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摘要 领导对情境的阐释是一种意义给赋的过程，它会直接影响着下属对问题的知和工作动机。本文以員工创新奖的颁发过程为例，用质性研究方法，在前人研究基础之上，提炼并建构了领导与員工互动过程中的意义给赋系统。具体来看，领导在与員工互动过程中的意义给赋是通过其语言框定、行为示范、互动反馈来实现的，文中最后还用案例比较方法区分了在领导与員工互动的意义给赋系统差异下的影响效果异同。
关键词 领导 意义给赋 语言框定 行为示范 互动反馈
中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2011)07－0048－09
一、引言
多数情况下，我们会认为组织安排，譬如组织架构、流程设计、激励制度等影响着人们的工作动机和行为。在组织管理实践中，当领导在组织中提出一种主张或倡导一项思想时，人们首要考虑的是合理的奖惩制度和组织安排。组织中的领导们普遍认为只要有明确而充足的奖惩措施，自然会引导人们的工作行为去认同或接受这一倡议。但这一思路严重缺乏对“设计”之外的领导过程重要性的关注。因为按照社会学习理论的观念，领导的所作所为也会提供更现实的行为线索影响下属員工对组织安排如何执行的理解。例如，年初企业分解到各部门的战略性目标，部门领导是如何阐释、如何身体力行、又是如何与下属員工互动的，这些都将直接影响下属員工对此目标完成的信心和具体执行情况。
我们知道，員工的激励程度也无疑会受到领导对该任务的阐释以及提供的相关信息线索的影响。特别是在当今企业复杂多变的生存环境下，下属員工所面对的问题情境常比预想的要复杂，員工常会身陷“意义缺失”的状态，这时最需要来自领导的指引(Gioia et al.,1991)。领导与員工的互动过程就为下属提供了应该如何作为的重要线索。
一般来说，领导与員工的互动是通过沟通来实现的。Pondy(1978)曾经断言“领导就是一种语言游戏”。根据现代沟通理念，领导与員工的沟通，更强调的是員工的理解，而不是领导说了什么，因而，更多的时候其实领导“如何说”与“说什么”一样重要。我们知道，因为领导对任务的阐释会赋予情境一种特殊的意义，这种意义给赋将直接影响到員工的工作动机和行为。
本研究中，我们认为领导如何与下属沟通来达到下属的认同和支持，这是一个意义给赋的系统构建过程。在组织管理中，面对复杂和特定的问题情境，领导特殊的地位和身份，使其有责任自主形成一种对于问题情境的诠释并向下属传递，此即引发一个意义给赋的过程。当然，“意义”不是单纯的客体方面的事情，而是涉及主体与客体的关系和主体对客体的理解(秦光涛，1998)。在不确定的情境下，人们会倾向于从其它人那里找到正确思考、感受与行动的线索(Bandura，1977)，特别是那些有特殊地位／身份或被人尊敬的人。在组织架构中，领导常常被下属員工视为是对组织现有问题情境理解的最合适的参照人。
创新是企业获取竞争优势的重要来源之一，岗位创新常受到企业的鼓励和推崇，大部分企业都设有“创新奖”来鼓励員工的岗位创新行为，但企业的创新奖是如何发放的呢?它在企业中是否起到了应有的激励和榜样示范作用?在奖金数额一定的情况下，如何发奖能起到更好的激励作用?本研究我们以企业如何颁发创新奖为例，将从意义给赋的角度来考察领导的在颁发创新奖过程中的所作所为是如何影响下属的?如何刻画领导与下属的互动过程?若视领导对員工的影响为一个意义给赋过程，则这一系统构件如何?等等。
二、与員工互动中领导的意义给赋系统构成分析
1、研究材料
