论文部分内容阅读
贸易壁垒，利润空间下降，国内市场的迅速增长……无不吸引着原有的外向型企业纷纷把眼光瞄准了国内市场，外销转内销成为了外贸行业的一大热点。但是，热点背后更多的是转型的艰辛、迷茫、甚至失败。产品、品牌、渠道、销售方式、营销团队、内部管理……完全不同的市场，截然不同的操作手法，从外到内无疑是企业的一次蜕变与重生，而品牌和渠道则是重生的核心与关键。
在众多失败转型的阴霾下，贝发扛起了外销转内销的一面旗帜。通过品牌、渠道、产品的三重整合，正在一步步上演着从国际市场到国内市场的完美转身和蜕变。
全球前三·中国市场无名的尴尬
从1994年到2004年，贝发的成长轨迹代表了中国大部分制造型、外销型企业的成长路径。以OEM起家，以低价和低成本竞争取胜。规模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，对于大多数的中国消费者乃至渠道商而言，贝发还都是一个陌生品牌，专家不得不用“隐形冠军”来形容贝发现象。
和大多数外贸企业一样，贝发面临着由内到外的转型压力。必须要转型！跳出制造业，站在行业的角度去重新定位，这是关键！贝发集团总裁邱智铭曾说：“怎样去卖中国产品，研究这个问题，才是中国企业的出路。”
决策容易，艰难的是决策后的行动。对于转型后的贝发而言，同样面临着市场、产品、品牌、渠道等问题，贝发的困境其实也是外销转内销企业的缩影。
在产品方面，产品更新换代慢，新产品推出速度慢。产品组合差，产品品类不如竞品。同时价格与利润都缺乏竞争力，经销商和终端都未主推贝发产品。
在品牌方面，虽然贝发是全球前三的文具企业，但是在中国市场几乎没有多少消费者认知这个品牌。贝发对中国市场而言更多是渠道品牌（而且不是强势渠道品牌），而非市场品牌。
在渠道方面，网络覆盖不健全。以无锡为例，无锡代理商的下线网络约1500家，而经销贝发产品仅有40家，大部分都为空白市场。已有渠道销售能力差，几乎不动销。在终端，贝发无论是在产品的陈列还是在人员促销环节都不如晨光等竞争对手，终端销售能力不足。
产品无优势、品牌无认知、渠道多空白，还有诸如国内营销团队、营销管理体系等等问题，让转型初期的贝发步步艰辛。
蜕变·源于品牌运营商的华丽转身
产品、品牌、渠道是贝发开拓国内市场的3大关键障碍，也是贝发要取得成功转型的3大关键。
解决产品单一、品牌无名、渠道空白的问题，如果依靠传统的做产品、打品牌、建渠道的方式显然无法与原有的文具企业形成有效的竞争，在其他竞品先发优势的条件下无法完成产品、品牌与渠道的构建。打破常规才是转型关键。
奥运独家供应商成就了贝发非常规操作的契机。贝发一方面利用奥运品牌，整合上游的文具供应商成为贝发奥运文具产品的制造商，实现了产品的多元化，从单一笔过渡到整个文具行业产品的整合，在丰富产品线的同时，增强了与下游渠道的谈判力。另一方面，利用奥运终端以及奥运品牌的市场拉动力和丰富的产品线，将下游渠道商全部纳入贝发的渠道体系，通过产品输出、品牌输出、营销模式和管理的输出，实现各终端、各渠道的整合。
通过奥运向上整合供应商，解决产品问题，向下整合渠道商，解决渠道问题，同时利用奥运的品牌号召力，解决品牌认知问题。奥运的契机，整合的魄力，让贝发实现了一石三鸟，奠定了成功转型的基础。
百强合作·升级产品
贝发以产品整合为核心，整合了包括书写工具、耗材、办公家具等办公用品生产企业，打破了原有产品的单一和品类的不足，在增强产品线的同时，通过与上百个供应商实现产业联盟，打造国内全新的文具供应商航母模式，利用规模经济，实现整个供应链整体成本降低。另一方面，通过产业链的整合增强了和渠道上的谈判筹码，利用一站式购物的规模、低成本吸引渠道商加入，为渠道的拓展打下基础。上游供应商的办公用品全体系的整合最终形成了强势稳定的供应商体系，在解决产品问题的同时一定程度上解决了渠道的进入问题。
千家万店·精耕渠道
在渠道方面，确立了“以终端文具超市为载体，以集成供应链为手段，成为中国文具行业价值链的管理者”的战略目标，以及“经营一个文具产业、打造十个知名品牌、搭建百强企业平台、建设千家连锁分点、整合万家销售终端”的名为“个十百千万工程”的实务操作模式。
