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【摘要】 本文从理论的角度浅谈了项目管理的策划和分解过程,包括项目管理的策划内容、目标分解的原则、方法、标准,目标分解后的运行等,并以工程管理实例加以描述,其目的是让监理人员走向项目管理后,对项目管理的程序有个初步了解和认识。
【关键词】 项目管理;策划;目标;分解
【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123(2013)02-008-02
1前言
建设工程的项目管理体系虽已起步,但目前尚处在探索阶段,不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践,在总结中不断完善,在探索中不断提升,方可从中寻找到项目管理的捷径,赢得效益。万事开头难,当一个项目管理的任务刚刚承接后,走好第一步,便奠定了这个项目的管理方向,为今后实施管理中减少走弯路,顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。
2项目管理策划分析
项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成,通过项目策划和项目管理控制,以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线(也可将安全文明施工目标划入主线)。围绕这三大目标的实现,在项目管理正式启动前,项目管理部经理(管理部总负责人)就应围绕此三大目标的实现进行策划,牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中,往往前期策划不充分,不周密,而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题,杜绝此类矛盾的产生,最有效的办法就是组织实施前进行细统策划,制定项目管理策划大纲,并作为项目管理实施过程中的指导文件。
3项目管理策划工作内容
项目管理策划内容并无序可循,建设项目实施策划内容涉及的范围和深度,在理论实践中并没有统一规定,应视项目的特点而制定,常见内容见下图:
图一:项目管理策划内容
3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分,由本单位人员组成的管理部门,如前期服务部、招标采购部、工程管理部等,组成一个项目管理机构,其总指挥即项目管理部经理,下设部门经理。
图二:项目管理部组织机构
3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充,将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展,也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门,再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工,其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表,其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心,规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。
3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知,项目管理涉及众多工作,其中就必然产生数量庞大的工作流程,依据建设项目管理的任务,项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等,每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门,还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门,如施工总承包、设计、勘察、监理……。
下图以工程造价流程中的子流程——工程款支付流程为例进行说明。
图三:子目标分解流程图
4目标分解分析
完成了整个项目管理实施前的所有策划工作,即明确了该项目所要达到的预期目标,目标一明确,就得将其进行系统消化,即分解,通俗点讲,就是落实到每个部门,直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责,分工协作,部门经理围绕总目标开展工作,部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容,其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标,不能按期交付,不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔,再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作,最终按时交出一幅精美的作品,即该项目管理宣告成功。
4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求:①目标分解应按整分并合原则进行,也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的均要体现总体目标,并保证总体目标的实现;②子目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现;③目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等;④各子目标在内容与时间上要协调、平衡,并同步的发展,不影响总体目标的实现;⑤各子目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。
4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。
4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量,由该项目管理经理(PM经理)确定分解方案下达到各部门,各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理,有利于推行PM经理负责制,容易使目标形成一个完整的体系,但也有缺陷,对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解,容易造成某些目标难以落实下去,让下级察觉到这项目标是上级制定的,因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。
4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论,最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责,项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一,但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一,其商谈过程比较长,但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。 4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准,将总目标(又称一级目标)分解,就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推,一级一级的分解下去,从而形成一个“目标……手段”链。同时,自上而下又是逐级保证的过程,不但构成了目标体系,且各级目标的实现也落到实处。
图四:目标分解标准网络
5目标分解后的运行
目标分解后,形成一个整体的目标分解表,这个分解表掌握在项目管理经理手中,其目的是统筹掌握目标运行的情况,检查落实目标运行力度,监督目标运行过程中的速度,对不能按期完成的子目标进行汇总,如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析,提出纠偏,重新进行目标分解,但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。
