当高层经理抵制把人力资本作为组织最重要的资产对待来进行设计和管理组织时,会产生许多负面影响
　　
　　CEO们总在宣称人才是公司最重要的资产，经理们也认为他们的首要职责之一就是找到并开发合适的人才。然而现实中，多数公司的运营方式并不重视员工。
　　博斯咨询公司（原博思艾伦咨询公司）经过对众多企业的研究发现:如果你有兴趣建立一个把人作为有价值资产的组织，那么必须关注这三个关键领域，它们是:公司董事会、人力资源管理以及信息系统。
　　
　　不了解人力资源情况的董事们
　　
　　当公司评估人力资本时，董事会需要得到专家经验和必要的信息来了解组织各个层级的人才问题。因此，董事会应有至少一名成员对人力资源管理、组织效率、继任计划以及学习和开发相关的研究有着准确、全面、深刻的理解，这是公司进行有效人力资本管理的基础。
　　董事会成员还应该定期接收关于本公司人才状况以及如何开发和配置人才的信息。而且，董事会在人力资本上投入的时间至少应该和其在财务资本以及实物资本上投入的一样多。董事会应该在高管职位继任计划上多花些时间，因为对于组织的未来，没有什么比组织内是否拥有最高领导者的继任者更重要的了。
　　当我问及董事会成员依靠谁来获得人力资源方面的专家经验时，他们通常说是董事会里某位或某几位CEO。他们认为CEO们有相当多的管理经验，因此在人力资本方面一定也有经验。但CEO们很少在人力资源管理方面有深入的专业知识。这和财务对比可以发现:多数CEO管理财务资产的经验至少和管人的经验一样多，但是在董事会，他们却很少在财务资本问题上作出专家决策。总之，多数董事会缺乏为招募、开发和评估公司人才等设置战略方向所需的专家意见和信息。
　　
　　不足的人力资源投入
　　
　　在任何相信人力资本是其最重要資产的组织，理论上来说人力资源部门应该是其最重要的部门。但多数大公司的人力资源部门很少参与战略的制定。人力资源部门也几乎得不到相关人才、资源、以及成为战略、变革管理、组织设计以及人才管理等方面的专家资源所需的知识。甚至最好的人力资源部门也难以达到这个标准。百事可乐公司、通用电气以及IBM常被称为人力资源调配的领军者，但即便是这些公司也没有系统地让他们的高管人才进入到人力资源部门轮职。
　　人力资源部门应该由那些理解业务，以及了解人力资本战略和管理系统错综复杂性的人来任职，而不是仅由那些只计划在人力资源部门工作的人来担任。
　　很少有公司的人力资源项目接受类似于公司其他重要资产所用的某种分析和效力测试。人力资源部门通常缺乏真正的“决策科学”流程（一种权重选择和得出优化结果的分析方法）。
　　在人才管理和报酬方面尤其匮乏分析。人力资源通常不计算与报酬相关的重要决策的回报，比如如何分配股票期权，何时改变福利计划，以及如何建立业绩报酬计划。关于人力资本的决策没有完善的数据，其通常建立在随机的或是直觉的基础上。
　　
　　无用的信息系统
　　
　　不仅董事会和经理需要人力资本信息。如果公司的无形资产使其总市值不断增加，投资者要求和接收组织人力资本的信息也很有意义。
　　许多组织作了一些努力来揭示其人力资本的状况，但是很少制作定期更新的用于计量人力资本的记分卡，尤其是和财务绩效相关的。造成的结果是:不完善的战略规划，不恰当的继任计划以及不合理的人才使用。
　　当高层经理抵制把人力资本作为组织最重要的资产对待来进行设计和管理组织时，会产生许多负面影响。员工会感到受剥削以及被低估了，最好的人才会流动到别处，中等人才得不到发展使他们作出实际贡献，最糟糕的人才留下来把组织拖垮。