孔子曾经对门下弟子说过一段话:“吾何执?执御乎?执射乎?吾执御矣。”意思是“我要驾车还是要射箭呢?”经过一番权衡后,选择了自己驾车。引申开来,射箭是靠自己的能力去做事,是一个精英人物,而驾车是靠马力,也就是驾驭资源做事,是一个统驭者。纵观我国历史,历朝历代的帝王都有一套属于自己的统驭之道。对于企业来讲,领导者更需要统驭之道。那么,企业家要怎样掌控自己的企业呢?要掌控企业,领导者需要具备什么素质?掌握哪些要领呢?所谓道分五层,所以,掌控企业起码要有“五略”。
　　
　　权威:利害的驱动
　　
　　我们常常说谈虎色变,令人闻风丧胆,靠的就是万兽之王的威慑力。敬而生畏,需要实力;威而不怒,需要实力;摄服于心,需要的还是实力。
　　在企业里,有的领导很柔和,有的很霸道,有的很独裁,有的却很民主,那么,到底是做善良的羊还是做残暴的狼呢?其实都不对,要做仁慈的狮子,它能吃人,但它更有威慑力。所以,领导越大,越是和颜悦色,越是有权力的人就越是特别的和蔼,然而,和蔼的领导却让员工敬畏。这个畏就是不怒自威,因为他能够决定员工的命运。这种威慑不仅仅来源于他的职位,更源于他牢牢地控制着这个企业的实力。
　　企业与员工之间存在着利害关系。企业领导者有权力决定员工的去或留,有权力决定下属职位的升降奖惩等等,种种的利害驱动就是企业领导者掌控企业的首备策略。
　　“权威是以服从为前提的。”一百多年前,恩格斯就对权威进行了阐述。那么,领导者如何让员工自愿服从呢?关键是领导魅力与艺术。“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”在企业中,领导的实质是一种影响力,通过领导者的魅力让下属心甘情愿追随,参与到队伍中一起干。
　　
　　人事:人力的调配
　　
　　企业频频出现员工跳槽现象,是不是企业的人事管理制度出了问题?那么,该怎样进行人力资源调配呢?
　　日本索尼公司创始人盛田昭夫在与职员的就餐交谈中,发现公司人力资源调配上存在问题,便进行了人事管理制度改革。从那之后,索尼公司每周出版一次内部小报,在上面刊登各部门的“求人广告”,有意向的职员可以去应聘,而且上司无权干涉。另外,公司原则上每隔两年让员工调换一次工作。对于那些干劲十足的员工,公司主动给他们施展才华的机会。通过人力资源的调配,公司职员可以找到自己满意的位置,开始在岗位上尽心尽职。这样一来,员工离职跳槽的现象减少了,公司保住了优秀人才,为企业发展保障了强有力的后盾。
　　在全球化知识竞争的市场经济中,得人才者得天下。对于企业而言,构建科学的人力资源管理体系,实现人事的合理调配,营造适合人才的发展空间,让员工在适合的位置上发挥最大的效能,才能实现企业利益最大化。
　　
　　技巧:方法的改善
　　
　　合理有效的激励可以提高员工的积极性,达到事半功倍。
　　韩国某大型公司的一个清洁工,平时最不为人所关注,甚至被人忽略,但是他却在一天晚上能与偷窃公司保险箱的小偷进行殊死搏斗。事后,他道出了令人意想不到的原因,他说:“当公司总经理经过我身边时,总会不时地赞美我,‘你扫的地真干净’。”就是这么轻轻一句话,清洁工的价值就得到了认可,也甘心为企业效力。
　　作为企业的管理层,不要吝啬你的赞美。赞美是对员工行为的肯定,是一种胜于薪资奖励的奖赏与鼓励。在企业管理中,激励已经成为必备的核心内容。赞美其实是正激励(正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术。)的表现,通过各式各样的奖赏,对其行为表示肯定,进而鼓励员工持续保持充足的干劲儿。