5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”,部门经理对项目管理经理签订,小组负责人对部门经理签订,部门成员对小组负责人签订,做到在总目标的框架下,每个参与项目管理的成员均有职责,均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性,在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制,用经济杠杆促进目标的实现。
5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况,提交部门经理;部门经理组织小组负责人进行分析,将分析数据提交项目管理部经理;项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告,提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总,可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如:小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。
5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响,而制约目标运行轨道的正常通行,常见的有:工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时,应组织部门经理分析原因症结,提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变,如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现,如:工期延期、造价增加等,则应由项目管理部与项目业主达成共识,形成备忘,重新编制总体目标。如不是主线上的偏移,则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正,如压缩子目标,子子目标的运行周期(进度)、投入(资金)等。项目管理合同签定时,更应明确项目总目标的偏移百分比,因为有些不利因素不是在实施之前能预估的(如:造价控制在±?%之内,工期控制在±?天之内等)。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。
6项目实例
2010年我公司承接了某大型拆迁安置房工程的项目管理,工作范围起于项目立项,终于项目保修期结束。在工程实施前,项目管理部经理组织拟定的部门经理,邀请公司专家组成员,共同参与编制了《XXXXX项目管理策划书》,包括内容有:项目概况、项目部门建设管理、项目前期协调与管理、项目计划管理、项目采购管理、供方管理、项目质量目标及管理、项目工期目标及管理、项目投资目标及管理、项目风险管理、文件管理、会议制度、环境管理、现场安全文明目标及管理、紧急文件处理程序、项目管理部计划、项目目标分解及运行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程维保程序及管理等。并根据策划书《策划书》中的四大主线目标进行了细致全面的目标分解,形成项目管理总体目标1份,部门目标4份,小组目标8份,个人目标37份(37名参管人员)。4个总体目标中(工期、质量、造价、交付)中分解成139个子目标,518个子子目标值,形成了上下贯通、左右衔接、部门分工协作、化整为零的目标网络。由于有如此目标的周密分解,这个项目经过一年半的项目管理实施,其总体目标圆满完成,四大主线目标均在控制范围之内:造价控制在投资规划中,实现按期交付,质量目标达到市优,9个标段均创下省文明工地。
7结语
一个项目只有通过精心、细致、周密的策划,方可明确各子项目管理目标,在策划过程中尽可能预估实施过程中的风险,考虑众多不利因素及方方面面的干扰,在制定了整体目标后,即着手将总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的工程,目标分解是明确目标责任的前提,是总体目标实现的基础。分解后的子目标、子子目标就是一颗颗大小不一、色彩不一,但材质相同的珠子,串连起来后就是一个精美的项链,这个项链就是通过策划、目标分解、分工协作后制造出的产品。目标分解的目的就是:人人有事干,人人有任务,人人有责任,人人有目标。
【关键词】 项目管理;策划;目标;分解
【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123(2013)02-008-02
1前言
建设工程的项目管理体系虽已起步,但目前尚处在探索阶段,不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践,在总结中不断完善,在探索中不断提升,方可从中寻找到项目管理的捷径,赢得效益。万事开头难,当一个项目管理的任务刚刚承接后,走好第一步,便奠定了这个项目的管理方向,为今后实施管理中减少走弯路,顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。
2项目管理策划分析
项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成,通过项目策划和项目管理控制,以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线(也可将安全文明施工目标划入主线)。围绕这三大目标的实现,在项目管理正式启动前,项目管理部经理(管理部总负责人)就应围绕此三大目标的实现进行策划,牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中,往往前期策划不充分,不周密,而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题,杜绝此类矛盾的产生,最有效的办法就是组织实施前进行细统策划,制定项目管理策划大纲,并作为项目管理实施过程中的指导文件。
3项目管理策划工作内容
项目管理策划内容并无序可循,建设项目实施策划内容涉及的范围和深度,在理论实践中并没有统一规定,应视项目的特点而制定,常见内容见下图:
图一:项目管理策划内容
3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分,由本单位人员组成的管理部门,如前期服务部、招标采购部、工程管理部等,组成一个项目管理机构,其总指挥即项目管理部经理,下设部门经理。
图二:项目管理部组织机构
3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充,将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展,也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门,再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工,其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表,其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心,规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。
3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知,项目管理涉及众多工作,其中就必然产生数量庞大的工作流程,依据建设项目管理的任务,项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等,每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门,还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门,如施工总承包、设计、勘察、监理……。
下图以工程造价流程中的子流程——工程款支付流程为例进行说明。
图三:子目标分解流程图
4目标分解分析