本研究所选的是一个企业颁发创新奖的事例，背景资料如下：
在NATA的车间里，員工们被集中在休息区来参加月度明星奖的颁发。公司主管麦伦向与会者宣布：当天产生了一个新奖——“冰箱奖”，主管麦伦点了員工“凯利”的名字，并让他到休息区的冰箱里看看有什么东西给他。員工凯利走到冰箱前，打开冰箱的门，伸手拿出里面的一个金属杆和圆筒，上面粘着一个信封。信是给凯利的，里面放着给他的奖金。麦伦让凯利拿着那些东西走到人群前面来。麦伦拿过那个金属杆和圆筒，并问大家讲述起一个故事。他说：有一天，当他走过车间时，看见凯利走向冰箱。他就想：“这家伙到底想干什么?上班时间，他到冰箱这儿来吊儿当、还是想吃冰箱里的冷饮?”结果上前一问才知道，当时凯利在工作是碰到一个问题：他无法把这个金属杆装进这个圆筒。凯利在想要是把这个放到冰箱里去，它会冷缩，这样，是否就可以把这个插进去了，而且，他一试的确见效了!麦伦转向凯利，用自己的胳膊搂着他的肩膀，再次表示了对凯利这个创意性工作的感谢。然后，他转向人群，将金属部件抓在手里，在空中晃着，用充满自豪和关爱的声音说：
“记住，零废品，伙计们，这就是为什么我们在这儿的原因。”
2、研究对象
此研究我们在一个职业经理人培训班上展开的，总共有35位在职管理者，他们都是企业中层以上管理者，年龄跨度为22～58岁，其中，女性，11人，占總人数的31.43％；男性，24人，占总人数的68.57％。
3、研究方法和步骤
首先，我们采用问卷与情境资料分析法，在给研究对象看了案例背景材料后，我们让每位被试做以下事情：
第一，这样发奖效果如何：(1)好，(2)不好；
第二，请陈述您的原因和理由；
第三，对于案例中您感受到的对效果产生影响的领导的所作所为有哪些，请用笔标注出来。
其次，我们对所有被试回答的第二个理由部分以及对此“效果产生影响的领导的所作所为”标注的情况进行分析和思考；
再次，我们采用文本挖掘技术对案例材料展开分析。我们把领导向下属颁布创新奖的过程视为一个意义给赋过程，而根据Brockner和Higgins(2001)的观点，领导作为“意义的制造者”，可能通过语言和符号的使用来影响其下属的动机，而且根据他们的观点，这种信息可以通过领导的日常表现的三个方面来传递：领导语言(语言框定)、行为示范(榜样树立)以及与下属的互动(反馈)。
最后，在上研究素材与分类基础上，对案例进行开放式的逐行编码，以识别领导影响下属的互动过程的系统构成。
4、研究分析与讨论
(1)研究问题分析
从回收的问卷来看，有32位管理者认为这种发放创新奖的方式“好”，占总数的91.43％，另外，有3位持不同意见，占总数的8.57％。(其中，1位持中立立场，他的理由是，“这种方式的确能鼓励員工用心仔细地琢磨来开拓工作思路，但顾虑的是，这种方式員工会不会接受这种当众夸奖的形式。”2位被试认为“不好”，占总数的5.71％。他们的理由是“发奖的数额太小，員工落差感会大。”)但无论如何，他们同时都承认“不可否认， 此种带有神秘的引导，很可能引好員工的好奇和关注。”由于这里，持中立与反对意见的个体对于情境的认知带有很强的主观色彩，而且他们对于这种发奖方式的新颖性都持肯定态度。因而，以下分析中，我们只专注于那些持肯定意见的管理者的看法与观点。