　　哈罗德·孔茨却认为除了正激励外,企业管理还需要负激励。正如他所说的:“害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级或其他惩罚也是有力的激励因素。”由此可见,负激励主要是惩罚,否定其不符合规范的行为,抑制这种行为的继续发生。在企业管理中,适度的负激励更能激发员工的敬业心和责任心。
　　然而,有时候行动比语言更重要。亚科卡任美国克莱斯勒公司经理时,当时公司一盘散沙,在员工身上看不到干劲儿。在公司最困难的时候,亚科卡主动将自己的年薪由100万美元减至1000美元。亚科卡的以身作则,让很多的员工受到了感染,于是,大家团结一致,积极工作。半年后,克莱斯勒公司一跃成了资产上亿的跨国公司。
　　可见,对不同的人要用不同的方法,这是一门艺术,就看企业领导者如何运用好这门技巧了。
　　
　　制度:规则的引导
　　
　　“法莫如显”。早在两千多年前,法家思想的集大成者韩非子就給现代企业管理指明了一个方向。正所谓国有国法,家有家规,一个企业也必须制定完善的规章制度,并且要让员工清楚地了解相关制度的内容,使其成为员工在工作中的行为规范。
　　用规则来引导员工的行为,才能达到企业管理的目标,进而才能实现企业的经营发展战略。那么,企业的制度该怎么设置呢?把企业的规章制度,如果做一个分类的话,一般性的规章制度是一个层面,作业流程是一个层面,企业宪章会又是一个层面。
　　一般性的规章制度是企业公开宣布的群体行为规则,是对企业全体员工的行为规范,告诉员工该做什么,不该做什么。具体地说,一个企业的规章制度是调节企业内部员工与员工、员工与资本所有者、员工与管理者、管理者与资本所有者之间关系的各种社会规则。它是一个多层次的制度体系,包括企业产权制度、分配制度和管理制度等内容。有了制度,我们该怎么做呢?这需要作业流程来告诉我们。所以,流程比一般规章制度的层面会更高一些。
　　作业流程就是作业的规范和步骤。它分为三部分:第一,检查企业的作业流程里有没有缺损。第二,检查有没有多余的程序。我们发现,很多的开发商经常说,过五关,斩六将,其实说的就是繁复的审批工程。比如说,要开发一个地方的土地,需要盖几百个公章,真的就管住了吗?并没有,审批的环节越多,财富的流失就越多。第三,检查前后顺序是否有变化。比如,有些企业的财务制度是先交给老板批示,但是因为老板很忙,或者不是很细心,他们一般会很快签字通过。但是,接下来财务把关的时候,发现了不合理的地方,这时候就会很为难。这就需要在请款之前,财务要先把关,查处错误和不合理之处。在企业管理中,改善业务流程就意味着提高效率。
　　企业的宪章。是企业游戏规则的所有基本制度,或者说是企业的“宪法”。没有企业宪章,任何一项制度,包括财务制度、人力资源制度都是盲目的。为什么这样说?因为宪章对企业运作的理念和基本原则,作出了详细的规定。比方说,人力资源制度里规定,不培养人的管理者不予提拔,那员工的晋升就很难去解决,因为没有设立一个具体的指标。然而,当具体规定培养一个三星级的或者一个四星级的员工会达到怎样一个水平的时候,他们也就有了基本依据。所以,企业宪章是很重要的。
　　无规矩不成方圆。制度是约束行为、促进规范的一味良药。有了这味良药,企业才不会出岔子。所以,每个企业都有自己的“天条”,企业中的任何人触犯了都要接受惩罚。但是“天条”能否起到预期中的效应,关键在于员工遵循与否,这就涉及到心智问题。
　　
　　心智:心智的改变
　　
　　至今,世界上有1/3的人口信仰基督教,为什么会有那么多的拥护者和追随者?原因在于统一的信仰。对于企业而言,给予员工统一信仰的就是企业文化。
　　一个企业如果没有良好的企业文化,没有真正的统一理念,带来的将是“投名状”之伤。
　　《投名状》作为一档贺岁大片,讲述的是清军与太平天国天军战争中,三个约法三章的兄弟反目成仇的故事。