通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“分销一体化联盟”——联销体，创造新型的文具分销业态与合作方式。通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级。通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。
其创新分销模式如下图所示：
在建立分销渠道后，有选择地进入合适的终端并促进终端的动销才是贝发能否成功转型的关键。贝发的终端策略是：以产品集群展示为举措，以重点形象终端为驱动，以核心销售终端为重点，以加盟专卖店为核心，以创新性终端为补充。
在终端的开发和管理上，贝发从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发新模式的感兴趣程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定其重要主攻终端。并以此制定了终端五大级别分策略进入和管理。
优质终端 在批发市场中选择最好的档口、最大的店面进行陈列展示。在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现。奥运专卖店，完全以加盟店形式进行形象展示。文具连锁，主要以专区、专柜、专位形式进行展示。文具小店，主要以专柜、专位形式进行展示。文具大卖场，主要以专区、专柜展现。奥运特许店，部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示。批零兼营店，主要以专区、专柜进行展示。
次优终端 选择合适的B2B公司，全面进入礼品公司和教育系统超市，选择几家结成战略合作伙伴联盟建立大客户直营店。
一般终端 企业单位采购/学校团购方面抓住大中型企业、学校。选择性进入广告公司。选择具有全国影响力网站进入电子商务平台。选择三少数重点城市进入商场。抓住时机进入政府采购指定供应商。
可关注终端 选择连锁性礼品饰品店进入礼品、饰品店。选择地方性进入中小超市、便利店（连锁）。选择性进入杂货店（非连锁）。联合地方经销商力量共同操作“自建电子商务网络”。在旅游景点以礼品销售为主。
低关注终端 极少投入连锁服饰店，暂不进入火车站及火车上、票务公司、办公家具市场和3c市场。
这种主次分明的终端策略，使贝发集团的终端系统得到了全面的提升。同时，针对不同的终端类型，给予在终端形象展示、促销活动支持、促销人员支持、物料支持、宣传推广支持的不同力度，帮助终端动销。从而保证了贝发千家万店渠道体系的稳定。
事件行销·拉升品牌
无论是超女事件还是奥运供应商事件，贝发一次次利用事件制造眼球效应，引发了市场的关注。
事件行销最关键的不在于是否能抓住热点的事件，而在于是否能利用好热点事件，形成一整套体系化的传播推广，从而最大化地放大热点事件的效应，将事件本身与品牌进行完美的嫁接，实现品牌认知的提升。
在利用奥运事件提升贝发品牌认知方面，贝发紧紧围绕奥运的品质、奥运的速度、奥运的乐趣三个方面，将贝发品牌与奥运事件进行完美嫁接，从而保证了热点事件服务于品牌，而不是品牌与事件的两层皮效应。
在事件与品牌完美嫁接后，贝发整合传播首要解决的问题是——贝发在市场上的精彩“亮相”，给目标客户一个准确、全面、系统的精确和正面认知。贝发整合传播需要解决的核心要点是——围绕品牌核心价值向市场快速、全面、集中传播贝发的“贝发整体商业形象”。
贝发集团的品牌传播体系是基于品牌定位和核心价值，以消费者为受众核心，兼顾各方利益，以信息化为导向，结合客户关系管理思想而开展的以建立品牌形象为重点的高空传播和以促进实时销售为重点的低空传播互相整合的整合传播体系。
在传播方式的选择上，贝发以“使客户真正彻底地了解贝发企业的实力；进而获得用户对品牌的认可”为目标。通过提升品牌的知名度，从而升级为企业带动产品的一流品牌形象。