在对32份认同此发奖发式的回答进行统计分析后，我们对其所提出“好评”的理由以及在案例中把对此“效果产生影响的领导所作所为”标注的情况予以统计归纳，从激励设计、被提及的激励特色、以及激励效果三个方面进行分析，最后得出结论如下表1所示。这里发现所有的被试都不同程度地从语言框定、行为示范和互动反馈三个方面来去关注领导的所作所为，具体可见：在行为示范层面，主要强调其运用故事来树立榜样，这里就要表现出当时情境、问题处理态度、解决策略以及运用一些象征物等，从而起到更好的让人领悟的效果；在互动反馈层面，则更多地强调对員工的积极关注，个性化的員工道谢方式等；在语言框定层面，则主要是对创新奖的命名以及提出期望目标“零废品”，更好地阐释了公司的创新理念。
(2)与員工互动中领导的意义给赋系统构成提炼
通过对上述资料的研究分析，根据Brockner和Higgins(2001)的观点，我们在理论的高度从新对研究素材进行整理和分析，形成一种领导影响下属认知感受性的意义给赋系统，它主要由以下三个部分组成(正如下图1所示)：
1)领导对问题情境的主题框定(Framing)。这是领导意义给赋系统的“概念层面”信息。主题框定是指领导对不确定情境中关键问题和核心任务的理解和诠释。正如Fairhurst和Sarr(1996)指出看待事件或情境可能存在很多方式，主题框定选择并强调了情境中的一些方面而排斥其它，以至于意义或一组意义被选中和接受。领导将通过主题框定给予组织成員“什么是我理解这个世界的参照框架”(schutz and Luchmann，1975)。
领导主题框定涉及“目标定向”，即领导对问题情境理解后的方向性认知和判定，同时，框定中也包含着领导对未来发展可能结果的“期望”。主题框定即涉及关键问题和核心任务的认知，同时也反映着领导驾驭情境的判断和洞察，其中蕴含着对可能的实现路径、可达及水平等的预见。
2)领导的榜样示范(Modeling)。这是领导意义给赋系统的“行为层面”信息。它是领导把概念图式转化为行为图式的过程，它主要是领导通过榜样树立来向人们传达“做什么”或“如何做”的信息。
班杜拉(1986)认为：能干的榜样通过行为和行为表现出来的思维方式传递知识，并教给观察者应对环境要求的有效技能和策略。对于自己的能力持有一定信念的个体，会通过对榜样技能和策略的观察学习，将最初与榜样能力上的不同转化为最终的相同感(Shunk and Hanson,1989b，P143)。观察者可能通过观察榜样经过执着努力克服困难而获益(Kazdin,1973，P142)。
当然，在复杂活动中，通过言语把行为线索展示出来，这会比示范行为本身更有信息价值。正如班杜拉强调的：在对思维过程进行言语示范以传递认知技能的过程中，榜样要用语言表述自己如何运用认知计划和策略审题解题等等。它会帮助观察者更好地识别示范中所反映的规则和策略，习得解决问题时所用的思维技能，观察者一旦习得规则，就会运用它们产生超越原来所见所闻的新的行为(1986a，1933)。
因而，在这里，我们认为领导可以通过现场示范(直接)或讲述故事(间接)的方式提供思维方式和行为策略，从而为下属树立可资借鉴的榜样。
3)领导对下属的反馈(Feedback)。这是领导意义给赋系统的互动反馈信息。通常领导与員工的沟通是一个相互作用过程，它不会像传达命令或发布指示那样简单。这正如，人们在各种活动中，为达成特定目标或行为水平而奋斗，这些理想成就的获得是循序渐进的，绝非一蹴而就。那么，在这里就存在着领导给予下属互动反馈会对下属最终的问题解决产生不同影响的差异。
