现为对工程项目的竟争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。建筑施工企业在项目中标，接到施工任务时，建筑产品的价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。所以建筑施工企业在项目施工过程中，就必须以成本管理为核心，向成本要效益。采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。
1 建筑工程项目成本的相关概念及构成
建筑工程项目成本管理是指施工企业结合建筑本行业的特点，以施工过程中直接消耗为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。在建筑工程项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是上述四项目标经济效果的综合反映。因此，工程项目成本是工程项目管理的核心。
(1)按生产费用计入成本的方法划分，可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。所谓其它直接费是指直接费以外施工过程发生的其它费用。
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准各、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。它包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用等。
(2)按成本控制需要，从成本发生的时间来划分，可分为：预算成本、计划成本和实际成本。
工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的建筑、安装工程基础定额和山各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数，并按有关取费的指导性费率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本和评价实际成本的依据。
工程项目计划成本是指工程项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前预先计算的成本。如果计划成本做得更细、更周全，最终的实际成本降低的效果会更好。
实际成本是工程项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。不管计划成本做得怎么细致周全，如果实际成本未能很好及时得到编制，那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较，也无法得出真正成本的节约或超支，也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。所以，项目应在各阶段快速准确的列出各项实际成本，从计划与实际的对比中找出原因，并分析原因，最终找出更好的节约成本的途径。另外，将实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。
2 建筑工程项目成本管理的作用
项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而项目成本管理又是项目管理的重点。项目成本管理的作用主要表现为如下几个方面：
(1)工程项目成本管理是项目成功的关键。
工程项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念阶段，业主要进行投资估算，并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的；承包方要通过成本估算来获得具有竟争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目成本管理的范畴。
(2)有利于对不确定性成本的全而管理和控制。
受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本，它的数额大小以及发生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它發生的概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起，就构成了一个项目的总成本。由此可见，项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补，从而实现整个项目的成本管理目标。
3 我国建筑工程项目成本管理现状及存在的问题
中国当今尚处于经济发展的初期，有大量的工程等待建设，施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。工程项目是施工企业生产经营的前沿阵地，是企业管理的落脚点和企业经济效益的源头，抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目的。
目前，我国建筑工程项目成本管理普遍存在以下问题：
3.1 项目经理的成本意识较弱
目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找小出问题的症结，更提不出应对的措施。
3.2 缺乏成本的事前和事中控制
当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。
3.3 有些项目缺乏必要的成本管理环节
有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。
3.4 工程质量事故始终存在以及不能在有一效的控制之中
在一定程度上成为项目成本管理的巨大障碍。质量的失控意味着各级项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方而严重失控，导致质量的故障成本成几何级数上升，严重消耗了项目成本管理的已有一点点效益。
3.5 工程项目成本管理中严重缺乏风险应对机制
目前工程项目管理所而临的挑战和问题包括风险和诸多因素的不确定性，这些风险和不确定性产生于众多的相互作用的力量和变量、快速进步的技术、不断上升的成本压力、日益激烈的竟争、频繁的资源短缺和众多的利益团体的要求等等。风险及不确定因素的存在严重削弱了企业及所在项目的竟争能力，有时甚至是刚刚扬起的风帆又在风浪中折羽，缺乏风险应对机制严重制约了企业及所在项目的健康发展。
3.6 项目管理中缺乏科学决策机制的有力支持
项目建设过程中，投资缺乏民主和科学决策，随意性较强；不重视项目前期准各工作，不注重工程建设中应该遵循的科学程序，导致工序的不合理引起项目成本异常增加。
3.7 数据太多，信息不足，缺乏在信息技术方面的深度应用
计算机的应用相当多的还停留在文档的处理上。随着数据库技术的发展，各企业积累并存放了大量业务数据，但能够为企业提供辅助决策的信息太少，迫切需要改变目前现状。
综上所述，工程项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的问题。建筑施工企业而临激烈的市场竟争，只有建立同项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存与发展。
4 建筑工程项目成本管理的发展趋势
在项目资源管理信息化上是以科学管理为基础，运用信息技术优化项目资源配置，提高效率，降低成本，改进质量，完善营销，增强竟争能力。在项日组织机构与组织体系上，而临全球化市场竟争和我国入世后带来的挑战和压力的环境下，建立起现代企业制度，项目管理从传统、粗放式管理转向集约化与精细化管理，必须由宝塔型组织形式向扁平化发展，信息技术与网络时代下要求企业及项目的組织体系具有足够的柔性及适应能力。
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竟争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竟争优势。
扩宽信息技术在工程项目成本管理的应用渠道与应用深度，基于数据仓库与数据挖掘技术在其它行业成熟应用的示范，建立全面支持工程项目管理决策的分析型项目成本管理系统。技术的进步使得常规的施工技术在不断进步，甚至完全抛弃常规技术创造新的游戏规则；新兴的企业借助垄断的技术在市场竟争中占尽先机。
20世纪90年代以来，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竟争优势的有力武器。战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，战略管理的整体目标就是要形成企业持久的竟争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竟争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。
参考文献
[1] 刘伊生.建筑企业管理[M].北京：北京交通大学出版社，2003.
[2] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
[3] 郑远挺，马丰宁，陈翔宇.我国建筑业的信息化研究[J].工业技术经济，2003，(2)：20-21.