贝发用奥运杠杆整合中国的文具产业，通过奥运资源的强大吸附力，对上游供应商实施产业联盟，构建紧密型的供应链结合体，对下游用新的概念、新的产品、新的平台、新的模式来实施大规模、超速度、扁平化的渠道资源整合，使上下游和贝发一道共享奥运商机与未来中国新兴的文具市场整合后呈现出的硕大蛋糕。品牌、产品、渠道的完美整合，实现了贝发从外销到内销的完美蜕变与转型，也给予了正在内销转型中企业一些思考与启迪。
在众多失败转型的阴霾下，贝发扛起了外销转内销的一面旗帜。通过品牌、渠道、产品的三重整合，正在一步步上演着从国际市场到国内市场的完美转身和蜕变。
全球前三·中国市场无名的尴尬
从1994年到2004年，贝发的成长轨迹代表了中国大部分制造型、外销型企业的成长路径。以OEM起家，以低价和低成本竞争取胜。规模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，对于大多数的中国消费者乃至渠道商而言，贝发还都是一个陌生品牌，专家不得不用“隐形冠军”来形容贝发现象。
和大多数外贸企业一样，贝发面临着由内到外的转型压力。必须要转型！跳出制造业，站在行业的角度去重新定位，这是关键！贝发集团总裁邱智铭曾说：“怎样去卖中国产品，研究这个问题，才是中国企业的出路。”
决策容易，艰难的是决策后的行动。对于转型后的贝发而言，同样面临着市场、产品、品牌、渠道等问题，贝发的困境其实也是外销转内销企业的缩影。
在产品方面，产品更新换代慢，新产品推出速度慢。产品组合差，产品品类不如竞品。同时价格与利润都缺乏竞争力，经销商和终端都未主推贝发产品。
在品牌方面，虽然贝发是全球前三的文具企业，但是在中国市场几乎没有多少消费者认知这个品牌。贝发对中国市场而言更多是渠道品牌（而且不是强势渠道品牌），而非市场品牌。
在渠道方面，网络覆盖不健全。以无锡为例，无锡代理商的下线网络约1500家，而经销贝发产品仅有40家，大部分都为空白市场。已有渠道销售能力差，几乎不动销。在终端，贝发无论是在产品的陈列还是在人员促销环节都不如晨光等竞争对手，终端销售能力不足。
产品无优势、品牌无认知、渠道多空白，还有诸如国内营销团队、营销管理体系等等问题，让转型初期的贝发步步艰辛。
蜕变·源于品牌运营商的华丽转身
产品、品牌、渠道是贝发开拓国内市场的3大关键障碍，也是贝发要取得成功转型的3大关键。
解决产品单一、品牌无名、渠道空白的问题，如果依靠传统的做产品、打品牌、建渠道的方式显然无法与原有的文具企业形成有效的竞争，在其他竞品先发优势的条件下无法完成产品、品牌与渠道的构建。打破常规才是转型关键。
奥运独家供应商成就了贝发非常规操作的契机。贝发一方面利用奥运品牌，整合上游的文具供应商成为贝发奥运文具产品的制造商，实现了产品的多元化，从单一笔过渡到整个文具行业产品的整合，在丰富产品线的同时，增强了与下游渠道的谈判力。另一方面，利用奥运终端以及奥运品牌的市场拉动力和丰富的产品线，将下游渠道商全部纳入贝发的渠道体系，通过产品输出、品牌输出、营销模式和管理的输出，实现各终端、各渠道的整合。
通过奥运向上整合供应商，解决产品问题，向下整合渠道商，解决渠道问题，同时利用奥运的品牌号召力，解决品牌认知问题。奥运的契机，整合的魄力，让贝发实现了一石三鸟，奠定了成功转型的基础。
百强合作·升级产品
贝发以产品整合为核心，整合了包括书写工具、耗材、办公家具等办公用品生产企业，打破了原有产品的单一和品类的不足，在增强产品线的同时，通过与上百个供应商实现产业联盟，打造国内全新的文具供应商航母模式，利用规模经济，实现整个供应链整体成本降低。另一方面，通过产业链的整合增强了和渠道上的谈判筹码，利用一站式购物的规模、低成本吸引渠道商加入，为渠道的拓展打下基础。上游供应商的办公用品全体系的整合最终形成了强势稳定的供应商体系，在解决产品问题的同时一定程度上解决了渠道的进入问题。
千家万店·精耕渠道
在渠道方面，确立了“以终端文具超市为载体，以集成供应链为手段，成为中国文具行业价值链的管理者”的战略目标，以及“经营一个文具产业、打造十个知名品牌、搭建百强企业平台、建设千家连锁分点、整合万家销售终端”的名为“个十百千万工程”的实务操作模式。