　　是什么让兄弟无视当初的约法?是价值观的冲突,是理念的不同,是心智的改变。所谓“志不同,道不合,不相为谋”,观念不同,即使是一纸契约也无法将他们捆绑在一起。可见,心智在契约之上。
　　对于企业而言,心理契约只能解决企业草创时期的“基本温饱问题”,却不能解决主要成员之间价值观冲突的根源性问题,更不能解决企业发展中所存在的问题。企业不会停滞在契约层面,这是企业发展的本性所决定的。作为企业领导者,要与时俱进,并不断对企业主要成员进行培训再教育,统一认识,统一思想,归同价值观,从契约层面上的统一,上升到企业文化层面上的统一。
　　企业文化是检验企业综合竞争力的试金石。虽然它不能直接产生经济效益,但这只无形的手却能将企业管理深入人心,形成强劲的凝聚力,从而提高企业竞争能力。那么,如何培育企业文化并发挥其核心作用?古人说:“小智者谋事,中智者用法,大智者治心”。企業文化培育的最终目的就是要让员工有共同的价值观。
　　治人治心,当以教化为本。归纳为四点:信、解、行、证。当然,这四点并非一条直线,而是一种循环。由正信,而求慧解,由实践,而得证明,从而认可企业文化。之后信心倍增,再进行深入的理解,在履行的过程中再次反省,企业文化就会更加的深入人心。总结这四步,就可以归纳出企业文化的十六字令:“耳濡目染、心领神会、身体力行、言传身教”。
　　相信企业文化。目染耳濡,不学以能。企业文化的培育,植入阶段,在于耳濡目染间,让员工自觉接受并相信企业文化。企业文化是什么?没有一个载体把这种抽象的东西给具体化,是很难弄明白的。所以,要将企业的文化提炼出来,让员工去看,让员工去唱,慢慢植入员工大脑。
　　有的人说提炼这些没用,反对企业文化上墙,编歌,说企业文化体现在行动中,搞这些是形式主义。但是在企业文化植入期就需要看得见、听得到的东西,这样,企业文化才能深入人心。相信不等于理解,相信企业文化,还要了解企业文化,在植入之后要将使企业文化升华作为重点。
　　了解企业文化。企业文化进入成长期后,关键在于心领神会。放在墙上,唱在嘴里还不够,必须让员工去解析、理解,才能吃得透,吃得准,吃得深。
　　践行企业文化。企业文化,不仅是说、是唱,进入结果期后,最重要的还是身体力行,体现到具体的行动上来。只有善行善心而没有行动,是不可能有结果的。同样,员工对企业没有付出的时候,对企业是没有感情的。当他为这个企业流过泪,流过汗,甚至流过血以后,他自然会爱这个企业。所以,当企业遇到困难遇到问题的时候,一定要求员工以实际行动来支持企业,参与到里面来,献计献策,这样就培养了员工对企业的关心度。
　　证悟企业文化。一根小小的柱子,一截细细的链子,拴得住一头千斤重的大象,这不荒谬吗?可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人,在大象还是小象的时候,就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上,无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎,直到长成了大象,可以轻而易举地挣脱链子时,也不再挣扎。小象是被链子绑住,而大象则是被习惯绑住。我们培育企业文化就是培养员工身上的行为习惯。行为习惯的养成可以通过培训、宣讲的方法来实现,其中,最有效的方法,就是老员工的言传身教。他们是发酵的酵母,有了这些人的话,可以一顶十,所以,老员工要起到传教士的作用,传承企业文化。IBM的管理理念是不管你是红色的还是黄色的,到了IBM都要变成蓝色的,那谁做染料呢?肯定是老员工。
　　在企业管理中,权威、制度、人事、技术和心智组成了企业家掌控企业的五个智慧方略,其中,最根本的是心智的改变。结合利害的驱动、规则的引导、人力的调配和方法的改善,企业需要重点对员工进行心智的改变。