正如班杜拉认识到的：对行动当事人前期活动成就的社会评价予以不同的反馈，会影响到个人后继能力表现。这时社会评价(即所给予的反馈)关注个体所取得的进步，便强调了个人能力；若关注和远期目标的差距则突出了现有能力的不足(班杜拉，P146－147)。比如，某一个体的行为表现处于所选标准75％，“收获反馈”强调已经获得的75％的进步，而“缺陷反馈”则强调25％的不足。作为“收获”的反馈会支持自我效能发展，而按照“缺陷”来给予的反馈，虽然客观上与前者相同，但去倾向于削弱个人的自我效能感。Jourden于1991年曾做实验证明了这些效能的作用。研究中，人们管理一个虚拟的组织，并接受有关组织成就的反馈——以理想标准为参照，或是以进步率或是以久缺率来给予被试反馈。针对相同的成就，根据“行为表现提高”的评价反馈提高了效能信念和后继的成就水平；而集中于“前面的路还有多远”的评价反馈降低了个人效能感和成就。
这里，领导提供给下属反馈的性质可以分为积极关注(强调成长和进步)和消极关注(如错误和失败)。所谓“积极关注”就是在反馈中关注那些个体行动的的成长与进步方面，并运用综合的行为校正方式予以强化。而在这里，由于个性的差异，我们还强调要有“个性化关怀”，即领导用特殊的方式有针对性地去关心和爱护所要影响的下屬。
总之，领导通过意义给赋系统向下属提供一个认知参照系，从而引导下属对问题情境的理解，调整其认知感受性，进而产生相应的行为动机，如图1所示。
三、案例比较：不同企业“颁发创新奖”的意义给赋系统
我们将从意义给赋的角度把前一案例与以下企业创新奖颁发案例进行比较分析：
比较案例小张是一家民营食品生产企业的普通技术人員，他对生产工艺过程的改进方案提议被选中，荣获企业“创新奖”，企业在年终召开表彰大会。此次表彰大会，由党委书记主持。会议有多项议程，在总结本年度工作并展望下一年的发展战略及目标后，党委书记说：
“会议接下来一项议程是表彰先进工作者。我先说一下，这次评奖是在个人自愿审报以及厂专家评审小组的评估基础上产生出来的。根据大家申报资料，结合人力资源部对该同志的业绩考核情况，我们从不同的岗位上评选出先进工作者，其中选出创新奖1人，等等……”。进而，在介绍所设定的奖项后，党委书记继续说：“现在我代表公司向这些获奖者表示热烈地祝贺!接下来，我们请厂长亲自向他们颁发奖状和奖金，并与大家合影留念。”“下面，我会念获奖者名单，请大家都到主席台上来!”于是小张被点名请上主席台，厂长亲自颁了奖，还与小张等人一一握手，合影留念。
针对这两个案例事件，我们对其意义给赋系统进行了分析比较，具体内容见表2。通过分析，我们可以看到，两个案例在意义给赋的内容与效果方面都存在着明显差异。案例一关注发现创意明星，如何在本职工作上有所创新；案例二关注评选年度创新奖，如何被选中，胜出并获得奖金；于是，这样引导出来的参与者的认知感受性会：在案例一会给人一种感觉新鲜和趣味；案例二认为老套，没新意，这种意义给赋的差别将最终导致激励效果差异悬殊。
四、总结
在组织领导与下属沟通过程中，领导对问题情境的意义给赋将极大地影响着下属員工的对于领导意图的理解和认同程度。本研究以企业颁发创新奖为例，旨在研究领导与員工互动过程中，其所作所为的哪些方面影响着員工的后续行动方向和行为策略。
本研究结合Brockner和Higgins(2001)的理论构思，以某企业案例为背景，采用质性研究方法，通过对35位在职管理者的对相关问题的陈述材料进行分析整理，提炼出领导与下属員工互动中的三个方面：语言框定，涉及目标定向以未来期望；行为示范，通过自我示范或讲故事来提供相应的思维意识和行为策略榜样；互动反馈，提出相应的积极关注以及个性化关怀。文中最后，还用案例比较方式区分了在领导与員工互动的意义给赋系统差异下的影响效果异同。
本研究只是一个简单的概念模型的提出，这其中还有大量的作用规律和运行特征，比如，在管理现实中，管理者对问题情境的意义给赋是否会是几个构件都全备的?领导会根据何种问题情境特征来去调整其意义给赋系统?等等，有待于后续相应的实证研究继续考察。另外，本研究只是一个关于领导与員工互动过程的意义给赋模型，但是现实中，领导影响下属員工的行为和动机的方式是多方面的，比如，除了直接的互动作用之外，还会有组织安排或制度设计等方式，所以更复杂的领导意义给赋模型还有待于进一步开发。