通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“分销一体化联盟”——联销体，创造新型的文具分销业态与合作方式。通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级。通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。
其创新分销模式如下图所示：
在建立分销渠道后，有选择地进入合适的终端并促进终端的动销才是贝发能否成功转型的关键。贝发的终端策略是：以产品集群展示为举措，以重点形象终端为驱动，以核心销售终端为重点，以加盟专卖店为核心，以创新性终端为补充。
在终端的开发和管理上，贝发从“销量占比”、“形象优劣”、“利润贡献”、“贝发新模式的感兴趣程度”这四个纬度对29个终端类型进行综合评判，形成5个终端等级，确定其重要主攻终端。并以此制定了终端五大级别分策略进入和管理。
优质终端 在批发市场中选择最好的档口、最大的店面进行陈列展示。在全国及地方KA中，主要以店中店和专区的形式进行展现。奥运专卖店，完全以加盟店形式进行形象展示。文具连锁，主要以专区、专柜、专位形式进行展示。文具小店，主要以专柜、专位形式进行展示。文具大卖场，主要以专区、专柜展现。奥运特许店，部分特许店中贝发产品以店中店、专区形式进行展示。批零兼营店，主要以专区、专柜进行展示。
次优终端 选择合适的B2B公司，全面进入礼品公司和教育系统超市，选择几家结成战略合作伙伴联盟建立大客户直营店。
一般终端 企业单位采购/学校团购方面抓住大中型企业、学校。选择性进入广告公司。选择具有全国影响力网站进入电子商务平台。选择三少数重点城市进入商场。抓住时机进入政府采购指定供应商。
可关注终端 选择连锁性礼品饰品店进入礼品、饰品店。选择地方性进入中小超市、便利店（连锁）。选择性进入杂货店（非连锁）。联合地方经销商力量共同操作“自建电子商务网络”。在旅游景点以礼品销售为主。
低关注终端 极少投入连锁服饰店，暂不进入火车站及火车上、票务公司、办公家具市场和3c市场。
这种主次分明的终端策略，使贝发集团的终端系统得到了全面的提升。同时，针对不同的终端类型，给予在终端形象展示、促销活动支持、促销人员支持、物料支持、宣传推广支持的不同力度，帮助终端动销。从而保证了贝发千家万店渠道体系的稳定。
事件行销·拉升品牌
无论是超女事件还是奥运供应商事件，贝发一次次利用事件制造眼球效应，引发了市场的关注。
事件行销最关键的不在于是否能抓住热点的事件，而在于是否能利用好热点事件，形成一整套体系化的传播推广，从而最大化地放大热点事件的效应，将事件本身与品牌进行完美的嫁接，实现品牌认知的提升。
在利用奥运事件提升贝发品牌认知方面，贝发紧紧围绕奥运的品质、奥运的速度、奥运的乐趣三个方面，将贝发品牌与奥运事件进行完美嫁接，从而保证了热点事件服务于品牌，而不是品牌与事件的两层皮效应。
在事件与品牌完美嫁接后，贝发整合传播首要解决的问题是——贝发在市场上的精彩“亮相”，给目标客户一个准确、全面、系统的精确和正面认知。贝发整合传播需要解决的核心要点是——围绕品牌核心价值向市场快速、全面、集中传播贝发的“贝发整体商业形象”。
贝发集团的品牌传播体系是基于品牌定位和核心价值，以消费者为受众核心，兼顾各方利益，以信息化为导向，结合客户关系管理思想而开展的以建立品牌形象为重点的高空传播和以促进实时销售为重点的低空传播互相整合的整合传播体系。
在传播方式的选择上，贝发以“使客户真正彻底地了解贝发企业的实力；进而获得用户对品牌的认可”为目标。通过提升品牌的知名度，从而升级为企业带动产品的一流品牌形象。
贝发用奥运杠杆整合中国的文具产业，通过奥运资源的强大吸附力，对上游供应商实施产业联盟，构建紧密型的供应链结合体，对下游用新的概念、新的产品、新的平台、新的模式来实施大规模、超速度、扁平化的渠道资源整合，使上下游和贝发一道共享奥运商机与未来中国新兴的文具市场整合后呈现出的硕大蛋糕。品牌、产品、渠道的完美整合，实现了贝发从外销到内销的完美蜕变与转型，也给予了正在内销转型中企业一些思考与启迪。