完成了整个项目管理实施前的所有策划工作,即明确了该项目所要达到的预期目标,目标一明确,就得将其进行系统消化,即分解,通俗点讲,就是落实到每个部门,直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责,分工协作,部门经理围绕总目标开展工作,部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容,其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标,不能按期交付,不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔,再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作,最终按时交出一幅精美的作品,即该项目管理宣告成功。
4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求:①目标分解应按整分并合原则进行,也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的均要体现总体目标,并保证总体目标的实现;②子目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现;③目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等;④各子目标在内容与时间上要协调、平衡,并同步的发展,不影响总体目标的实现;⑤各子目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。
4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。
4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量,由该项目管理经理(PM经理)确定分解方案下达到各部门,各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理,有利于推行PM经理负责制,容易使目标形成一个完整的体系,但也有缺陷,对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解,容易造成某些目标难以落实下去,让下级察觉到这项目标是上级制定的,因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。
4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论,最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责,项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一,但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一,其商谈过程比较长,但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。 4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准,将总目标(又称一级目标)分解,就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推,一级一级的分解下去,从而形成一个“目标……手段”链。同时,自上而下又是逐级保证的过程,不但构成了目标体系,且各级目标的实现也落到实处。
图四:目标分解标准网络
5目标分解后的运行
目标分解后,形成一个整体的目标分解表,这个分解表掌握在项目管理经理手中,其目的是统筹掌握目标运行的情况,检查落实目标运行力度,监督目标运行过程中的速度,对不能按期完成的子目标进行汇总,如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析,提出纠偏,重新进行目标分解,但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。
5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”,部门经理对项目管理经理签订,小组负责人对部门经理签订,部门成员对小组负责人签订,做到在总目标的框架下,每个参与项目管理的成员均有职责,均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性,在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制,用经济杠杆促进目标的实现。
5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况,提交部门经理;部门经理组织小组负责人进行分析,将分析数据提交项目管理部经理;项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告,提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总,可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如:小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。
5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响,而制约目标运行轨道的正常通行,常见的有:工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时,应组织部门经理分析原因症结,提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变,如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现,如:工期延期、造价增加等,则应由项目管理部与项目业主达成共识,形成备忘,重新编制总体目标。如不是主线上的偏移,则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正,如压缩子目标,子子目标的运行周期(进度)、投入(资金)等。项目管理合同签定时,更应明确项目总目标的偏移百分比,因为有些不利因素不是在实施之前能预估的(如:造价控制在±?%之内,工期控制在±?天之内等)。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。
6项目实例
2010年我公司承接了某大型拆迁安置房工程的项目管理,工作范围起于项目立项,终于项目保修期结束。在工程实施前,项目管理部经理组织拟定的部门经理,邀请公司专家组成员,共同参与编制了《XXXXX项目管理策划书》,包括内容有:项目概况、项目部门建设管理、项目前期协调与管理、项目计划管理、项目采购管理、供方管理、项目质量目标及管理、项目工期目标及管理、项目投资目标及管理、项目风险管理、文件管理、会议制度、环境管理、现场安全文明目标及管理、紧急文件处理程序、项目管理部计划、项目目标分解及运行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程维保程序及管理等。并根据策划书《策划书》中的四大主线目标进行了细致全面的目标分解,形成项目管理总体目标1份,部门目标4份,小组目标8份,个人目标37份(37名参管人员)。4个总体目标中(工期、质量、造价、交付)中分解成139个子目标,518个子子目标值,形成了上下贯通、左右衔接、部门分工协作、化整为零的目标网络。由于有如此目标的周密分解,这个项目经过一年半的项目管理实施,其总体目标圆满完成,四大主线目标均在控制范围之内:造价控制在投资规划中,实现按期交付,质量目标达到市优,9个标段均创下省文明工地。
7结语
一个项目只有通过精心、细致、周密的策划,方可明确各子项目管理目标,在策划过程中尽可能预估实施过程中的风险,考虑众多不利因素及方方面面的干扰,在制定了整体目标后,即着手将总目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的工程,目标分解是明确目标责任的前提,是总体目标实现的基础。分解后的子目标、子子目标就是一颗颗大小不一、色彩不一,但材质相同的珠子,串连起来后就是一个精美的项链,这个项链就是通过策划、目标分解、分工协作后制造出的产品。目标分解的目的就是:人人有事干,人人有任务,人人有责任,人人有目标。