关键词 领导 意义给赋 语言框定 行为示范 互动反馈
中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1674－1722(2011)07－0048－09
一、引言
多数情况下，我们会认为组织安排，譬如组织架构、流程设计、激励制度等影响着人们的工作动机和行为。在组织管理实践中，当领导在组织中提出一种主张或倡导一项思想时，人们首要考虑的是合理的奖惩制度和组织安排。组织中的领导们普遍认为只要有明确而充足的奖惩措施，自然会引导人们的工作行为去认同或接受这一倡议。但这一思路严重缺乏对“设计”之外的领导过程重要性的关注。因为按照社会学习理论的观念，领导的所作所为也会提供更现实的行为线索影响下属員工对组织安排如何执行的理解。例如，年初企业分解到各部门的战略性目标，部门领导是如何阐释、如何身体力行、又是如何与下属員工互动的，这些都将直接影响下属員工对此目标完成的信心和具体执行情况。
我们知道，員工的激励程度也无疑会受到领导对该任务的阐释以及提供的相关信息线索的影响。特别是在当今企业复杂多变的生存环境下，下属員工所面对的问题情境常比预想的要复杂，員工常会身陷“意义缺失”的状态，这时最需要来自领导的指引(Gioia et al.,1991)。领导与員工的互动过程就为下属提供了应该如何作为的重要线索。
一般来说，领导与員工的互动是通过沟通来实现的。Pondy(1978)曾经断言“领导就是一种语言游戏”。根据现代沟通理念，领导与員工的沟通，更强调的是員工的理解，而不是领导说了什么，因而，更多的时候其实领导“如何说”与“说什么”一样重要。我们知道，因为领导对任务的阐释会赋予情境一种特殊的意义，这种意义给赋将直接影响到員工的工作动机和行为。
本研究中，我们认为领导如何与下属沟通来达到下属的认同和支持，这是一个意义给赋的系统构建过程。在组织管理中，面对复杂和特定的问题情境，领导特殊的地位和身份，使其有责任自主形成一种对于问题情境的诠释并向下属传递，此即引发一个意义给赋的过程。当然，“意义”不是单纯的客体方面的事情，而是涉及主体与客体的关系和主体对客体的理解(秦光涛，1998)。在不确定的情境下，人们会倾向于从其它人那里找到正确思考、感受与行动的线索(Bandura，1977)，特别是那些有特殊地位／身份或被人尊敬的人。在组织架构中，领导常常被下属員工视为是对组织现有问题情境理解的最合适的参照人。
创新是企业获取竞争优势的重要来源之一，岗位创新常受到企业的鼓励和推崇，大部分企业都设有“创新奖”来鼓励員工的岗位创新行为，但企业的创新奖是如何发放的呢?它在企业中是否起到了应有的激励和榜样示范作用?在奖金数额一定的情况下，如何发奖能起到更好的激励作用?本研究我们以企业如何颁发创新奖为例，将从意义给赋的角度来考察领导的在颁发创新奖过程中的所作所为是如何影响下属的?如何刻画领导与下属的互动过程?若视领导对員工的影响为一个意义给赋过程，则这一系统构件如何?等等。
二、与員工互动中领导的意义给赋系统构成分析
1、研究材料
本研究所选的是一个企业颁发创新奖的事例，背景资料如下：
在NATA的车间里，員工们被集中在休息区来参加月度明星奖的颁发。公司主管麦伦向与会者宣布：当天产生了一个新奖——“冰箱奖”，主管麦伦点了員工“凯利”的名字，并让他到休息区的冰箱里看看有什么东西给他。員工凯利走到冰箱前，打开冰箱的门，伸手拿出里面的一个金属杆和圆筒，上面粘着一个信封。信是给凯利的，里面放着给他的奖金。麦伦让凯利拿着那些东西走到人群前面来。麦伦拿过那个金属杆和圆筒，并问大家讲述起一个故事。他说：有一天，当他走过车间时，看见凯利走向冰箱。他就想：“这家伙到底想干什么?上班时间，他到冰箱这儿来吊儿当、还是想吃冰箱里的冷饮?”结果上前一问才知道，当时凯利在工作是碰到一个问题：他无法把这个金属杆装进这个圆筒。凯利在想要是把这个放到冰箱里去，它会冷缩，这样，是否就可以把这个插进去了，而且，他一试的确见效了!麦伦转向凯利，用自己的胳膊搂着他的肩膀，再次表示了对凯利这个创意性工作的感谢。然后，他转向人群，将金属部件抓在手里，在空中晃着，用充满自豪和关爱的声音说：
“记住，零废品，伙计们，这就是为什么我们在这儿的原因。”
2、研究对象
此研究我们在一个职业经理人培训班上展开的，总共有35位在职管理者，他们都是企业中层以上管理者，年龄跨度为22～58岁，其中，女性，11人，占總人数的31.43％；男性，24人，占总人数的68.57％。
3、研究方法和步骤
首先，我们采用问卷与情境资料分析法，在给研究对象看了案例背景材料后，我们让每位被试做以下事情：
第一，这样发奖效果如何：(1)好，(2)不好；
第二，请陈述您的原因和理由；
第三，对于案例中您感受到的对效果产生影响的领导的所作所为有哪些，请用笔标注出来。
其次，我们对所有被试回答的第二个理由部分以及对此“效果产生影响的领导的所作所为”标注的情况进行分析和思考；
再次，我们采用文本挖掘技术对案例材料展开分析。我们把领导向下属颁布创新奖的过程视为一个意义给赋过程，而根据Brockner和Higgins(2001)的观点，领导作为“意义的制造者”，可能通过语言和符号的使用来影响其下属的动机，而且根据他们的观点，这种信息可以通过领导的日常表现的三个方面来传递：领导语言(语言框定)、行为示范(榜样树立)以及与下属的互动(反馈)。
最后，在上研究素材与分类基础上，对案例进行开放式的逐行编码，以识别领导影响下属的互动过程的系统构成。
4、研究分析与讨论
(1)研究问题分析
从回收的问卷来看，有32位管理者认为这种发放创新奖的方式“好”，占总数的91.43％，另外，有3位持不同意见，占总数的8.57％。(其中，1位持中立立场，他的理由是，“这种方式的确能鼓励員工用心仔细地琢磨来开拓工作思路，但顾虑的是，这种方式員工会不会接受这种当众夸奖的形式。”2位被试认为“不好”，占总数的5.71％。他们的理由是“发奖的数额太小，員工落差感会大。”)但无论如何，他们同时都承认“不可否认， 此种带有神秘的引导，很可能引好員工的好奇和关注。”由于这里，持中立与反对意见的个体对于情境的认知带有很强的主观色彩，而且他们对于这种发奖方式的新颖性都持肯定态度。因而，以下分析中，我们只专注于那些持肯定意见的管理者的看法与观点。
在对32份认同此发奖发式的回答进行统计分析后，我们对其所提出“好评”的理由以及在案例中把对此“效果产生影响的领导所作所为”标注的情况予以统计归纳，从激励设计、被提及的激励特色、以及激励效果三个方面进行分析，最后得出结论如下表1所示。这里发现所有的被试都不同程度地从语言框定、行为示范和互动反馈三个方面来去关注领导的所作所为，具体可见：在行为示范层面，主要强调其运用故事来树立榜样，这里就要表现出当时情境、问题处理态度、解决策略以及运用一些象征物等，从而起到更好的让人领悟的效果；在互动反馈层面，则更多地强调对員工的积极关注，个性化的員工道谢方式等；在语言框定层面，则主要是对创新奖的命名以及提出期望目标“零废品”，更好地阐释了公司的创新理念。
(2)与員工互动中领导的意义给赋系统构成提炼
通过对上述资料的研究分析，根据Brockner和Higgins(2001)的观点，我们在理论的高度从新对研究素材进行整理和分析，形成一种领导影响下属认知感受性的意义给赋系统，它主要由以下三个部分组成(正如下图1所示)：
1)领导对问题情境的主题框定(Framing)。这是领导意义给赋系统的“概念层面”信息。主题框定是指领导对不确定情境中关键问题和核心任务的理解和诠释。正如Fairhurst和Sarr(1996)指出看待事件或情境可能存在很多方式，主题框定选择并强调了情境中的一些方面而排斥其它，以至于意义或一组意义被选中和接受。领导将通过主题框定给予组织成員“什么是我理解这个世界的参照框架”(schutz and Luchmann，1975)。
领导主题框定涉及“目标定向”，即领导对问题情境理解后的方向性认知和判定，同时，框定中也包含着领导对未来发展可能结果的“期望”。主题框定即涉及关键问题和核心任务的认知，同时也反映着领导驾驭情境的判断和洞察，其中蕴含着对可能的实现路径、可达及水平等的预见。
2)领导的榜样示范(Modeling)。这是领导意义给赋系统的“行为层面”信息。它是领导把概念图式转化为行为图式的过程，它主要是领导通过榜样树立来向人们传达“做什么”或“如何做”的信息。
班杜拉(1986)认为：能干的榜样通过行为和行为表现出来的思维方式传递知识，并教给观察者应对环境要求的有效技能和策略。对于自己的能力持有一定信念的个体，会通过对榜样技能和策略的观察学习，将最初与榜样能力上的不同转化为最终的相同感(Shunk and Hanson,1989b，P143)。观察者可能通过观察榜样经过执着努力克服困难而获益(Kazdin,1973，P142)。
当然，在复杂活动中，通过言语把行为线索展示出来，这会比示范行为本身更有信息价值。正如班杜拉强调的：在对思维过程进行言语示范以传递认知技能的过程中，榜样要用语言表述自己如何运用认知计划和策略审题解题等等。它会帮助观察者更好地识别示范中所反映的规则和策略，习得解决问题时所用的思维技能，观察者一旦习得规则，就会运用它们产生超越原来所见所闻的新的行为(1986a，1933)。
因而，在这里，我们认为领导可以通过现场示范(直接)或讲述故事(间接)的方式提供思维方式和行为策略，从而为下属树立可资借鉴的榜样。
3)领导对下属的反馈(Feedback)。这是领导意义给赋系统的互动反馈信息。通常领导与員工的沟通是一个相互作用过程，它不会像传达命令或发布指示那样简单。这正如，人们在各种活动中，为达成特定目标或行为水平而奋斗，这些理想成就的获得是循序渐进的，绝非一蹴而就。那么，在这里就存在着领导给予下属互动反馈会对下属最终的问题解决产生不同影响的差异。
正如班杜拉认识到的：对行动当事人前期活动成就的社会评价予以不同的反馈，会影响到个人后继能力表现。这时社会评价(即所给予的反馈)关注个体所取得的进步，便强调了个人能力；若关注和远期目标的差距则突出了现有能力的不足(班杜拉，P146－147)。比如，某一个体的行为表现处于所选标准75％，“收获反馈”强调已经获得的75％的进步，而“缺陷反馈”则强调25％的不足。作为“收获”的反馈会支持自我效能发展，而按照“缺陷”来给予的反馈，虽然客观上与前者相同，但去倾向于削弱个人的自我效能感。Jourden于1991年曾做实验证明了这些效能的作用。研究中，人们管理一个虚拟的组织，并接受有关组织成就的反馈——以理想标准为参照，或是以进步率或是以久缺率来给予被试反馈。针对相同的成就，根据“行为表现提高”的评价反馈提高了效能信念和后继的成就水平；而集中于“前面的路还有多远”的评价反馈降低了个人效能感和成就。
这里，领导提供给下属反馈的性质可以分为积极关注(强调成长和进步)和消极关注(如错误和失败)。所谓“积极关注”就是在反馈中关注那些个体行动的的成长与进步方面，并运用综合的行为校正方式予以强化。而在这里，由于个性的差异，我们还强调要有“个性化关怀”，即领导用特殊的方式有针对性地去关心和爱护所要影响的下屬。
总之，领导通过意义给赋系统向下属提供一个认知参照系，从而引导下属对问题情境的理解，调整其认知感受性，进而产生相应的行为动机，如图1所示。
三、案例比较：不同企业“颁发创新奖”的意义给赋系统
我们将从意义给赋的角度把前一案例与以下企业创新奖颁发案例进行比较分析：
比较案例小张是一家民营食品生产企业的普通技术人員，他对生产工艺过程的改进方案提议被选中，荣获企业“创新奖”，企业在年终召开表彰大会。此次表彰大会，由党委书记主持。会议有多项议程，在总结本年度工作并展望下一年的发展战略及目标后，党委书记说：
“会议接下来一项议程是表彰先进工作者。我先说一下，这次评奖是在个人自愿审报以及厂专家评审小组的评估基础上产生出来的。根据大家申报资料，结合人力资源部对该同志的业绩考核情况，我们从不同的岗位上评选出先进工作者，其中选出创新奖1人，等等……”。进而，在介绍所设定的奖项后，党委书记继续说：“现在我代表公司向这些获奖者表示热烈地祝贺!接下来，我们请厂长亲自向他们颁发奖状和奖金，并与大家合影留念。”“下面，我会念获奖者名单，请大家都到主席台上来!”于是小张被点名请上主席台，厂长亲自颁了奖，还与小张等人一一握手，合影留念。
针对这两个案例事件，我们对其意义给赋系统进行了分析比较，具体内容见表2。通过分析，我们可以看到，两个案例在意义给赋的内容与效果方面都存在着明显差异。案例一关注发现创意明星，如何在本职工作上有所创新；案例二关注评选年度创新奖，如何被选中，胜出并获得奖金；于是，这样引导出来的参与者的认知感受性会：在案例一会给人一种感觉新鲜和趣味；案例二认为老套，没新意，这种意义给赋的差别将最终导致激励效果差异悬殊。
四、总结
在组织领导与下属沟通过程中，领导对问题情境的意义给赋将极大地影响着下属員工的对于领导意图的理解和认同程度。本研究以企业颁发创新奖为例，旨在研究领导与員工互动过程中，其所作所为的哪些方面影响着員工的后续行动方向和行为策略。
本研究结合Brockner和Higgins(2001)的理论构思，以某企业案例为背景，采用质性研究方法，通过对35位在职管理者的对相关问题的陈述材料进行分析整理，提炼出领导与下属員工互动中的三个方面：语言框定，涉及目标定向以未来期望；行为示范，通过自我示范或讲故事来提供相应的思维意识和行为策略榜样；互动反馈，提出相应的积极关注以及个性化关怀。文中最后，还用案例比较方式区分了在领导与員工互动的意义给赋系统差异下的影响效果异同。
本研究只是一个简单的概念模型的提出，这其中还有大量的作用规律和运行特征，比如，在管理现实中，管理者对问题情境的意义给赋是否会是几个构件都全备的?领导会根据何种问题情境特征来去调整其意义给赋系统?等等，有待于后续相应的实证研究继续考察。另外，本研究只是一个关于领导与員工互动过程的意义给赋模型，但是现实中，领导影响下属員工的行为和动机的方式是多方面的，比如，除了直接的互动作用之外，还会有组织安排或制度设计等方式，所以更复杂的领导意义给赋模型还有待于进一步开发。